thought to reduce salesperson role

thought to reduce salesperson role conflict (Onyemah 2008, Teas 1983, Walker, Churchill, and Ford 1975) and role ambiguity (Behrman and Perreault 1984, Singh and Rhoads 1991) as salespeople apparently become more familiar with role expectations and how to deal with conflicting demands. Additionally, salespeople who have an internal locus of control are likely to experience less role conflict (Behrman and Perreault 1984) and less ambiguity (Singh and Rhoads 1991) than those with an external locus of control. Individuals with an internal locus of control believe they have the power to influence events in their environment. As such, they tend to be more informed about their role and task environment than do those with an external locus of control (Singh and Rhoads 1991). Finally, salespeople high in self‐efficacy tend to experience less role stress (Mulki, Lassk, and Jaramillo 2008). “Self‐ efficacy” relates to an individual's belief in their ability to perform a certain task. Salespeople's confidence in the ability to perform their job is likely to extend to their confidence in understanding role expectations and in effectively dealing with different role demands. Such findings support research showing that salespeople who tend to confront situations head‐on and who tend to transform situations into opportunities are less vulnerable to the effects of role stressors (Onyemah 2008).
Salespeople's level of job involvement also impacts their job stress. Individuals who are involved with their job identify psychologically with it, consider work to be very important, and are impacted personally by it (Dubinsky and Hartley 1986). This involvement leads salespeople to have a clearer grasp of role expectations. As such, highly involved salespeople tend to experience less ambiguity (Dubinsky and Hartley 1986). Furthermore, male salespeople tend to experience less ambiguity than female salespeople (Singh and Rhoads 1991).
10.2.5 Consequences of Role Conflict and Role Ambiguity
Three decades of research indicate that higher levels of role conflict and role ambiguity are generally detrimental to the salesperson and the organization. In (p. 262) our review of sixteen studies over this period, a consistent finding is that salesperson job satisfaction can be increased by diminishing salesperson role conflict (e.g. Bagozzi 1978, Behrman and Perreault 1984, Johnston et al. 1990, Brown and Peterson 1993, Sager 1994, Singh 1998, Jaramillo et al. 2006, Jones, Chonko, Rangarajan, and Roberts 2007). There is also an inverse relationship between role ambiguity and job satisfaction, as indicated in twenty studies over the past three decades (e.g. Busch and Bush 1978, Teas 1980, Hafer and McCuen 1985, Rhoads, Singh, and Goodell 1994, MacKenzie et al. 1998, Johlke et al. 2000, Jaramillo et al. 2006, Singh 1993).
Likewise, both role conflict (Brown and Peterson 1993, Jones et al. 2007, Michaels et al. 1988, MacKenzie, Podsakoff, and Ahearne 1998, Singh 1998) and role ambiguity (Michaels et al. 1988, Johnston et al. 1990, Rhoads, Singh, and Goodell 1994, Agarwal and Ramaswami 1993, MacKenzie, Podsakoff, and Ahearne 1998, Singh 1998, Johlke et al. 2000) are inversely related to organizational commitment. Further, role ambiguity can lead to increased work alienation in which salespeople psychologically detach from their work, give little effort, and focus on extrinsic rewards (Michaels et al. 1988). Although there is little evidence linking role conflict directly to turnover intention (Jones et al. 2007, Nonis, Sager, and Kumar 1996), there is strong support for a positive relationship between role ambiguity and turnover intention (Busch and Bush 1978, Singh and Rhoads 1991, Brown and Peterson 1993, Rhoads et al. 1994, Singh et al. 1996, Jaramillo et al. 2006). Apparently the tension created by the lack of clarity in the salesperson's position makes salespeople lean toward leaving the organization.
