4. Case descriptionAlmost everybody

4. Case description
Almost everybody has a theory about how to save the U.S. newspaper industry.
The only consensus, it seems, is that it needs to change fundamentally or it could
all but disappear. At The New York Times, tough times have elevated IT-enabled
innovation to the top of the agenda.
A research and development group, created in 2006, operates as a shared service
across nearly two dozen news-papers, a radio station, and more than 50 Web sites.
“Our role is to accelerate our entry onto new platforms by identifying
opportunities, conceptualizing, and prototyping ideas,” explains Michael
Zimbalist, the company’s vice president of R&D.
Zimbalist’s staff of 12 includes experts in rapid prototyping, specialists in areas
like mobile or cloud computing, and data miners who probe Web site data for
insight into what visitors do. They work within a common framework based on
idea generation, development, and diffusion throughout the business. Recent
projects included proto-types for new display ad concepts, as well as BlackBerry
applications for Boston.com and the expert site About.com. The team’s work is
3
intended to supplement and support innovation taking place within the business
units. For ex-ample, the team is prototyping E-Ink, an emerging display
technology that some business units can’t spare the re-sources to investigate.
At NYTimes.com, CTO of Digital Operations Marc Frons’s design and product
development group worked with Zimbalist’s team and Adobe developers on the
Times Reader 2.0 application—the next generation, on-screen reading system it
developed on the Adobe AIR platform. Frons further encourages forward thinking
among his 120-person team with twice-annual innovation contests. Winners
receive cash, recognition, and the resources to turn their ideas into reality. Typical
projects are measured against criteria like revenue potential or journalistic value,
but R&D projects aren’t. “Since we build software, there’s no huge capital
investment up front,” Frons says, “which allows us to experiment. The emphasis is
on rapid development.”
Times Widgets, a widget-making platform, was a contest winner, as was the
recently launched Times Wire, a near real-time customizable interface for online
content. “We’re trying to solve specific problems and think about where the
business is going,” Frons says. Frons is focused on enhancing revenue, cutting
costs, and increasing efficiency through process improvements and automation.
The New York Times has launched a cool interactive map that shows the most
popular Netflix rentals across 12 U.S. metropolitan areas: New York, San
Francisco/Bay Area, Boston, Chicago, Washington, Los Angeles, Seattle,
Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas, and Miami. If you’re a Netflix junkie and a
closet Twilight fan (and you live in a major U.S. city), your rental habits are now
on display. To create the map, The New York Times partnered with Netflix. The
map is a graphical database of the top 100 most-rented Netflix films of 2009 laid
on top of maps. With it, you can graphically explore top 2009 Netflix movies
based on three criteria: films that were hated/loved by critics, an alphabetical list,
and most rented. For example, select most rented and when you mouse-over a ZIP
code, a window pops up that shows you what the top Netflix rentals are for that
specific region.
Some trends are not surprising: the most Netflixed movie of 2009 was The
Curious Case of Benjamin Button, though Slumdog Millionaire and Twilight were
both in the top ten. Milk, the story of San Francisco activist Harvey Milk, was
popular in San Francisco and other city centers, but not so much in the suburbs of
southern cities (such as Dallas and Atlanta). Mad Men, the 1960s-set drama about
4
advertising execs, was hot in parts of Manhattan and Brooklyn, but not in any
other major cities (it barely got mention in Denver and Dallas, and not at all in
Miami).
The map does show some interesting trends: Big blockbusters were not as popular
in city centers (Wanted and Transformers: Revenge of the Fallen, barely made a
splash in the city centers of Manhattan and San Francisco), although this could be
due to the fact that a lot of people see blockbusters in movie theaters. Last Chance
Harvey, a romantic comedy starring Dustin Hoffman and Emma Thompson, was
enjoyed in wealthier suburbs (such as Scarsdale), but not in city centers (such as
Manhattan). Tyler Perry’s movies (Tyler Perry’s Madea Goes to Jailand Tyler
Perry’s The Family That Preys) were popular in pre-dominantly black
neighborhoods.
