Everyday mistakes can devastate you

Everyday mistakes can devastate your bottom line. Learn how to create a quality culture by following these proven tips.
JUNE 25, 2014 According to a study covered in a recent Harvard Business Review article, companies with highly developed quality cultures spend, on average, $350 million less annually fixing mistakes than companies with poorly developed ones.
The research, which was commissioned by CEB—an advisory firm of more than 60 multinational companies—revealed that employees who ranked their companies in the top-quintile in terms of quality made 46 percent fewer mistakes in their daily work than employees in bottom-quintile companies.
The High Price of Everyday Mistakes

In the survey employees reported that it takes about two hours to correct a mistake. Assuming an hourly wage of $42.55 (the median for CEB client companies), a bottom-quintile quality firm with 26,300 employees (the median head count) spends nearly $774 million a year to resolve errors, many of them preventable. Top-quintile firms, on the other hand, spend about $424 million annually.
The report’s authors, CEB directors Ashwin Srinivasan and Bryan Kurey, suggested a broad rule of thumb: For every 5,000 employees, moving from the bottom to the top-quintile would save a company $67 million annually.
Creating a Culture Around Quality

Given this tremendous financial impact, CEB sought to identify the key attributes of an effective culture of quality. Contrary to popular belief, offering monetary incentives, training and sharing best practices failed to do the job. Rather, it was this constellation of factors that proved to be the most critical:
Walk the talk. It’s one thing for leaders to say that quality is important, but are they really willing to stand up for that viewpoint? In the face of everyday business challenges, will they make the decision for quality performance? If they do, they are much more likely to be successful at embedding quality into the culture.
Create credible messaging that's not one-size-fits-all. Quality means different things to different people, and one size does not fit all. For example, some people are motivated by customer satisfaction, while others are all about the cost savings. The quality message must be delivered by someone employees trust and believe in, so rather than forcing one direction on everyone, top-quintile organizations encourage front-line managers to choose the message for their employees.
Foster peer involvement. The study’s authors report that too much top-down involvement destroys authenticity, but not enough sends the message to employees that the initiative need not be taken seriously. The goal is to balance leadership engagement with peer engagement, prompting employees to develop and execute their own ideas for quality improvements as business circumstances change, and to take collective pride in their individual and departmental accomplishments.
Empower employees to use their best judgment. In quality-driven cultures, employees are free to apply their own judgment to situations that fall outside the rules. However, before workers can be empowered, they need to understand how quality relates to their jobs, and they have to be willing to raise concerns if certain rules detract from their ability to pursue quality. This collection of behaviors places communication responsibility both on the employer and the employee.
If the financial incentives aren’t enough to persuade you that quality-infused cultures are the way to go, I’ve also observed that they are more stable, cohesive and dynamic. A focus on quality provides a “reason for being” that your people can rally around. It showcases a caring and ethical attitude that makes employees want to try harder and do more.
Read more articles on company culture

Kết quả (Việt) 1:

Hàng ngày sai lầm có thể tàn phá dòng dưới cùng của bạn. Tìm hiểu làm thế nào để tạo ra một nền văn hóa chất lượng bằng cách làm theo những lời khuyên này đã được chứng minh.25 tháng 6 năm 2014 theo một nghiên cứu được bảo hiểm trong một bài viết gần đây của Harvard Business Review, công ty với phát triển cao chất lượng văn hóa chi tiêu, Trung bình, 350 triệu đô la ít hơn hàng năm sửa chữa những sai lầm so với các công ty với kém phát triển những người. Nghiên cứu được ủy nhiệm của CEB-một công ty tư vấn của công ty đa quốc gia hơn 60-tiết lộ rằng nhân viên xếp hạng công ty của họ ở đầu trang-quintile về chất lượng thực hiện sai lầm 46 phần trăm ít hơn trong công việc hàng ngày của họ so với các nhân viên trong công ty dưới cùng-quintile. Mức giá cao của hàng ngày sai lầmTrong các cuộc khảo sát nhân viên báo cáo rằng nó mất khoảng hai giờ để sửa chữa một sai lầm. Giả sử một mức lương giờ của $42.55 (trung bình cho công ty khách hàng CEB), một công ty chất lượng dưới cùng-quintile với 26,300 nhân viên (trung bình đầu tính) dành gần $774 triệu một năm để giải quyết lỗi, nhiều người trong số họ có thể ngăn ngừa. Công ty hàng đầu-quintile, mặt khác, chi tiêu khoảng $424 triệu mỗi năm.Tác giả của báo cáo, giám đốc CEB au Srinivasan và Bryan Kurey, gợi ý một nguyên tắc nhỏ rộng: cho mỗi nhân viên 5.000, di chuyển từ phía dưới để đầu-quintile sẽ tiết kiệm một công ty 67 triệu USD mỗi năm. Tạo ra một nền văn hóa xung quanh thành phố chất lượngCho tác động tài chính to lớn này, CEB đã tìm cách để xác định các thuộc tính quan trọng của một nền văn hóa hiệu quả của chất lượng. Trái ngược với niềm tin phổ biến, cung cấp ưu đãi tiền tệ, đào tạo và chia sẻ thực tiễn tốt nhất không thực hiện công việc. Thay vào đó, nó là này chòm sao của yếu tố được chứng minh là quan trọng nhất:Đi bộ nói chuyện. Đó là một điều cho nhà lãnh đạo để nói rằng chất lượng là quan trọng, nhưng họ đang thực sự sẵn sàng đứng lên cho quan điểm đó? Khi đối mặt với những thách thức kinh doanh hàng ngày, họ sẽ làm cho các quyết định cho hiệu suất chất lượng? Nếu họ làm, họ có nhiều hơn nữa khả năng để thành công ở nhúng chất lượng vào các nền văn hóa.Tạo ra đáng tin cậy nhắn tin đó không phải là cỡ. Chất lượng có nghĩa là những thứ khác nhau để những người khác nhau, và một kích thước không phù hợp với tất cả. Ví dụ, một số người đang thúc đẩy bởi sự hài lòng của khách hàng, trong khi những người khác là tất cả về các khoản tiết kiệm chi phí. Thông báo chất lượng phải được gửi bởi một nhân viên tin tưởng và tin tưởng vào, vì vậy chứ không phải là buộc một hướng trên tất cả mọi người, top-quintile tổ chức khuyến khích những người quản lý để chọn thư cho nhân viên của họ.Thúc đẩy sự tham gia của ngang nhau. Tác giả của nghiên cứu báo cáo rằng quá nhiều sự tham gia trên xuống phá hủy tính xác thực, nhưng không đủ gửi thư cho nhân viên các sáng kiến không cần được thực hiện nghiêm túc. Mục đích là để cân bằng lãnh đạo cam kết với cam kết ngang nhau, khiến cho nhân viên phát triển và thực hiện ý tưởng riêng của họ để cải thiện chất lượng như sự thay đổi hoàn cảnh kinh doanh, và tập thể tự hào về thành tích cá nhân và phòng ban của họ.Trao quyền cho nhân viên sử dụng bản án tốt nhất của họ. Trong nền văn hóa chất lượng lái xe, nhân viên được tự do để áp dụng bản án của riêng của họ với các tình huống nằm ngoài các quy tắc. Tuy nhiên, trước khi người lao động có thể được trao quyền, họ cần phải hiểu làm thế nào chất lượng liên quan đến công việc của họ, và họ có thể sẵn sàng để nâng cao mối quan tâm nếu quy tắc nhất định làm giảm khả năng của mình để theo đuổi chất lượng. Bộ sưu tập này của hành vi đặt trách nhiệm giao tiếp về nhà tuyển dụng và nhân viên.Nếu các ưu đãi tài chính không phải là đủ để thuyết phục bạn rằng nền văn hóa chất lượng truyền là con đường để đi, tôi cũng đã quan sát rằng họ là ổn định hơn, gắn kết và năng động. Một tập trung vào chất lượng cung cấp một lý do"vì" mà người dân của bạn có thể cuộc biểu tình xung quanh. Nó giới thiệu một thái độ chăm sóc và đạo đức làm cho nhân viên muốn thử khó hơn và làm nhiều hơn nữa.Đọc bài viết thêm về văn hóa công ty

Kết quả (Việt) 2:

Sai lầm hàng ngày có thể tàn phá những dòng dưới cùng của bạn. Tìm hiểu làm thế nào để tạo ra một nền văn hóa chất lượng bằng cách làm theo những lời khuyên này đã được chứng minh.
25 Tháng Sáu 2014 Theo một nghiên cứu được trình bày trong một bài báo Harvard Business Review gần đây, các công ty có nền văn hóa chất lượng phát triển cao chi tiêu, trung bình, dưới $ 350,000,000 hàng năm sửa chữa sai lầm hơn các công ty với những người kém phát triển.
Các nghiên cứu được thực hiện bởi CEB-một công ty tư vấn của hơn 60 công ty đa quốc gia, tiết lộ rằng nhân viên của họ xếp hạng các công ty trong top-nhóm về chất lượng thực hiện ít sai sót nhất 46 phần trăm trong công việc hàng ngày của họ hơn so với nhân viên trong công ty dưới nhóm.
Giá cao của sai lầm Everyday Trong các nhân viên điều tra cho biết phải mất khoảng hai giờ để sửa chữa một sai lầm. Giả sử lương theo giờ của $ 42,55 (trung bình cho các công ty khách hàng CEB), một công ty có chất lượng dưới nhóm với 26.300 nhân viên (tính trung bình đầu) chi gần $ 774,000,000 một năm để giải quyết lỗi này, nhiều người trong số họ có thể phòng ngừa. . Các hãng hàng đầu-nhóm, mặt khác, chi tiêu khoảng $ 424,000,000 hàng năm tác giả của báo cáo, CEB giám đốc Ashwin Srinivasan và Bryan Kurey, đề nghị một quy luật rộng của ngón tay cái: Đối với mỗi 5.000 lao động, di chuyển từ dưới lên trên nhóm sẽ tiết kiệm một công ty 67.000.000 $ mỗi năm. Hình thành văn hóa chất lượng Khoảng Do tác động tài chính to lớn này, CEB tìm cách xác định những thuộc tính quan trọng của một nền văn hóa có hiệu quả về chất lượng. Trái ngược với niềm tin phổ biến, cung cấp các ưu đãi tiền tệ, đào tạo và thực hành tốt nhất chia sẻ thất bại trong việc thực hiện công việc. Thay vào đó, nó là chòm sao này của các yếu tố đó được chứng minh là quan trọng nhất: Đi bộ buổi nói chuyện. Đó là một điều cho các nhà lãnh đạo nói rằng chất lượng là quan trọng, nhưng họ thực sự sẵn sàng để đứng lên cho quan điểm đó? Trong khi đối mặt với những thách thức kinh doanh hàng ngày, họ sẽ đưa ra quyết định cho hiệu suất chất lượng? Nếu họ làm, họ có nhiều khả năng thành công ở chất lượng nhúng vào nền văn hóa. Tạo tin nhắn đáng tin cậy mà không phải một-size-fits-all. Chất lượng có nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau, và một kích thước không phù hợp với tất cả. Ví dụ, một số người được thúc đẩy bởi sự hài lòng của khách hàng, trong khi những người khác là tất cả về các khoản tiết kiệm chi phí. Các tin chất lượng phải được cung cấp bởi nhân viên có người tin tưởng và tin tưởng, cho nên thay vì buộc một hướng về tất cả mọi người, tổ chức hàng đầu nhóm khuyến khích các nhà quản lý ở tuyến đầu để lựa chọn các thông điệp cho nhân viên của họ. Sự tham gia ngang hàng Foster. Tác giả của nghiên cứu báo cáo rằng quá nhiều sự tham gia của trên xuống phá hủy tính xác thực, nhưng không đủ sẽ gửi thông báo cho các nhân viên chủ động không cần phải được thực hiện nghiêm túc. Mục đích là để cân bằng sự tham gia của lãnh đạo với sự tham gia của đồng đẳng, thúc đẩy nhân viên để phát triển và thực hiện ý tưởng của mình để cải thiện chất lượng như hoàn cảnh kinh doanh thay đổi, và tôi tự hào trong tập cá nhân của họ và những thành tựu của khoa. Trao quyền cho nhân viên sử dụng phán đoán tốt nhất của họ. Trong nền văn hóa chất lượng điều khiển, người lao động được tự do áp dụng bản án của riêng họ với các tình huống nằm ngoài các quy tắc. Tuy nhiên, trước khi người lao động có thể được trao quyền, họ cần phải hiểu như thế nào về chất lượng liên quan đến công việc của họ, và họ phải sẵn sàng để nâng cao mối quan tâm nếu các quy tắc nhất định làm giảm đi khả năng của mình để theo đuổi chất lượng. Bộ sưu tập này của hành vi đặt trách nhiệm truyền thông cả về sử dụng lao động và người lao động. Nếu các khuyến khích tài chính là không đủ để thuyết phục bạn rằng nền văn hóa chất lượng-truyền là con đường để đi, tôi đã quan sát thấy rằng họ cũng là ổn định hơn, gắn kết và năng động. Tập trung vào chất lượng cung cấp một "lý do để được" mà người ta có thể tập hợp xung quanh. Nó giới thiệu một thái độ quan tâm và đạo đức mà làm cho người lao động muốn cố gắng hơn nữa và làm nhiều hơn nữa. Đọc bài viết thêm về văn hóa công ty