Role stressors also impact salesperson motivation and job performance. Although the findings are limited in sales research, it appears that both role conflict (Tyagi 1985) and role ambiguity (Hampton, Dubinsky, and Skinner 1986) can have detrimental effects on salesperson work motivation. While two meta‐analyses examining a variety of occupations find that role stress is negatively related to job performance (Gilboa, Shirom, and Fried 2005, Tubre and Collins 2000), the findings in the sales literature are less clear. Though some recent research suggests that moderate levels of ambiguity and role conflict may be beneficial to performance (Onyemah 2008), overall the results are mixed. In a meta‐analysis of salesperson performance, Churchill et al. (1985) found that role perceptions have the largest average size association with performance. With regards to observed variation in correlations across studies in the meta‐analysis that is real variation (i.e. not attributable to sampling effort), role perceptions rank third in their relationship to performance amongst the variables studied. It is fairly evident that role ambiguity negatively affects performance (Busch and Bush 1978, Behrman and Perreault 1984, Churchill, Ford, Hartley, and Walker 1985, Dubinsky and Hartley 1986, Singh and Rhoads 1991, Hafer 1986, Brown and Peterson 1993, Rhoads, Singh, and Goodell 1994, Singh 1993, Singh, Verbeke, and Rhoads 1996, MacKenzie, Podsakoff,

Kết quả (Việt) 1:

nghĩ rằng để giảm mâu thuẫn vai trò của nhân viên bán hàng (Onyemah 2008, trà 1983, Walker, Churchill, và Ford 1975) và vai trò mơ hồ (Behrman và Perreault 1984, Singh và Rhoads 1991) như nhân viên bán hàng dường như trở nên quen thuộc hơn với vai trò mong đợi và làm thế nào để đối phó với xung đột nhu cầu. Ngoài ra, nhân viên bán hàng những người có một quỹ tích nội bộ điều khiển có khả năng kinh nghiệm ít xung đột vai trò (Behrman và Perreault 1984) và ít sự mơ hồ (Singh và Rhoads 1991) hơn những người có một locus bên ngoài kiểm soát. Các cá nhân với một locus nội bộ kiểm soát tin rằng họ có sức mạnh để ảnh hưởng đến các sự kiện trong môi trường của họ. Như vậy, họ có xu hướng được biết thêm thông tin về môi trường vai trò và nhiệm vụ của họ hơn những người có một locus bên ngoài kiểm soát (Singh và Rhoads 1991). Cuối cùng, nhân viên bán hàng nhiều self‐efficacy có xu hướng kinh nghiệm ít căng thẳng vai trò (Mulki, Lassk, và Jaramillo 2008). "Self‐ hiệu quả" liên quan đến một cá nhân niềm tin vào khả năng của mình để thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Nhân viên bán hàng của sự tự tin trong khả năng thực hiện công việc của họ là khả năng mở rộng để niềm tin của họ trong sự hiểu biết vai trò kỳ vọng và có hiệu quả đối phó với nhu cầu vai trò khác nhau. Các kết quả hỗ trợ nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên bán hàng những người có xu hướng để đối đầu với tình huống head‐on và những người có xu hướng để biến đổi những tình huống vào cơ hội ít dễ bị tổn thương đến ảnh hưởng của căng thẳng vai trò (Onyemah 2008).Nhân viên bán hàng của mức độ của sự tham gia của công việc cũng tác động căng thẳng công việc của họ. Cá nhân những người tham gia với công việc của họ xác định tâm lý với nó, xem xét làm việc là rất quan trọng, và cá nhân bị ảnh hưởng bởi nó (Dubinsky và Hartley 1986). Tham gia này dẫn nhân viên bán hàng có một nắm rõ ràng hơn về vai trò kỳ vọng. Như vậy, nhân viên bán hàng liên quan cao có xu