Four more strategies for higher rev

Four more strategies for higher revenue




Revenue management has evolved from the days when it used to be called
yield management. Today, revenue management encompasses various strategies
to improve and manage revenues from pricing, segmentation, capacity
allocation down to even the design of services to create differentiation for price
discrimination.

The ability to practise revenue management
Yet, not all services are able to practise revenue management. Applying the concepts of valuation and acquisition risks presented in Chapter 3, this could be an explanation why certain services are not able to practise revenue management. By the term revenue management, I do not mean price discrimination alone. Almost all services can price discriminate between different buyer segments. Revenue management requires the firm not merely to be able to price discriminate, but to be able to sell in advance and spot as well as inventory demand for its limited capacity. Not all services are able to do that.
Buyers’ valuation risks can result in the firm not being able to sell the service
in advance, since buyers cannot be certain of the value in advance. This uncer-
tainty could be so great that it could substantially reduce advanced demand, and
as a result, the firm is unable to practise revenue management through advanced
selling. For example, buyers may have no idea when they might need a lawyer,
so their valuation risks are high compelling them to buy at spot (i.e. only when
they need it). In addition, buyers believe that when they do need a lawyer, they
will be able to get one without too much trouble so there is no acquisition risk
and the buyer does not therefore have any incentive to buy the service in
advance. Under such circumstances, it is not surprising that many professional
services are not able to practise revenue management. In addition, even if some
services have limited capacity, the service itself may not be critically time
dependent. For example, restaurants may be limited by capacity but patrons
might find that if the place is full, they could always come another day. This, in
turn, results in a lack of advanced demand. Conversely, banquet rooms in a hotel
may have advanced demand as buyers are more sensitive to the date/time of
their event.

Kết quả (Việt) 1:

Bốn chiến lược thêm cho thu nhập cao Quản lý doanh thu đã phát triển từ những ngày khi nó sử dụng để được gọi là sản lượng quản lý. Hôm nay, quản lý doanh thu bao gồm các chiến lược khác nhau để cải thiện và quản lý doanh thu từ giá cả, phân khúc, năng lực phân bổ xuống thậm chí thiết kế của các dịch vụ để tạo ra sự khác biệt với mức giá phân biệt đối xử. Khả năng để hành nghề quản lý doanh thu Tuy nhiên, không phải tất cả các dịch vụ có thực hành quản lý doanh thu. Áp dụng các khái niệm về thẩm định giá và mua lại các rủi ro trình bày trong chương 3, điều này có thể là một lời giải thích lý do tại sao một số dịch vụ người không thể để hành nghề quản lý doanh thu. Quản lý thu nhập hạn, tôi không có nghĩa là đối xử phân biệt giá một mình. Hầu hết các dịch vụ có thể giá discriminate giữa các phân đoạn khác nhau người mua. Quản lý doanh thu đòi hỏi công ty không chỉ đơn thuần là để có thể giá discriminate, nhưng để có thể bán trước và vị trí cũng như hàng tồn kho nhu cầu về năng lực hạn chế của nó. Không phải tất cả các dịch vụ có thể làm điều đó. Người mua đánh giá rủi ro có thể dẫn đến các công ty không được có thể bán các dịch vụ trước, kể từ khi người mua có thể không được một số giá trị trước. Uncer-tainty có thể như vậy tuyệt vời mà nó có thể làm giảm đáng kể nâng cao yêu cầu, và kết quả là, các công ty là không thể để hành nghề quản lý doanh thu thông qua nâng cao bán. Ví dụ, người mua có thể không có ý tưởng khi họ có thể cần một luật sư, Vì vậy, đánh giá rủi ro của họ là cao hấp dẫn họ mua tại chỗ (tức là chỉ khi họ cần nó). Ngoài ra, người mua tin rằng khi họ cần một luật sư, họ sẽ có thể nhận được một mà không có quá nhiều rắc rối như vậy không có nguy cơ mua lại và người mua vì vậy không có bất kỳ khuyến khích để mua dịch vụ tạm ứng. Dưới hoàn cảnh như vậy, nó không phải là đáng ngạc nhiên mà nhiều người chuyên nghiệp Dịch vụ không phải là không thể để hành nghề quản lý doanh thu. Ngoài ra, ngay cả khi một số Dịch vụ có năng lực hạn chế, Dịch vụ chính nó có thể không đánh giá cao thời gian phụ thuộc. Ví dụ, nhà hàng có thể được giới hạn bởi năng lực nhưng khách quen có thể thấy rằng nếu nơi này là đầy đủ, họ có thể luôn luôn có một ngày khác. Điều này, trong lần lượt, kết quả trong một thiếu nhu cầu nâng cao. Ngược lại, tiệc phòng ở một khách sạn có thể có các cao cấp theo yêu cầu như người mua là nhạy cảm với thời gian/ngày của sự kiện của họ.

