for continuous performance enhancem

for continuous performance enhancement, it also opens the possibility of employee stress and performance ‘burnout’, particularly where performance potential has technological limits. After all, only so much extra output can be extracted from a given mode of technology and mode of work organisation. In this respect, goal-setting may be inappropriate to narrow, routine jobs of the type commonly found in organisations structured on mechanistic lines. Here, it is likely that employees will be able to work only to a technologically determined standard of performance proficiency and not according to the dictates of ‘continuous improvement’. In such situations, performance improvement targets may amount to ‘snap’ goals rather than stretch goals. Further, goal-setting may be a poor fit in situations of contex¬tual uncertainty, since the goals set today may well be rendered redundant tomorrow by changes that are beyond employees control (Latham & Pindcr 2005:497-8). At the very least, then, in such situations - including those that are likely to prevail in high-risk/high-return contexts, such as those likely to be sought by prospector firms - provision should be made for goals to be altered or updated during the cycle if circumstances change.
The balanced scorecard
Like goal-setting theory, the concept of the balanced scorecard is also rela¬tively recent in origin; its authors, Robert Kaplan and David Norton, pub¬lished their initial formulation in the Harvard Business Review (Kaplan & Norton 1992) soon after Locke and Latham released the first fully devel¬oped version of goal-setting theory. This close timing may not be entirely coincidental since, as we shall see, multifactor and multilevel goal-setting is a defining feature of the balanced scorecard model.
The balanced scorecard ideal
The balanced scorecard is a holistic formula for managing organisational goals and results in an integrated and strategically aligned manner. It seeks to do so by recognizing multiple stakeholder interests in organisational success and by systematically pursuing synergies between these stakeholder interests. It also sees human resource managers as vital ‘strategic partners’ and human resources as the key ingredient for business success.
Being results - focused, it subscribes to the assumption that ‘what you mea¬sure is what you get’, and it entails setting and communicating strategically aligned goals and measuring and rewarding goal achievement. As a….

Kết quả (Việt) 1:

để nâng cao hiệu suất liên tục, nó cũng mở ra khả năng của nhân viên căng thẳng và hiệu suất 'burnout', đặc biệt là nơi mà hiệu suất tiềm năng có giới hạn công nghệ. Sau khi tất cả, chỉ nên bổ sung nhiều sản lượng có thể được chiết xuất từ một chế độ nhất định của công nghệ và phương thức tổ chức công việc. Trong sự tôn trọng này, thiết lập mục tiêu có thể không phù hợp để thu hẹp, các công việc thường xuyên của các loại thường gặp trong tổ chức cấu trúc trên dòng mechanistic. Ở đây, nó có khả năng rằng nhân viên sẽ có thể để làm việc chỉ với tiêu chuẩn công nghệ được xác định hiệu suất trình và không theo các dictates của 'cải tiến liên tục'. Trong tình huống như vậy, hiệu suất cải thiện mục tiêu có thể là ác 'snap' mục tiêu chứ không phải là căng ra mục tiêu. Hơn nữa, thiết lập mục tiêu có thể phù hợp với người nghèo trong những tình huống của contex¬tual không chắc chắn, kể từ khi các mục tiêu thiết lập ngày hôm nay có thể cũng được trả lại dư thừa ngày mai bởi những thay đổi ngoài tầm kiểm soát nhân viên (Latham & Pindcr 2005:497-8). Ít nhất, sau đó, trong những tình huống - bao gồm cả những người có khả năng để ưu tiên áp dụng trong bối cảnh cao-risk/high-trở về, chẳng hạn như những người có khả năng để được tìm kiếm bởi các công ty prospector – cung cấp phải được thực hiện cho các mục tiêu phải được thay đổi hoặc Cập Nhật trong thời gian chu kỳ nếu hoàn cảnh thay đổi.Balanced Scorecard bảng điểm cân bằngGiống như lý thuyết thiết lập mục tiêu, khái niệm về thẻ điểm cân bằng cũng là rela¬tively gần đây trong nguồn gốc; Các tác giả của nó, Robert Kaplan và David Norton, pub¬lished xây dựng ban đầu của họ ở Harvard Business Review (Kaplan & Norton 1992) ngay sau Locke và Latham phát hành đầu tiên đầy đủ devel¬oped Phiên bản của lý thuyết thiết lập mục tiêu. Này thời gian gần gũi có thể không hoàn toàn do sự ngâu hợp kể từ khi, như chúng ta sẽ thấy, multifactor và đa-thiết lập mục tiêu là một tính năng xác định của mô hình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng.Thẻ điểm cân bằng lý tưởngBalanced Scorecard bảng điểm cân bằng là một công thức toàn diện để quản lý các mục tiêu tổ chức và kết quả trong một cách tích hợp và chiến lược liên kết. Nó tìm kiếm để làm như vậy bằng cách công nhận nhiều lợi ích của các bên liên quan trong tổ chức thành công và có hệ thống theo đuổi sự phối hợp giữa các lợi ích của các bên liên quan. Nó cũng thấy quản lý nguồn nhân lực là rất quan trọng 'đối tác' và nguồn nhân lực như là thành phần chủ chốt cho sự thành công kinh doanh.Nó là kết quả - tập trung, gia vào giả định rằng ' những gì bạn mea¬sure là những gì bạn nhận được ', và nó đòi hỏi phải thiết lập và giao tiếp chiến lược liên kết mục tiêu và thành tựu mục tiêu đo lường và bổ ích. Như là một...