hướng kinh nghiệm ít mơ hồ (Dubinsky và Hartley 1986). Hơn nữa, nhân viên bán hàng tỷ có xu hướng kinh nghiệm ít mơ hồ hơn nhân viên bán hàng tỷ (Singh và Rhoads 1991).10.2.5 hậu quả của cuộc xung đột vai trò và vai trò mơ hồBa thập kỷ của nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ cao hơn của vai trò xung đột và vai trò mơ hồ là thường bất lợi cho nhân viên bán hàng và tổ chức. Ở (p. 262) của chúng tôi đánh giá mười sáu học trong khoảng thời gian này, một phát hiện phù hợp là sự hài lòng của nhân viên bán hàng công việc có thể được tăng lên bằng cách giảm bớt xung đột vai trò của nhân viên bán hàng (ví dụ như Bagozzi 1978, Behrman và Perreault 1984, Johnston et al. 1990, Brown và Peterson 1993, Sager 1994, Singh 1998, Jaramillo et al. 2006, Jones, Chonko, Rangarajan, và Roberts 2007). Đó cũng là một mối quan hệ nghịch đảo giữa vai trò mơ hồ và sự hài lòng của công việc, như được chỉ ra trong hai mươi nghiên cứu trong các thập kỷ qua ba (ví dụ như Busch và Bush 1978, trà 1980, Hafer và McCuen năm 1985, Rhoads, Singh, và Goodell 1994, MacKenzie et al. 1998, Johlke et al. 2000, Jaramillo et al. 2006, Singh 1993).Tương tự như vậy, cả hai vai trò xung đột (Brown và Peterson 1993, Jones et al. 2007, Michaels et al. 1988, MacKenzie, Podsakoff, và Ahearne năm 1998, Singh 1998) và vai trò mơ hồ (Michaels et al. 1988, Johnston et al. 1990, Rhoads, Singh, và Goodell 1994, Agarwal và Ramaswami 1993, MacKenzie, Podsakoff và Ahearne năm 1998, năm 1998 Singh, Johlke et al. năm 2000) là ngược lại liên quan đến tổ chức cam kết. Hơn nữa, vai trò mơ hồ có thể dẫn đến tăng làm việc chuyển nhượng trong đó nhân viên bán hàng tâm lý tách từ công việc của họ, cho nỗ lực rất ít, và tập trung vào bên ngoài phần thưởng (Michaels et al. năm 1988). Mặc dù có rất ít bằng chứng liên kết xung đột vai trò trực tiếp đến doanh thu ý định (Jones et al. 2007, Nonis, Sager và Kumar 1996), còn hỗ trợ mạnh mẽ cho một mối quan hệ tích cực giữa vai trò mơ hồ và ý định doanh thu (Busch và Bush 1978, Singh và Rhoads 1991, Brown và năm 1993 Peterson, Rhoads et al. 1994, Singh et al. 1996, Jaramillo et al. 2006). Rõ ràng những căng thẳng tạo ra bởi sự thiếu rõ ràng trong vị trí của nhân viên bán hàng làm cho nhân viên bán hàng nạc hướng tới để lại tổ chức.Căng thẳng vai trò cũng ảnh hưởng đến hiệu suất động lực và công việc của nhân viên bán hàng. Mặc dù những phát hiện được giới hạn trong bán hàng nghiên cứu, nó xuất hiện rằng cả hai vai trò xung đột (Ken 1985) và vai trò mơ hồ (Hampton, Dubinsky, và Skinner 1986) có thể có tác động bất lợi nhân viên bán hàng công việc động lực. Trong khi hai meta‐analyses kiểm tra một số nghề nghiệp tìm thấy rằng căng thẳng vai trò tiêu cực liên quan đến hiệu suất công việc (Gilboa, Shirom, và chiên 2005, Tubre và Collins 2000), những phát hiện trong các tài liệu bán hàng là chưa rõ ràng. Mặc dù một số nghiên cứu gần đây cho thấy rằng mức độ vừa phải mơ hồ và mâu thuẫn vai trò có thể có lợi cho hiệu suất (Onyemah 2008), nói chung các kết quả được trộn lẫn. Trong một meta‐analysis của nhân viên bán hàng hiệu suất, Churchill et al. (1985) tìm thấy nhận thức vai trò có hiệp hội cỡ trung bình lớn nhất với hiệu suất. Với đối để quan sát các biến thể trong mối tương quan qua các nghiên cứu ở meta‐analysis là bất biến thể (tức là không phải nhờ đến lấy mẫu nỗ lực), nhận thức vai trò xếp hạng thứ ba trong mối quan hệ của họ với hiệu suất trong số các biến nghiên cứu. Nó là khá rõ ràng rằng vai trò mơ hồ tiêu cực ảnh hưởng đến hiệu suất (Busch và Bush 1978, Behrman và Perreault 1984, Churchill, Ford, Hartley, và Walker năm 1985, Dubinsky và Hartley 1986, Singh và Rhoads 1991, Hafer năm 1986, Brown và Peterson 1993, Rhoads, Singh, và Goodell 1994, Singh 1993, Singh, Verbeke, và Rhoads 1996, MacKenzie, Podsakoff,

