Jim I’d now like to hand over to M

Jim I’d now like to hand over to Mark Parry . . .
Mark Thank you Jim. It was at the end of last year when I sat down with the CEO of a leading fast-moving consumer goods business to talk about where companies should focus their innovation effort. ‘I’m worried that the way we do business might come to an end in two to three year’s, he said. ‘I mean, we make lots of small product improvements, get them to launch as quickly as we can and then spend lots of money on marketing them. But each time, the lifetime of that product gets shorter and the amount of dollars we spend gets higher. It can’t go on.’ Judging by a number of recent profit warnings, that time is already upon us. Unilever admitted last month that sales of its leading brands were likely to fall in the third quarter. Colgate-Palmolive, Coca-Cola and Cadbury all warned of lower than expected earnings. The last two, together with Unilever, blamed bad weather. But in reality, they are being squeezed on price by retailer power and own-label brands. This results in companies spending up to sixty percent of their marketing budgets on promotional offers to supermarket chains to guarantee them space on the shelves. The ad agencies tell the companies they should spend more on their brands and so on. Good luck to them. But we give our clients different advice. We tell them that it’s too late. They must start to innovate in terms of what they produce and sell. They must also break two outdated assumptions, which leads me on to my second piece of advice. There’s an assumption that our customer is the consumer. Wrong. The retailer is your customer. For too long, companies have developed new products based on consumer insight-driven research, focus groups, consumer pilots and so on. Rarely do these start from the needs of the retailer. And what are these? Increased revenue, location, lower cost of capital, improved stock turnover perhaps? So, how can a CEO ensure the products meet at least some of these needs? And thirdly, companies think that the retailer is our distributor. Michael Dell created a forty billion dollar market leader by avoiding distribution channels and going straight to consumers. Other companies can do this too. Dell also lets customers design what they want from their own PC

Kết quả (Việt) 1:

Jim tôi bây giờ muốn bàn giao cho Mark Parry...Mark cảm ơn bạn Jim. Đó là vào cuối năm ngoái khi tôi ngồi xuống với giám đốc điều hành chuyển động nhanh kinh doanh hàng đầu hàng tiêu dùng một để nói về nơi công ty nên tập trung nỗ lực sáng tạo của họ. ' Tôi đang lo lắng rằng cách chúng ta làm kinh doanh có thể đi đến một kết thúc trong 2-3 năm, ông nói. ' Tôi có nghĩa là, chúng tôi làm cho rất nhiều cải tiến sản phẩm nhỏ, nhận được chúng để khởi động một cách nhanh chóng như chúng tôi có thể và sau đó chi tiêu rất nhiều tiền về tiếp thị họ. Nhưng mỗi lần, đời của sản phẩm đó được ngắn hơn và số lượng đô la chúng tôi dành được cao hơn. Nó có thể không đi.' Đánh giá bởi một số cảnh báo lợi nhuận tại, thời gian đó là đã cho chúng ta. Unilever thừa nhận tháng trước rằng doanh thu của các thương hiệu hàng đầu thế giới đã được khả năng rơi vào quý thứ ba. Colgate-Palmolive, Coca-Cola và Cadbury tất cả cảnh báo của thấp hơn dự kiến thu nhập. Cuối cùng hai, cùng với Unilever, đổ lỗi cho thời tiết xấu. Nhưng trong thực tế, họ đang được vắt vào giá bởi nhà bán lẻ điện và nhãn sở hữu thương hiệu. Kết quả là công ty chi tiêu lên đến sáu mươi phần trăm của ngân sách tiếp thị của họ trên quảng cáo cung cấp cho chuỗi siêu thị để đảm bảo họ không gian trên các kệ. Các cơ quan quảng cáo cho biết các công ty họ sẽ chi tiêu nhiều hơn vào thương hiệu của mình và vân vân. Chúc may mắn cho họ. Nhưng chúng tôi cung cấp cho khách hàng của chúng tôi tư vấn khác nhau. Chúng tôi nói với họ rằng nó là quá muộn. Họ phải bắt đầu để đổi mới trong điều khoản của những gì họ sản xuất và bán. Họ cũng phải phá vỡ hai giả định đã lỗi thời, dẫn tôi đến mảnh thứ hai của tôi lời khuyên. Đó là một giả định rằng khách hàng của chúng tôi là người tiêu dùng. Sai. Các nhà bán lẻ là khách hàng của bạn. Quá lâu, công ty đã phát triển sản phẩm mới dựa trên nghiên cứu người tiêu dùng theo định hướng cái nhìn sâu sắc, tập trung nhóm, Phi công người tiêu dùng và vân vân. Hiếm khi làm bắt đầu từ nhu cầu của các nhà bán lẻ. Và đây là gì? Doanh thu tăng lên, vị trí, thấp chi phí vốn, cải thiện doanh thu cổ phiếu có lẽ? Vì vậy, làm thế nào có thể một CEO đảm bảo các sản phẩm đáp ứng tối thiểu một số các nhu cầu? Và thứ ba, công ty nghĩ rằng các nhà bán lẻ là nhà phân phối của chúng tôi. Michael Dell tạo một nhà lãnh đạo thị trường bốn mươi tỷ đô la bằng cách tránh kênh phân phối và đi thẳng đến người tiêu dùng. Các công ty khác có thể làm điều này quá. Dell cũng cho phép khách thiết kế những gì họ muốn từ máy tính của riêng của họ

