Bureaucratic structures[edit]Weber

Bureaucratic structures[edit]
Weber (1948, p. 214) gives the analogy that “the fully developed bureaucratic mechanism compares with other organizations exactly as does the machine compare with the non-mechanical modes of production. Precision, speed, unambiguity, … strict subordination, reduction of friction and of material and personal costs- these are raised to the optimum point in the strictly bureaucratic administration.”[6] Bureaucratic structures have a certain degree of standardization. They are better suited for more complex or larger scale organizations, usually adopting a tall structure. The tension between bureaucratic structures and non-bureaucratic is echoed in Burns and Stalker's[7] distinction between mechanistic and organic structures.

The Weberian characteristics of bureaucracy are:

Clear defined roles and responsibilities
A hierarchical structure
Respect for merit
Bureaucratic structures have many levels of management ranging from senior executives to regional managers, all the way to department store managers. Since there are many levels, decision-making authority has to pass through more layers than flatter organizations. A bureaucratic organization has rigid and tight procedures, policies and constraints. This kind of structure is reluctant to adapt or change what they have been doing since the company started. Organizational charts exist for every department, and everyone understands who is in charge and what their responsibilities are for every situation. Decisions are made through an organized process, and a strict command and control structure is present at all times.In bureaucratic structures, the authority is at the top and information is then flowed from top to bottom. This causes for more rules and standards for the company which operational process is watched with close supervision. Some advantages for bureaucratic structures for top-level managers are they have a tremendous control over organizational structure decisions. This works best for managers who have a command and control style of managing. Strategic decision-making is also faster because there are fewer people it has to go through to approve. Some disadvantages in bureaucratic structures are it can discourage creativity and innovation in the organization. This can make it hard for a company to adapt to changing conditions in the marketplace.

Post-bureaucratic[edit]
The term of post bureaucratic is used in two senses in the organizational literature: one generic and one much more specific.[8] In the generic sense the term post bureaucratic is often used to describe a range of ideas developed since the 1980s that specifically contrast themselves with Weber's ideal type bureaucracy. This may include total quality management, culture management and matrix management, amongst others. None of these however has left behind the core tenets of Bureaucracy. Hierarchies still exist, authority is still Weber's rational, legal type, and the organization is still rule bound. Heckscher, arguing along these lines, describes them as cleaned up bureaucracies,[9] rather than a fundamental shift away from bureaucracy. Gideon Kunda, in his classic study of culture management at 'Tech' argued that 'the essence of bureaucratic control - the formalization, codification and enforcement of rules and regulations - does not change in principle.....it shifts focus from organizational structure to the organization's culture'.

Another smaller group of theorists have developed the theory of the Post-Bureaucratic Organization.,[9] provide a detailed discussion which attempts to describe an organization that is fundamentally not bureaucratic. Charles Heckscher has developed an ideal type, the post-bureaucratic organization, in which decisions are based on dialogue and consensus rather than authority and command, the organization is a network rather than a hierarchy, open at the boundaries (in direct contrast to culture management); there is an emphasis on meta-decision-making rules rather than decision-making rules. This sort of horizontal decision-making by consensus model is often used in housing cooperatives, other cooperatives and when running a non-profit or community organization. It is used in order to encourage participation and help to empower people who normally experience oppression in groups.

Still other theorists are developing a resurgence of interest in complexity theory and organizations, and have focused on how simple structures can be used to engender organizational adaptations. For instance, Miner et al. (2000) studied how simple structures could be used to generate improvisational outcomes in product development. Their study makes links to simple structures and improviser learning. Other scholars such as Jan Rivkin and Sigglekow,[10] and Nelson Repenning[11] revive an older interest in how structure and strategy relate in dynamic environments.