Kết quả (Việt) 2:

nghĩ để giảm xung đột vai trò nhân viên bán hàng (Onyemah 2008, Trà năm 1983, Walker, Churchill, và Ford 1975) và vai trò không rõ ràng (Behrman và Perreault 1984, Singh và Rhoads 1991) là nhân viên bán hàng dường như trở nên quen thuộc hơn với kỳ vọng vai trò và làm thế nào để đối phó với các xung đột nhu cầu. Ngoài ra, người bán hàng có một locus kiểm soát nội bộ có thể gặp xung đột vai trò ít hơn (Behrman và Perreault 1984) và ít mơ hồ (Singh và Rhoads 1991) so với những người có một locus kiểm soát bên ngoài. Cá nhân với một locus nội bộ của kiểm soát tin rằng họ có sức mạnh để ảnh hưởng đến các sự kiện trong môi trường của họ. Như vậy, họ có xu hướng được nhiều thông tin hơn về vai trò của họ và môi trường công việc hơn so với những người có một locus kiểm soát bên ngoài (Singh và Rhoads 1991). Cuối cùng, nhân viên bán hàng cao trong tự hiệu quả có xu hướng trải nghiệm căng thẳng vai trò ít hơn (Mulki, Lassk, và Jaramillo 2008). "Tự hiệu quả" liên quan đến niềm tin của một cá nhân trong khả năng của họ để thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Nhân viên bán hàng tự tin trong khả năng thực hiện công việc của họ là khả năng mở rộng đến sự tự tin của họ trong việc tìm hiểu sự mong đợi vai trò và hiệu quả trong việc đối phó với nhu cầu vai trò khác nhau. Những phát hiện này hỗ trợ nghiên cứu cho thấy rằng người bán hàng có xu hướng đối đầu với tình huống đầu vào và những người có xu hướng chuyển đổi các tình huống thành cơ hội ít bị ảnh hưởng của các yếu tố gây stress vai trò (Onyemah 2008).
Cấp Nhân viên bán hàng của tham gia công việc cũng ảnh hưởng đến công việc căng thẳng của họ. Các cá nhân có liên quan đến công việc của họ xác định tâm lý với nó, xem xét công việc là rất quan trọng, và đang bị ảnh hưởng cá nhân của nó (Dubinsky và Hartley 1986). Sự tham gia này dẫn nhân viên bán hàng có một nắm bắt rõ ràng hơn về những kỳ vọng vai trò. Như vậy, người bán hàng có xu hướng đánh giá cao tham trải nghiệm ít mơ hồ (Dubinsky và Hartley 1986). Hơn nữa, nhân viên bán hàng nam có xu hướng trải nghiệm ít mơ hồ hơn nhân viên bán hàng nữ (Singh và Rhoads 1991).
10.2.5 Hậu quả của xung đột và vai trò Vai trò mơ hồ
Ba thập kỷ nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ cao hơn của cuộc xung đột vai trò và vai trò không rõ ràng nói chung là bất lợi cho các nhân viên bán hàng và tổ chức. In (p. 262) xét của chúng tôi mười sáu nghiên cứu trong giai đoạn này, một phát hiện nhất quán rằng sự hài lòng công việc nhân viên bán hàng có thể được tăng lên bằng cách làm giảm xung đột vai trò nhân viên bán hàng (ví dụ như Bagozzi 1978, Behrman và Perreault 1984, Johnston et al. 1990, Brown và Peterson 1993, Sager 1994, Singh 1998, Jaramillo et al. 2006, Jones, Chonko, Rangarajan, và Roberts 2007). Ngoài ra còn có một mối quan hệ nghịch đảo giữa vai trò không rõ ràng và sự hài lòng công việc, như được chỉ ra trong hai mươi nghiên cứu trong hơn ba thập kỷ qua (ví dụ như Busch và Bush năm 1978, Trà năm 1980, Hafer và McCuen 1985, Rhoads, Singh, và Goodell 1994, MacKenzie et al. 1998, Johlke et al. 2000, Jaramillo et al. 2006, Singh 1993).