Much of what has come down the innovation pike thus far at The New York
Times can be classified as process or product innovation. Typically, a healthy and
growing company should be content with focusing 90 to 95 percent of its
innovation dollars on such core business innovation and 5 percent or 10 percent on
new business models, says Mark Johnson, chairman of strategic innovation
consultancy Innosight. However, he adds, “The newspaper industry is in so much
trouble that business model innovation is more important than ever.”
Now is a good—and bad—time for fostering such in-novation. “You’ve got the
leadership’s attention you need,” says Johnson. “But it’s harder in the sense that
there’s an urgency to fix the financials, and being patient in the way you need to
be for a new business model to unfold is a very difficult thing to do.”
While The New York Times is focused on experimenting with a number of
different initiatives, Boston Scientific faces a much different challenge: how to
foster innovation without risking the disclosure and leakage of very valuable
intellectual property. And the company has turned to technology to help find the
right mix of access and security.
Boston Scientific wants to tear down barriers that prevent product developers from
accessing the research that went into its successful medical devices so that they
can create new products faster. But making data too easily accessible could open
the way to theft of information potentially worth millions or billions of dollars. It’s
a classic corporate data privacy problem. “The more info you give knowledge
workers, the more effective they can be in creating a lot of value for the
5
company,” says Boris Evelson, a principal analyst at Forrester. “This creates
disclosure risks—that someone’s going to walk away with the data and give it to a
competitor.”
This tension compels the $8 billion company to seek out software that allows the
broader engineering community to share knowledge while managing access to
product development data, says Jude Currier, cardiovascular knowledge
management and innovation practices lead at Boston Scientific. “Active security is
the way to address this problem,” Currier says. That is, regularly monitor who’s
accessing what and adjust permissions as business conditions change.
Keeping the pipeline of new stents, pacemakers, and catheters fresh is especially
important because heart- related items account for 80 percent of Boston
Scientific’s sales. Over the past few years, engineers have been focused on quality
system improvements, Currier says. Boston Scientific had inherited regulatory
problems from acquisitions it made during that time. Now that those situations
have been addressed, the company is ready to reinvigorate internal innovation.
Boston Scientific is piloting Invention Machine’s Gold-fire software, which,
Currier says, provides the right mix of openness and security for data. Before,
Boston Scientific’s product developers worked in silos with limited access to
research by colleagues on different product lines. Information was so locked down
that even if scientists found something useful from a past project, they often didn’t
have access to it. “We’re changing that,” Currier says.
Goldfire makes an automated workflow out of such tasks as analyzing markets and
milking a company’s intellectual property. It combines internal company data with
information from public sources—such as federal government databases.
Researchers can use the software to find connections among different sources—for
instance, by high-lighting similar ideas. Engineers can use such analysis to get
ideas for new products and begin to study their feasibility. The goal is to have any
engineer access any other’s re-search. “The people in the trenches can’t wait for
that day to arrive,” he says.
Although the goal is more openness, not all data stays open forever. For example,
as a project gets closer to the patent application stage, access to the data about it is
clipped to fewer people, Currier says. He adds that since installing Goldfire, patent
applications are up compared to similar engineering groups that do not use the
Goldfire tool. “We have had to educate people that we aren’t throwing security out

Kết quả (Việt) 2:

4. Trường hợp mô tả
Hầu như tất cả mọi người có một lý thuyết về cách cứu ngành công nghiệp báo chí Mỹ.
Sự đồng thuận, có vẻ như, là nó cần phải thay đổi cơ bản hoặc nó có
tất cả, nhưng biến mất. Tại The New York Times, thời điểm khó khăn đã nâng cao IT-kích hoạt
sự đổi mới để các đầu của chương trình nghị sự.
Một nghiên cứu và phát triển nhóm, được tạo ra vào năm 2006, hoạt động như một dịch vụ chia sẻ
qua gần hai chục tin Giấy, một đài phát thanh, và nhiều hơn nữa hơn 50 trang web.