Kết quả (Việt) 1:

Quan liêu cấu trúc [sửa]Weber (1948, p. 214) cung cấp cho các tương tự "cơ chế quan liêu phát triển đầy đủ so sánh với các tổ chức chính xác như máy so với các chế độ cơ của sản xuất. Độ chính xác, tốc độ, unambiguity,... nghiêm ngặt subordination, giảm ma sát và các vật liệu và chi phí cá nhân-những được nâng lên đến mức tối ưu trong chính quyền quan liêu chặt chẽ. " [6] cấu trúc quan liêu có một mức độ nhất định của tiêu chuẩn. Họ được tốt hơn thích hợp cho tổ chức phức tạp hơn hoặc lớn hơn quy mô, thường áp dụng một cấu trúc cao. Căng thẳng giữa cấu trúc quan liêu và phòng không quan liêu được lặp lại trong bỏng và của Stalker [7] sự phân biệt giữa mechanistic và hữu cơ cấu trúc.Các đặc tính Weberian của quan liêu là:Rõ ràng định nghĩa vai trò và trách nhiệmMột cấu trúc phân cấpTôn trọng đối với bằng khenCấu trúc quan liêu có nhiều cấp độ khác nhau, từ điều hành cấp cao để quản lý khu vực, tất cả các cách để quản lý cửa hàng quản lý. Kể từ khi có rất nhiều cấp độ, cơ quan ra quyết định có để đi qua nhiều lớp hơn so với nuôi hy các tổ chức. Một tổ chức quan liêu có cứng nhắc và chặt chẽ các thủ tục, chính sách và những hạn chế. Loại cấu trúc là miễn cưỡng để điều chỉnh hoặc thay đổi những gì họ đã làm kể từ khi công ty bắt đầu. Cơ cấu tổ chức tồn tại cho mỗi bộ phận, và tất cả mọi người hiểu được những người chịu trách nhiệm và trách nhiệm của họ là gì cho mọi tình huống. Quyết định được thực hiện thông qua một quá trình tổ chức, và một cơ cấu chỉ huy và kiểm soát nghiêm ngặt có mặt tại tất cả các lần. Trong cấu trúc quan liêu, các cơ quan là ở phía trên và thông tin sau đó chảy từ trên xuống dưới. Điều này gây ra cho thêm các quy tắc và các tiêu chuẩn cho công ty mà quá trình hoạt động được theo dõi với sự giám sát chặt chẽ. Một số lợi thế cho các cấu trúc quan liêu cho nhà quản lý cấp cao nhất là họ có một kiểm soát lớn hơn quyết định cơ cấu tổ chức. Điều này làm việc tốt nhất cho quản lý những người có một phong cách chỉ huy và kiểm soát quản lý. Việc ra quyết định chiến lược cũng là nhanh hơn vì có ít người, nó đã đi qua để chấp nhận. Một số bất lợi trong các cấu trúc quan liêu là nó có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong tổ chức. Điều này có thể làm cho nó khó khăn cho một công ty để thích ứng với thay đổi điều kiện trên thị trường.Quan liêu hậu [sửa]Thuật ngữ bài quan liêu được sử dụng trong hai giác quan trong tổ chức văn học: một chung và một dành riêng cho nhiều