Kết quả (Việt) 2:

cho việc tăng cường thực hiện liên tục, nó cũng mở ra khả năng căng thẳng của nhân viên và hiệu suất 'kiệt sức', đặc biệt là nơi có tiềm năng hiệu suất có giới hạn công nghệ. Sau khi tất cả, chỉ có rất nhiều sản phụ có thể được chiết xuất từ một chế độ nhất định của công nghệ và phương thức tổ chức công việc. Ở khía cạnh này, thiết lập mục tiêu có thể không phù hợp để thu hẹp, công việc thường xuyên của các loại thường được tìm thấy trong các tổ chức cấu trúc trên dây chuyền cơ giới. Ở đây, nó có khả năng là nhân viên sẽ có thể chỉ làm việc với một tiêu chuẩn công nghệ được xác định trình độ hiệu suất và không theo mệnh lệnh của 'cải tiến liên tục. Trong tình huống như vậy, mục tiêu cải thiện hiệu suất có thể lên đến 'snap' mục tiêu chứ không phải là mục tiêu căng. Hơn nữa, thiết lập mục tiêu có thể là một phù hợp nghèo trong các tình huống không chắc chắn contex¬tual, vì các mục tiêu hiện nay cũng có thể được trả lại dư thừa ngày mai bởi những thay đổi đó là ngoài các nhân viên kiểm soát (Latham & Pindcr 2005: 497-8). Ít nhất, sau đó, trong tình huống như vậy - kể cả những người có khả năng áp dụng trong bối cảnh nguy cơ cao / cao trở lại, chẳng hạn như những người có khả năng được tìm kiếm bởi các công ty Prospector - Dự phòng phải được thực hiện cho các mục tiêu phải được thay đổi hoặc cập nhật . trong chu kỳ nếu hoàn cảnh thay đổi
thẻ điểm cân bằng
như lý thuyết thiết lập mục tiêu, khái niệm của Bảng điểm cân bằng cũng là rela¬tively gần đây trong xứ; tác giả của nó, Robert Kaplan và David Norton, pub¬lished xây dựng ban đầu của họ trong Harvard Business Review (Kaplan & Norton 1992) ngay sau khi Locke và Latham phát hành phiên bản đầy đủ devel¬oped đầu tiên của lý thuyết thiết lập mục tiêu. Thời gian gần đây có thể không hoàn toàn trùng hợp ngẫu nhiên vì, như chúng ta sẽ thấy, đa hệ và đa thiết lập mục tiêu là một tính năng xác định của mô hình Bảng điểm cân bằng.
Các bảng điểm lý tưởng cân bằng
thẻ điểm cân bằng là một công thức toàn diện để quản lý các mục tiêu tổ chức và kết quả trong một tích hợp và có chiến lược phù hợp cách. Nó tìm cách làm như vậy bằng cách nhận ra nhiều lợi ích các bên liên quan trong sự thành công của tổ chức và có hệ thống bằng cách theo đuổi sự phối hợp giữa những lợi ích các bên liên quan. Người ta cũng thấy các nhà quản lý nguồn nhân lực là "đối tác chiến lược quan trọng và nguồn lực con người là thành phần quan trọng cho sự thành công kinh doanh.
Kết quả Being - tập trung, nó đăng ký vào các giả định rằng 'những gì bạn mea¬sure là những gì bạn nhận được', và nó đòi hỏi phải thiết lập và chuyện giao tiếp chiến lược phù hợp mục tiêu và đo lường thành tích và mục tiêu bổ ích. Như một….