2. Empowerment of employees in Viet

2. Empowerment of employees in Vietnam
Multinational corporations have a different way of thinking in their high-level personnel management strategies. In these corporations, leaders try to balance between "WHAT" (what employees want to achieve) and "HOW" (how companies can help employees achieve). In addition, corporate giants always create a balance in the workplace, empower employees if necessary, especially women holding management positions, and help them get career progress so that they can develop both personal and professional manners. Vietnamese managers, who thoroughly understand the local market, will bring long-term benefits to multinational corporations in Viet Nam.
Business owners in Viet Nam typically don't empower their employees for fear that wrong decisions could badly affect the company.
First of all, I would like to talk about the nature of this issue. Many large Japanese and South Korean corporations started as family businesses where power lay in the hands of owners. But then their successors, who studied abroad, have realised the shortcomings of the model. They partly renounced power and agreed to recruit outside talents, including executives. However, in Viet Nam, private enterprises dare not yet fully empower outsiders, especially in the CEO position. This relates to culture. Specifically, Vietnamese recruit employees who obey their command based on trust and acquaintance.
Europeans and Americans are interested in benefits. They carefully negotiate benefits with employers before building relationships at work. They do not worry about being "overtaken" as the rights and responsibilities of managers are defined in detail in contracts. Corporations from the US, UK or Australia do not supervise their CEOs as they are only interested in final results. I think our large private enterprises will someday have to apply Western modern corporate governance principles to ensure robust and sustainable growth.

Kết quả (Việt) 1:

2. trao quyền của nhân viên tại Việt Nam Tập đoàn đa quốc gia có một cách khác nhau của tư duy chiến lược quản lý nhân sự cao cấp của họ. Trong các công ty này, nhà lãnh đạo đã cố gắng để cân bằng giữa "" (những gì nhân viên muốn GÌ để đạt được) và "LÀM" (làm thế nào công ty có thể giúp nhân viên đạt được). Ngoài ra, công ty khổng lồ luôn luôn tạo ra một sự cân bằng trong nơi làm việc, trao quyền cho nhân viên nếu cần thiết, đặc biệt là phụ nữ đang nắm giữ quản lý vị trí và giúp họ có được sự nghiệp tiến bộ để họ có thể phát triển cá nhân và chuyên nghiệp. Việt Nam quản lý, những người hiểu sâu thị trường địa phương, sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam. Chủ doanh nghiệp tại Việt Nam thường không trao quyền cho nhân viên của họ cho những gì fear sai quyết định xấu có thể ảnh hưởng đến công ty. Trước hết, tôi muốn nói về bản chất của vấn đề này. Nhiều tập đoàn lớn Nhật bản và Nam Triều tiên bắt đầu là các doanh nghiệp gia đình nơi mà quyền lực nằm trong tay của các chủ sở hữu. Nhưng sau đó những người thừa kế của họ, người từng theo học ở nước ngoài, có nhận ra những thiếu sót của các mô hình. Một phần họ đã từ bỏ quyền lực và đã đồng ý để tuyển dụng các tài năng bên ngoài, bao gồm cả giám đốc điều hành. Tuy nhiên, tại Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân dám không được hoàn toàn trao quyền cho người ngoài, đặc biệt là ở vị trí CEO. Điều này liên quan đến văn hóa. Cụ thể, người Việt Nam tuyển dụng nhân viên người tuân theo lệnh của họ dựa trên sự tin tưởng và người quen. Europeans and Americans are interested in benefits. They carefully negotiate benefits with employers before building relationships at work. They do not worry about being "overtaken" as the rights and responsibilities of managers are defined in detail in contracts. Corporations from the US, UK or Australia do not supervise their CEOs as they are only interested in final results. I think our large private enterprises will someday have to apply Western modern corporate governance principles to ensure robust and sustainable growth.

Kết quả (Việt) 3:

2.Nhân viên dưới quyền của Việt Nam.Công ty đa quốc gia ở cấp cao quản lý nhân viên. Trong chiến lược có một cách suy nghĩ khác nhau.Ở những công ty, các lãnh đạo đang ở "cái gì" (nhân viên. Muốn đạt được điều gì) và "làm thế nào" (cách giúp doanh nghiệp đạt được sự cân bằng giữa nhân viên).Ngoài ra, Tập đoàn khổng lồ ở nơi làm việc luôn luôn tạo ra một sự cân bằng, để cho những nhân viên, nếu cần thiết, đặc biệt là với phụ nữ giữ vị trí quản lý, và giúp họ có được sự nghiệp phát triển, khiến họ có thể phát triển một cách cá nhân và chuyên nghiệp.Quản lý của Việt Nam, người đã hoàn toàn hiểu thị trường địa phương, sẽ làm cho công ty đa quốc gia ở Việt Nam vì lợi ích lâu dài.Các doanh nghiệp của Việt Nam chính thường không để họ lo lắng sai nhân viên công ty quyết định sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng.Trước hết, tôi muốn nói về bản chất của vấn đề này.Nhiều doanh nghiệp lớn của Nhật Bản và Hàn Quốc bắt đầu làm công việc gia đình, quyền lực nằm trong tay của chủ sở hữu.Nhưng người kế nhiệm của họ ở nước ngoài học tập, đã nhận ra những khuyết điểm của mô hình.Họ đã từ bỏ quyền lực và đồng ý về tuyển dụng tài năng, bao gồm cả giám đốc.Tuy nhiên, ở Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân vẫn không thể hoàn toàn cho phép bên ngoài, đặc biệt là ở vị trí của CEO.- liên quan đến văn hóa.Đặc biệt, Việt Nam tuyển nhân viên ai tuân theo lệnh của họ tin tưởng và người quen làm nền tảng.Những người châu Âu và Mỹ đối với phúc lợi xã hội quan tâm.Họ đang ở trong một mối quan hệ công việc trước đây, cẩn thận với lợi ích chủ đàm phán.Họ không lo bị "vượt qua" có quyền và trách nhiệm quản lý là trong hợp đồng xác định chi tiết.Từ Mỹ, anh, Úc, công ty hoặc không có sự giám sát Tổng Giám đốc của họ, vì họ chỉ hứng thú với kết quả cuối cùng.Tôi nghĩ chúng ta sẽ có một ngày doanh nghiệp tư nhân lớn phải dùng những nguyên tắc quản trị Công ty hiện đại phương Tây, để đảm bảo tăng trưởng mạnh và bền vững.