hơn nữa. [8] theo nghĩa chung chung các thuật ngữ bài quan liêu thường được sử dụng để mô tả một loạt các ý tưởng phát triển từ thập niên 1980 đặc biệt tương tự với của Weber lý tưởng loại quan liêu. Điều này có thể bao gồm quản lý tất cả chất lượng, quản lý văn hóa và ma trận quản lý, trong số những người khác. Không ai trong số này tuy nhiên đã để lại đằng sau những giáo lý cốt lõi của quan liêu. Phân cấp vẫn còn tồn tại, chính quyền vẫn là loại hình hợp lý, hợp pháp của Weber, và tổ chức vẫn còn quy tắc ràng buộc. Hechscher, cãi nhau dọc theo những dòng này, mô tả họ như được dọn dẹp bureaucracies, [9] chứ không phải là một sự thay đổi cơ bản cách quan liêu. Gideon Kunda, trong nghiên cứu văn hóa quản lý tại 'Công nghệ' cổ điển cho rằng bản chất của kiểm soát quan liêu - các formalization, Hệ thống hóa và thực thi các quy tắc và quy định - không 'thay đổi' về nguyên tắc... nó thay đổi tập trung từ cơ cấu tổ chức văn hóa của tổ chức.Một nhóm nhỏ các nhà lý thuyết đã phát triển lý thuyết của quan liêu hậu tổ chức., [9] cung cấp một cuộc thảo luận chi tiết mà cố gắng để mô tả một tổ chức mà về cơ bản không phải là quan liêu. Charles Hechscher đã phát triển một loại lý tưởng, tổ chức quan liêu hậu, trong đó quyết định được dựa trên các cuộc đối thoại và sự đồng thuận chứ không phải thẩm quyền và chỉ huy, tổ chức là một mạng chứ không phải là một hệ thống phân cấp, mở cửa vào các ranh giới (tại trực tiếp với văn hóa quản lý); đó là một điểm nhấn trên meta-decision-making quy định chứ không phải là quy tắc ra quyết định. Sắp xếp ngang ra quyết định bởi mô hình đồng thuận thường được sử dụng trong nhà ở hợp tác xã, hợp tác xã khác và khi chạy một tổ chức phi lợi nhuận hoặc cộng đồng. Nó được sử dụng để khuyến khích sự tham gia và giúp đỡ để trao quyền cho những người bình thường kinh nghiệm đàn áp trong nhóm.Vẫn là các nhà lý thuyết phát triển một trỗi dậy của lãi suất trong lý thuyết độ phức tạp và các tổ chức, và đã tập trung vào các cấu trúc đơn giản như thế nào có thể được sử dụng để tạo ra sự thích hợp tổ chức. Ví dụ, thợ mỏ et al. (2000) nghiên cứu cấu trúc đơn giản như thế nào có thể được sử dụng để tạo ra kết quả improvisational trong phát triển sản phẩm. Nghiên cứu của họ làm cho các liên kết đến cấu trúc đơn giản và improviser học. Các học giả khác như Jan Rivkin và Sigglekow, [10] và Nelson Repenning [11] hồi sinh một quan tâm lớn trong cách cấu trúc và chiến lược liên quan trong môi trường năng động.