"Vai trò của chúng tôi là để đẩy nhanh mục của chúng tôi lên nền tảng mới bằng cách xác định
các cơ hội, khái niệm, và tạo mẫu ý tưởng, giải thích:" Michael
Zimbalist, phó chủ tịch của công ty R & D.
Nhân viên của 12 Zimbalist bao gồm các chuyên gia trong tạo mẫu nhanh chóng, chuyên gia trong lĩnh vực
như điện thoại di động hoặc điện toán đám mây, và thợ mỏ dữ liệu người thăm dò dữ liệu trang web Web cho
cái nhìn sâu sắc vào những gì du khách làm. Họ làm việc trong một khuôn khổ chung dựa trên
thế hệ ý tưởng, phát triển, và khuếch tán toàn bộ doanh nghiệp. Gần đây
các dự án bao gồm proto-loại cho các khái niệm quảng cáo hiển thị mới, cũng như BlackBerry
ứng dụng cho Boston.com và các trang web chuyên gia About.com. Công việc nghiên cứu là
3
nhằm bổ sung và hỗ trợ đổi mới diễn ra trong doanh nghiệp
đơn vị. Đối với ex-phong phú, đội bóng đang tạo mẫu E-Ink, một màn hình mới nổi
công nghệ mà một số đơn vị kinh doanh không thể dành lại nguồn để điều tra.
Tại NYTimes.com, CTO của thiết kế và sản phẩm kỹ thuật số Operations Marc Frons của
nhóm phát triển làm việc với đội và Adobe phát triển Zimbalist của trên
2,0 ứng dụng thế hệ tiếp theo Times Reader, trên màn hình hệ thống đọc nó
được phát triển trên nền tảng Adobe AIR. Frons tiếp tục khuyến khích suy nghĩ về phía trước
trong nhóm 120 người của mình với cuộc thi sáng tạo hai lần hàng năm. Người chiến thắng
nhận tiền mặt, công nhận, và các nguồn lực để biến những ý tưởng của họ thành hiện thực. Điển hình
dự án được xác định theo các tiêu chí như tiềm năng doanh thu hoặc giá trị báo chí,
nhưng các dự án R & D không. "Kể từ khi chúng tôi xây dựng phần mềm, không có nguồn vốn lớn
đầu tư lên phía trước," Frons nói, "cho phép chúng tôi để thử nghiệm. Trọng tâm là
phát triển nhanh chóng.
"Times Widgets, một nền tảng widget làm, là một người chiến thắng cuộc thi, như là
gần đây đã tung Times Wire, một thời gian thực giao diện tùy biến cho gần trực tuyến
nội dung. "Chúng tôi đang cố gắng để giải quyết các vấn đề cụ thể và suy nghĩ về nơi mà các
doanh nghiệp đang diễn ra," Frons nói. Frons là tập trung vào việc nâng cao thu nhập,
cắt. Chi phí và tăng hiệu quả thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa
The New York Times đã đưa ra một bản đồ tương tác mát mẻ mà cho thấy hầu hết các
dịch vụ cho thuê phổ biến Netflix trên 12 US khu vực đô thị: New York, San
Francisco / Bay Area , Boston, Chicago, Washington, Los Angeles, Seattle,
Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas, và Miami. Nếu bạn là một người nghiện Netflix và một
tủ quần áo của Chạng vạng fan (và bạn sống trong một thành phố lớn của Mỹ), thói quen cho thuê của bạn bây giờ là
trên màn hình. Để tạo ra bản đồ, The New York Times hợp tác với Netflix. Các
bản đồ là một cơ sở dữ liệu đồ họa của 100 nhất-thuê phim Netflix đầu năm 2009 đặt
trên đầu trang của bản đồ. Với nó, bạn có thể khám phá đồ họa hàng đầu 2009 phim Netflix
dựa trên ba tiêu chí: bộ phim đã được ghét / người thân yêu của các nhà phê bình, một danh sách chữ cái,
và thuê nhiều nhất. Ví dụ, chọn thuê nhất và khi rê chuột qua một ZIP
code, một cửa sổ thông báo hiện ra cho bạn thấy những gì các dịch vụ cho thuê đầu Netflix là cho rằng
khu vực cụ thể.