Kết quả (Việt) 2:

Jim bây giờ tôi muốn bàn giao cho Mark Parry. . .
Đánh Cảm ơn bạn Jim. Đó là vào cuối năm ngoái, khi tôi ngồi xuống với các giám đốc điều hành của một doanh nghiệp đang di chuyển nhanh hàng tiêu dùng hàng đầu để nói về nơi mà các công ty nên tập trung nỗ lực đổi mới của họ. 'Tôi đang lo lắng rằng cách chúng ta làm kinh doanh có thể đi đến một kết thúc trong 2-3 năm, ông nói. "Ý tôi là, chúng tôi thực hiện nhiều cải tiến sản phẩm nhỏ, có được chúng để khởi động một cách nhanh chóng như chúng ta có thể và sau đó chi tiêu rất nhiều tiền vào thị chúng. Nhưng mỗi lần, tuổi thọ của sản phẩm mà được ngắn hơn và số tiền đô la chúng ta dành được cao hơn. Nó không thể đi vào. " Xét xử của một số cảnh báo lợi nhuận gần đây, thời gian đó đã cho chúng ta. Unilever đã thừa nhận vào tháng trước rằng doanh số bán hàng của các thương hiệu hàng đầu của nó là có thể sẽ giảm trong quý thứ ba. Colgate-Palmolive, Coca-Cola và Cadbury tất cả các cảnh báo thấp hơn so với thu nhập dự kiến. Hai cuối cùng, cùng với Unilever, đổ lỗi cho thời tiết xấu. Nhưng trong thực tế, họ đang chịu sức ép về giá bán do điện bán lẻ và riêng nhãn hiệu. Điều này dẫn đến các công ty chi tiêu lên đến sáu mươi phần trăm ngân sách tiếp thị của họ về chương trình khuyến mãi cho các chuỗi siêu thị để đảm bảo họ không gian trên kệ. Các cơ quan quảng cáo cho công ty mà họ phải chi tiêu nhiều hơn về thương hiệu của mình và như vậy. Chúc may mắn cho họ. Nhưng chúng tôi cung cấp cho khách hàng của chúng tôi lời khuyên khác nhau. Chúng tôi nói với họ rằng đó là quá muộn. Họ phải bắt đầu đổi mới về những gì họ sản xuất và bán. Họ cũng phải phá vỡ hai giả định lỗi thời, mà tôi dẫn vào mảnh thứ hai của tôi lời khuyên. Có một giả định rằng khách hàng của chúng tôi là những người tiêu dùng. Sai. Các nhà bán lẻ là khách hàng của bạn. Đã quá lâu rồi, công ty đã phát triển sản phẩm mới dựa trên cái nhìn định hướng nghiên cứu người tiêu dùng, các nhóm tập trung, phi công người tiêu dùng và như vậy. Hiếm khi nào những khởi đầu từ nhu cầu của các nhà bán lẻ. Và đây là những gì? Tăng doanh thu, địa điểm, chi phí thấp hơn vốn, cải thiện doanh thu cổ phiếu có lẽ? Vì vậy, làm thế nào một CEO có thể đảm bảo các sản phẩm đáp ứng ít nhất một trong những nhu cầu? Và thứ ba, công ty nghĩ rằng các cửa hàng bán lẻ là nhà phân phối của chúng tôi. Michael Dell đã tạo ra một nhà lãnh đạo thị trường bốn mươi tỷ đô la bằng cách tránh các kênh phân phối và đi thẳng đến người tiêu dùng. Các công ty khác có thể làm điều này quá. Dell cũng cho phép khách hàng thiết kế những gì họ muốn từ PC của mình