Tương tự như vậy, cả hai cuộc xung đột vai trò (Brown và Peterson 1993, Jones et al. 2007, Michaels et al. 1988, MacKenzie, Podsakoff và Ahearne 1998, Singh 1998) và vai trò không rõ ràng (Michaels et al. 1988, Johnston et al. 1990, Rhoads, Singh, và Goodell 1994, Agarwal và Ramaswami 1993, MacKenzie, Podsakoff và Ahearne 1998, Singh 1998, Johlke et al. 2000) là nghịch liên quan đến cam kết của tổ chức. Hơn nữa, không rõ ràng có thể dẫn đến tăng sự tha hóa trong công việc mà nhân viên bán hàng tâm lý tách khỏi công việc của họ, cung cấp cho ít nỗ lực, và tập trung vào những phần thưởng bên ngoài (Michaels et al. 1988). Mặc dù có rất ít bằng chứng cho thấy cuộc xung đột vai trò trực tiếp đến doanh thu ý định (Jones et al. 2007, Nonis, Sager, và Kumar 1996), có sự hỗ trợ mạnh mẽ cho một mối quan hệ tích cực giữa vai trò không rõ ràng và doanh thu ý định (Busch và Bush năm 1978, Singh và Rhoads 1991, Brown và Peterson 1993, Rhoads et al., 1994, Singh et al. 1996, Jaramillo et al. 2006). Rõ ràng sự căng thẳng được tạo ra bởi sự thiếu rõ ràng trong quan điểm của nhân viên bán hàng làm cho nhân viên bán hàng hướng nạc để lại tổ chức.
Căng thẳng Vai trò cũng ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng động cơ và hiệu suất công việc. Mặc dù các kết quả nghiên cứu được giới hạn trong bán hàng, nó xuất hiện rằng cả hai vai trò xung đột (Tyagi 1985) và vai trò không rõ ràng (Hampton, Dubinsky, và Skinner 1986) có thể có tác động bất lợi về động lực làm việc nhân viên bán hàng. Trong khi hai meta-phân tích kiểm tra một loạt các ngành nghề thấy rằng căng thẳng vai trò là tiêu cực liên quan đến hiệu suất công việc (Gilboa, Shirom, và Fried 2005, Tubre và Collins 2000), những phát hiện trong các tài liệu bán hàng không rõ ràng. Mặc dù một số nghiên cứu gần đây cho thấy mức độ vừa phải của sự mơ hồ và xung đột vai trò có thể có lợi cho hiệu suất (Onyemah 2008), tổng thể các kết quả được trộn lẫn. Trong một phân tích về hiệu suất nhân viên bán hàng, Churchill et al. (1985) thấy rằng nhận thức vai trò có sự kết hợp kích thước trung bình lớn nhất với hiệu suất. Liên quan đến sự biến đổi quan sát thấy trong các mối tương quan giữa các nghiên cứu phân tích meta mà là sự thay đổi thực tế (tức là không phải do nỗ lực lấy mẫu), nhận thức vai trò xếp hạng thứ ba trong mối quan hệ của họ để thực hiện giữa các biến nghiên cứu. Nó là khá hiển nhiên rằng không rõ ràng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất (Busch và Bush năm 1978, Behrman và Perreault 1984, Churchill, Ford, Hartley, và Walker 1985, Dubinsky và Hartley 1986, Singh và Rhoads 1991, Hafer 1986, Brown và Peterson 1993, Rhoads , Singh, và Goodell 1994, Singh 1993, Singh, Verbeke, và Rhoads 1996, MacKenzie, Podsakoff,