Một số xu hướng này là không đáng ngạc nhiên: bộ phim Netflixed nhất của năm 2009 là The
Curious Case của Benjamin Button, dù Slumdog Millionaire và Twilight là
cả hai trong top ten. Sữa, những câu chuyện của San Francisco hoạt động Harvey Milk, đã
phổ biến ở San Francisco và các trung tâm thành phố khác, nhưng không quá nhiều trong các vùng ngoại ô của
thành phố phía Nam (như Dallas và Atlanta). Mad Men, bộ phim truyền hình năm 1960, thiết lập khoảng
4
nhà quản trị quảng cáo, là nóng trong các bộ phận của Manhattan và Brooklyn, nhưng không phải trong bất kỳ
thành phố lớn khác (nó hầu như không có đề cập đến ở Denver và Dallas, và không phải ở tất cả trong
Miami).
Bản đồ hiện hiển thị một số xu hướng thú vị: bộ phim bom tấn lớn đã không được phổ biến
tại các trung tâm thành phố (Wanted và Transformers: Revenge of the Fallen, hầu như không được thực hiện một
giật gân trong các trung tâm thành phố Manhattan và San Francisco), mặc dù điều này có thể là
do thực tế rằng rất nhiều người xem bộ phim bom tấn trong rạp chiếu phim. Last Chance
Harvey, một bộ phim hài lãng mạn với sự tham gia của Dustin Hoffman và Emma Thompson, được
hưởng tại ngoại ô giàu có (như Scarsdale), nhưng không phải ở trung tâm thành phố (như
Manhattan). Phim Tyler Perry (Madea Tyler Perry Goes to Jailand Tyler
Perry của The Family Đó Preys) được phổ biến trong màu đen trước dominantly
khu phố.
Phần lớn những gì đã đi xuống các đổi mới pike vậy, đến nay tại The New York
Times có thể được phân loại là quá trình hoặc đổi mới sản phẩm . Thông thường, khỏe mạnh và
công ty phát triển nên được nội dung tập trung với 90-95 phần trăm của nó
USD đổi mới trên như đổi mới kinh doanh cốt lõi và 5 phần trăm hay 10 phần trăm vào
mô hình kinh doanh mới, ông Mark Johnson, chủ tịch chiến lược đổi mới
tư vấn Innosight. Tuy nhiên, ông nói thêm, "Các ngành công nghiệp báo là trong rất nhiều
vấn đề mà mô hình kinh doanh sáng tạo là quan trọng hơn bao giờ hết."
Bây giờ là tốt và xấu, thời gian bồi dưỡng như vậy trong sự canh tân. "Bạn đã có những
sự quan tâm của lãnh đạo, bạn cần", Johnson nói. "Nhưng đó là khó khăn hơn trong ý nghĩa rằng
có một sự khẩn cấp để sửa chữa số liệu tài chính, và kiên nhẫn trong cách bạn cần phải
có một mô hình kinh doanh mới mở ra là một điều rất khó khăn để làm."
Trong khi The New York Times là tập trung vào thử nghiệm với một số
sáng kiến khác nhau, Boston Scientific phải đối mặt với một thách thức khác nhau nhiều: làm thế nào để
thúc đẩy sự đổi mới mà không sợ việc tiết lộ và rò rỉ rất có giá trị
sở hữu trí tuệ. Và công ty đã chuyển sang công nghệ để giúp tìm ra
sự pha trộn quyền tiếp cận và an ninh.
