IntroductionMergers and acquisition

Introduction
Mergers and acquisitions are increasing in North America as organizations try to enhance
their competitive advantage and expand their operations. But despite optimistic
expectations, corporate mergers and acquisitions frequently fail: ‘at best, only half of all
mergers and acquisitions meet initial financial expectations’ (Cartwright and Cooper 1993a,
57). Mergers and acquisitions are undertaken on the assumption that ‘the combined
company will have greater value than the two companies alone’ (Mirvis and Marks 1992,
69). Why, then, is the failure rate so high?
Companies do pay considerable attention to financial and strategic issues during mergers
and acquisitions, but they frequently neglect human resource issues. The role of people and
the organizational cultures is often placed in a marginal position, and most of the energy is
invested in strategic and financial planning. It will be argued here that problems of human
resources and organizational cultures should, however, be given a high priority, along with
strategic issues, to increase the likelihood of a successful combination.
Organizational Culture
Differences in the two organizational cultures involved in a merger or acquisition and how
they are managed are crucial to the success or failure of the process. An organizational culture is comprised of ‘the patterns of shared beliefs and values that give the members of an
institution meaning, and provide them with the rules for behaviour in their organization’
(Davis 1984, 1). The culture is not generally recognized within organizations, because ‘basic
assumptions and preferences guiding thought and action tend to operate at a preconscious
level’ (Sathe 1985, 30). Nevertheless, this preconscious level affects many areas within the
organization, including, ‘performance, cooperation, decision making, control,
communication, commitment, perception and justification of behaviour’ (31).
Strong Versus Weak Cultures
Three elements determine the strength of corporate culture.
1. The number of shared beliefs, values, and assumptions. The higher the number
of shared assumptions, the ‘thicker’ the culture. In ‘thin’ cultures, there are few
commonly held assumptions and values.
2. The number of employees who accept, reject, or share in the basic beliefs,
values, and assumptions. If employee acceptance is high, a strong corporate
culture will emerge.
3. The higher the number of shared beliefs, values and assumptions, the stronger
the culture of the organization. (Nahavandi and Malekzadeh 1993, 19)
In addition, a homogenous and tenured workforce contributes to cultural strength: ‘surviving the good and bad times together [makes] the employees a close-knit group’
(Ingols and Myers 1992, 269). Finally, a smaller, centrally located organization is likely
to have a stronger organizational culture than one which is larger and geographically
dispersed (Nahavandi and Malekzadeh 1993, 21), since employee interaction is more
frequent and informal in a smaller and centrally located organization.
Once a corporate culture is established, it provides employees with identity and stability, which in turn provide the corporation with commitment. On the other hand, a strong
culture, with well-ordered values, beliefs, and assumptions may hinder efforts at change,
especially in a merger or takeover. Much will depend on the type of merger and the
compatibility between the two organizations’ cultures.

Kết quả (Việt) 1:

Giới thiệuVụ sáp nhập và mua lại đang gia tăng ở Bắc Mỹ như tổ chức cố gắng nâng cao của họ cạnh tranh lợi thế và mở rộng hoạt động của họ. Nhưng dù lạc quan sự mong đợi, công ty sáp nhập và mua lại thường xuyên thất bại: ' tốt nhất, chỉ có một nửa của tất cả vụ sáp nhập và mua lại ban đầu tài chính kỳ vọng (Cartwright và Cooper 1993a, đáp ứng. 57). vụ sáp nhập và mua lại được thực hiện trên giả định rằng ' các kết hợp công ty sẽ có giá trị lớn hơn so với hai công ty một mình ' (Mirvis và nhãn hiệu 1992, 69). tại sao, sau đó, là tỷ lệ thất bại cao như vậy?Công ty phải đáng kể quan tâm đến vấn đề tài chính và chiến lược trong quá trình sáp nhập và mua lại, nhưng họ thường xuyên bỏ bê các vấn đề nguồn nhân lực. Vai trò của người và các nền văn hóa tổ chức thường được đặt ở một vị trí biên, và đa số năng lượng là đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược và tài chính. Nó sẽ được cho ở đây rằng các vấn đề của con người tài nguyên và nền văn hóa tổ chức nên, Tuy nhiên, được cung cấp một ưu tiên cao, cùng với vấn đề chiến lược, để tăng khả năng của một sự kết hợp thành công.Tổ chức văn hóaSự khác biệt trong hai văn hóa tổ chức tham gia vào một sáp nhập hoặc mua lại và làm thế nào họ được quản lý quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của quá trình. Một nền văn hóa tổ chức bao gồm ' mô hình chia sẻ niềm tin và giá trị cho các thành viên của một cơ sở giáo dục có nghĩa là, và cung cấp cho họ với các quy tắc cho hành vi trong tổ chức của họ ' (Davis 1984, 1). Các nền văn hóa không nói chung được công nhận trong các tổ chức, bởi vì ' cơ bản giả định và sở thích hướng dẫn tư tưởng và hành động có xu hướng hoạt động ở một preconscious mức độ ' (Sathe năm 1985, 30). Tuy nhiên, mức preconscious này ảnh hưởng đến nhiều khu vực trong vòng các tổ chức, bao gồm, ' hiệu suất, hợp tác, đưa ra quyết định, kiểm soát, thông tin liên lạc, cam kết, nhận thức và biện minh của hành vi ' (31).Mạnh so với nền văn hóa yếuBa yếu tố xác định sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp.1. số lượng được chia sẻ niềm tin, giá trị, và giả định. Số giả định được chia sẻ, những dày hơn các nền văn hóa. Trong văn hóa 'mỏng', có rất vài thường tổ chức các giả định và giá trị.2. số lượng nhân viên chấp nhận, từ chối hoặc chia sẻ trong Đức tin cơ bản, giá trị, và giả định. Nếu nhân viên chấp nhận là cao, một mạnh mẽ công ty văn hóa sẽ nổi lên.3. cao hơn số lượng được chia sẻ niềm tin, giá trị và giả định, mạnh mẽ hơn các nền văn hóa của tổ chức. (Nahavandi và Malekzadeh năm 1993, 19)Ngoài ra, một lực lượng lao động đồng nhất và giảng dạy góp phần vào sức mạnh văn hóa: 'sống sót tốt và xấu thời gian với nhau [làm] các nhân viên một nhóm' (Ingols và Myers năm 1992, 269). Cuối cùng, một tổ chức nhỏ hơn, vị trí trung tâm có khả năng để có một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ hơn so với một mà là lớn hơn và địa lý phân tán (Nahavandi và Malekzadeh 1993, 21), kể từ khi nhân viên tương tác là thêm thường xuyên và không chính thức trong một tổ chức nhỏ hơn và vị trí trung tâm.Một khi một nền văn hóa công ty được thành lập, nó cung cấp nhân viên với nhận dạng và ổn định, đến lượt nó cung cấp cho Tổng công ty cam kết. Mặt khác, một mạnh mẽ văn hóa, với giá trị tốt đã ra lệnh, niềm tin và giả định có thể cản trở nỗ lực vào sự thay đổi, đặc biệt là trong một sáp nhập hay tiếp quản. Phần lớn sẽ phụ thuộc vào loại sáp nhập và các khả năng tương thích giữa hai tổ chức văn hóa.

Kết quả (Việt) 2:

Giới thiệu
Sáp nhập và mua lại đang gia tăng ở Bắc Mỹ như các tổ chức cố gắng để nâng cao
lợi thế cạnh tranh của họ và mở rộng hoạt động của mình. Nhưng dù lạc quan
kỳ vọng, sáp nhập và mua lại doanh nghiệp thường xuyên thất bại: "lúc tốt nhất, chỉ có một nửa của tất cả các
vụ sáp nhập và mua lại đáp ứng mong đợi tài chính ban đầu '(Cartwright và Cooper 1993a,
57). Sáp nhập và mua lại được thực hiện trên các giả định rằng "kết hợp
công ty sẽ có giá trị lớn hơn so với hai công ty một mình '(Mirvis và Marks 1992,
69). Tại sao, sau đó, là tỷ lệ thất bại rất cao?
Các công ty không chú ý đáng kể đến các vấn đề tài chính và chiến lược trong quá trình sáp nhập
và mua lại, nhưng họ thường xuyên bỏ bê vấn đề về nguồn nhân lực. Vai trò của con người và
các nền văn hóa tổ chức thường được đặt ở một vị trí biên, và hầu hết năng lượng được
đầu tư trong kế hoạch chiến lược và tài chính. Nó sẽ được tranh luận ở đây là vấn đề của con người
tài nguyên và văn hóa tổ chức nên, tuy nhiên, được ưu tiên cao, cùng với các
vấn đề chiến lược, để tăng khả năng của một sự kết hợp thành công.
Văn hóa tổ chức
khác nhau trong hai nền văn hóa tổ chức có liên quan đến việc sáp nhập hay mua lại và làm thế nào
chúng được quản lý là rất quan trọng cho sự thành công hay thất bại của quá trình. Một nền văn hóa tổ chức bao gồm 'các mô hình của niềm tin và giá trị chung mà cung cấp cho các thành viên của một
ý nghĩa tổ chức, và cung cấp cho họ với các quy tắc hành vi trong tổ chức của họ'
(Davis năm 1984, 1). Các nền văn hóa thường không được công nhận trong các tổ chức, bởi vì "cơ bản
giả định và hướng dẫn các sở thích tưởng và hành động có xu hướng hoạt động ở một preconscious
cấp '(Sathe 1985, 30). Tuy nhiên, mức độ preconscious này ảnh hưởng đến nhiều khu vực trong các
tổ chức, bao gồm cả ", hiệu suất, hợp tác, việc ra quyết định, kiểm soát,
thông tin liên lạc, cam kết, nhận thức và biện minh về hành vi '(31).
Mạnh so với các nền văn hóa Yếu
Ba yếu tố quyết định sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp .
1. Các số niềm tin được chia sẻ, các giá trị, và giả định. Số càng cao
của các giả định chia sẻ, 'dày' văn hóa. Trong nền văn hóa 'mỏng', có vài
giả định và các giá trị thường được tổ chức.
2. Số lượng nhân viên chấp nhận, từ chối, hoặc chia sẻ trong các cơ sở tín ngưỡng,
giá trị, và giả định. Nếu chấp nhận người lao động là cao, một công ty mạnh mẽ
văn hóa sẽ nổi lên.
3. Số càng cao của niềm tin được chia sẻ, các giá trị và các giả định, mạnh mẽ hơn
các nền văn hóa của tổ chức. (Nahavandi và Malekzadeh 1993, 19)
Ngoài ra, một lực lượng lao động đồng nhất và tenured góp phần vào sức mạnh văn hóa: 'sống sót trong thời gian tốt và xấu với nhau [làm cho] các nhân viên của một nhóm gắn bó'
(Ingols và Myers 1992, 269). Cuối cùng, một tổ chức thuộc Trung ương nằm nhỏ hơn có khả năng
để có một văn hóa tổ chức mạnh hơn một mà là lớn và địa lý
phân tán (Nahavandi và Malekzadeh 1993, 21), kể từ khi sự tương tác của nhân viên là hơn
thường xuyên và không chính thức trong một tổ chức nhỏ hơn và nằm ở trung tâm.
Một khi một văn hóa doanh nghiệp được thành lập, nó cung cấp cho người lao động với bản sắc và sự ổn định, do đó cung cấp cho các công ty với cam kết. Mặt khác, một mạnh mẽ
văn hóa, với các giá trị cũng ra lệnh, niềm tin, và các giả định có thể cản trở các nỗ lực thay đổi,
đặc biệt là trong việc sáp nhập hoặc mua lại. Phần lớn sẽ phụ thuộc vào loại sáp nhập và
khả năng tương thích giữa các nền văn hóa hai tổ chức '.