Kết quả (Việt) 2:

Bốn chiến lược cho doanh thu cao hơn




quản lý doanh thu đã phát triển từ những ngày khi nó được sử dụng để được gọi là
quản lý năng suất. Hôm nay, quản lý doanh thu bao gồm các chiến lược khác nhau
để cải thiện và quản lý nguồn thu từ giá cả, phân khúc, khả năng
phân bổ xuống ngay cả những thiết kế của các dịch vụ để tạo ra sự khác biệt cho giá
phân biệt đối xử.

Khả năng thực hành quản lý doanh thu
Tuy nhiên, không phải tất cả các dịch vụ có thể thực hành quản lý doanh thu . Áp dụng các khái niệm về rủi ro định giá và mua lại trình bày ở chương 3, điều này có thể là một lời giải thích lý do tại sao một số dịch vụ không thể thực hành quản lý doanh thu. Bằng việc quản lý doanh thu hạn, tôi không có ý phân biệt giá một mình. Hầu như tất cả các dịch vụ có thể giá phân biệt đối xử giữa các phân đoạn người mua khác nhau. Quản lý doanh thu đòi hỏi các công ty không chỉ đơn thuần là để có thể định giá phân biệt đối xử, nhưng để có thể bán trước và tại chỗ cũng như nhu cầu hàng tồn kho cho năng lực hạn chế của nó. Không phải tất cả các dịch vụ có thể làm điều đó.
Rủi ro định giá của người mua có thể dẫn đến việc công ty không thể bán các dịch vụ
trước, kể từ khi người mua không thể chắc chắn về giá trị trước. Mờ đó này
không chắc có thể là tuyệt vời như vậy mà nó có thể làm giảm đáng kể nhu cầu cao, và
kết quả là, các công ty là không thể thực hành quản lý doanh thu thông qua tiên tiến
bán hàng. Ví dụ, người mua có thể không có ý tưởng khi họ có thể cần một luật sư,
nên rủi ro định giá của họ là cao buộc họ phải mua ở chỗ (tức là chỉ khi
họ cần nó). Ngoài ra, người mua tin rằng khi họ cần một luật sư, họ
sẽ có thể để có được một mà không có quá nhiều rắc rối như vậy không có nguy cơ mua
và người mua không vì thế có bất kỳ ưu đãi để mua các dịch vụ
trước. Trong những trường hợp như vậy, nó không phải là đáng ngạc nhiên rằng nhiều chuyên gia
dịch vụ này không thể thực hành quản lý doanh thu. Ngoài ra, ngay cả khi một số
dịch vụ có khả năng hạn chế, các dịch vụ chính nó có thể không được giới phê bình thời gian
phụ thuộc. Ví dụ, nhà hàng có thể bị giới hạn bởi công suất nhưng khách hàng quen
có thể thấy rằng nếu nơi này là đầy đủ, họ luôn luôn có thể đến một ngày khác. Điều này, đến
lượt nó, kết quả trong một thiếu nhu cầu cao cấp. Ngược lại, phòng tiệc tại một khách sạn
có nhu cầu cao như người mua nhạy cảm hơn với ngày / thời gian của
sự kiện của họ.