Boston Scientific muốn phá bỏ rào cản ngăn chặn phát triển sản phẩm từ
việc tiếp cận các nghiên cứu đó đã đi vào các thiết bị y tế thành công của mình để họ
có thể tạo ra sản phẩm mới nhanh hơn. Nhưng làm cho dữ liệu quá dễ dàng truy cập có thể mở
đường để đánh cắp thông tin có khả năng trị giá hàng triệu hoặc hàng tỉ đô la. Đó là
một vấn đề riêng tư của dữ liệu công ty cổ điển. "Các bạn biết thêm kiến thức cho
người lao động, hiệu quả hơn chúng có thể là trong việc tạo ra rất nhiều giá trị cho
5
công ty", Boris Evelson, một nhà phân tích của Forrester nói. "Điều này tạo ra
rủi ro-rằng việc tiết lộ một người nào đó sẽ đi bộ với dữ liệu và đưa nó cho một
đối thủ cạnh tranh."
Sự căng thẳng này buộc các công ty $ 8 tỷ USD để tìm ra phần mềm cho phép các
cộng đồng kỹ thuật rộng hơn để chia sẻ kiến thức trong khi quản lý quyền truy cập vào
dữ liệu phát triển sản phẩm , nói Jude Currier, kiến thức về tim mạch
quản lý và đổi mới thực tiễn dẫn tại Boston Scientific. "An ninh chủ động là
cách để giải quyết vấn đề này," Currier nói. Đó là, thường xuyên theo dõi những người
truy cập vào những gì và điều chỉnh cho phép như điều kiện kinh doanh thay đổi.
Giữ đường ống stent mới, máy tạo nhịp tim, và ống thông tươi là đặc biệt
quan trọng vì chiếm heart- mục liên quan cho 80 phần trăm của Boston
bán hàng của khoa học. Trong vài năm qua, các kỹ sư đã tập trung vào chất lượng
cải tiến hệ thống, Currier nói. Boston Scientific đã kế thừa quy định
vấn đề từ mua lại nó được thực hiện trong thời gian đó. Bây giờ những tình huống
đã được giải quyết, công ty đã sẵn sàng để phục hồi năng lực đổi mới nội bộ.
Boston Scientific đang thí điểm phần mềm vàng cháy sáng chế của máy, trong đó,
Currier nói, cung cấp sự pha trộn của sự cởi mở và an toàn cho dữ liệu. Trước đây,
các nhà phát triển sản phẩm Boston Scientific đã làm việc trong các hầm chứa có hạn chế tiếp cận
nghiên cứu của đồng nghiệp về các dòng sản phẩm khác nhau. Thông tin đã được khóa chặt xuống
mà ngay cả khi các nhà khoa học tìm thấy một cái gì đó hữu ích từ một dự án trong quá khứ, họ thường không
có quyền truy cập vào nó. "Chúng tôi đang thay đổi điều đó", Currier nói.
Goldfire làm cho một công việc tự động ra khỏi các công việc như phân tích thị trường và
vắt sữa sở hữu trí tuệ của công ty. Nó kết hợp dữ liệu nội bộ công ty với
thông tin từ các nguồn như nào là cơ sở dữ liệu của chính phủ liên bang.
Các nhà nghiên cứu có thể sử dụng các phần mềm để tìm các kết nối giữa các nguồn khác nhau, cho
ví dụ, bởi những ý tưởng tương tự cao chiếu sáng. Kỹ sư có thể sử dụng phân tích như vậy để có được
ý tưởng cho sản phẩm mới và bắt đầu nghiên cứu tính khả thi của họ. Mục đích là để có bất kỳ
truy cập kỹ sư lại tìm kiếm bất kỳ khác. "Những người dân trong các chiến hào không thể chờ đợi cho
ngày đó đến," ông nói.
Mặc dù mục tiêu là sự cởi mở hơn, không phải tất cả các dữ liệu vẫn mở mãi mãi. Ví dụ,
như một dự án sẽ tiến gần hơn đến giai đoạn ứng dụng bằng sáng chế, quyền truy cập vào các dữ liệu về nó được
cắt bớt để ít người hơn, Currier nói. Ông nói thêm rằng kể từ khi cài đặt Goldfire, bằng sáng chế
ứng dụng đang lên so với các nhóm kỹ thuật tương tự mà không sử dụng các
công cụ Goldfire. "Chúng tôi đã phải giáo dục mọi người rằng chúng tôi không ném an ninh ra