Kết quả (Việt) 2:

Cơ cấu quan liêu [sửa]
Weber (1948, p. 214) cho sự tương tự rằng "các cơ chế quan liêu phát triển đầy đủ so sánh với các tổ chức khác chính xác như không máy so sánh với các chế độ phi cơ khí sản xuất. Độ chính xác, tốc độ, unambiguity, ... lệ thuộc chặt chẽ, giảm ma sát và các tài liệu và costs- cá nhân này được nâng lên đến mức tối ưu trong quản lý chặt chẽ quan liêu. "[6] cấu trúc quan liêu có một mức độ nhất định của tiêu chuẩn hóa. Họ đặc biệt thích hợp cho các tổ chức quy mô phức tạp hơn hoặc lớn hơn, thường áp dụng một cấu trúc cao. Sự căng thẳng giữa các cấu trúc quan liêu và không quan liêu được lặp lại trong Burns và Stalker của [7] phân biệt giữa các cấu trúc cơ học và hữu cơ.

Các đặc tính Weberia quan liêu là:

vai trò rõ ràng định nghĩa và trách nhiệm
Một cấu trúc thứ bậc
Tôn trọng đức
cơ cấu quan liêu có nhiều cấp quản lý khác nhau, từ giám đốc điều hành cấp cao để quản lý khu vực, tất cả các cách để các nhà quản lý cửa hàng bách hóa. Vì có nhiều cấp độ, thẩm quyền quyết định phải đi qua lớp hơn tổ chức phẳng hơn. Một tổ chức quan liêu có thủ tục cứng nhắc và chặt chẽ, chính sách và hạn chế. Loại kết cấu này là miễn cưỡng để thích ứng hoặc thay đổi những gì họ đã làm kể từ khi công ty bắt đầu. Sơ đồ tổ chức tồn tại cho mỗi bộ phận, và tất cả mọi người hiểu được người phụ trách và trách nhiệm của họ là dành cho mọi tình huống. Các quyết định được thực hiện thông qua một quá trình có tổ chức, và một chỉ huy và kiểm soát chặt chẽ cấu trúc có mặt tại tất cả các times.In cấu trúc quan liêu, chính quyền là ở đầu và thông tin sau đó chảy từ trên xuống dưới. Điều này làm cho nhiều quy tắc và tiêu chuẩn cho công ty mà quá trình hoạt động được theo dõi với sự giám sát chặt chẽ. Một số lợi thế cho các cấu trúc quan liêu cho các nhà quản lý cấp cao là họ có một điều khiển to lớn hơn quyết định cơ cấu tổ chức. Điều này làm việc tốt nhất cho những người quản lý có một chỉ huy và kiểm soát phong cách quản lý. Quyết định chiến lược cũng nhanh hơn vì có ít người hơn nó đã đi qua để phê duyệt. Một số nhược điểm trong các cấu trúc quan liêu là nó có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong tổ chức. Điều này có thể làm cho nó khó khăn cho một công ty để thích ứng với điều kiện thay đổi trên thị trường.

Post-quan liêu [sửa]
Thời hạn của bài quan liêu được sử dụng trong hai nghĩa trong văn học tổ chức:. Một chung và một nhiều hơn nữa cụ [8] Trong ý nghĩa chung chung bài dài liêu thường được sử dụng để mô tả một loạt các ý tưởng phát triển từ những năm 1980 mà cụ thể đối chiếu bản thân với kiểu quan liêu lý tưởng của Weber. Điều này có thể bao gồm quản lý chất lượng, quản lý văn hóa và quản lý ma trận, trong số những người khác. Không ai trong số những tuy nhiên đã để lại đằng sau những nguyên lý cốt lõi của quan liêu. Phân cấp vẫn còn tồn tại, chính quyền vẫn là hợp lý, loại quy phạm pháp luật của Weber, và tổ chức này vẫn còn cai trị ràng buộc. Heckscher, tranh luận cùng những dòng này, mô tả chúng như quan liêu làm sạch lên, [9] chứ không phải là một sự thay đổi cơ bản cách quan liêu. Gideon Kunda, trong nghiên cứu kinh điển của mình quản lý văn hóa ở 'Tech' cho rằng 'bản chất của kiểm soát quan liêu - chính thức hóa, pháp điển hóa và thực thi các quy tắc và quy định - không thay đổi trong nguyên tắc ..... nó thay đổi trọng tâm từ cơ cấu tổ chức với văn hóa của tổ chức '.

một nhóm nhỏ các nhà lý thuyết đã phát triển lý thuyết của tổ chức hậu liêu., [9] cung cấp một cuộc thảo luận chi tiết mà cố gắng để mô tả một tổ chức về cơ bản là không quan liêu. Charles Heckscher đã phát triển một mẫu người lý tưởng, tổ chức hậu liêu, trong đó quyết định được dựa trên đối thoại và đồng thuận hơn là quyền lực và chỉ huy, tổ chức này là một mạng lưới hơn là một hệ thống phân cấp, mở ở ranh giới (ngược lại trực tiếp quản lý văn hóa ); có một sự nhấn mạnh về quy tắc meta-ra quyết định chứ không phải là quy tắc ra quyết định. Điều này loại ngang ra quyết định bằng mô hình đồng thuận thường được sử dụng trong các hợp tác xã nhà ở, hợp tác xã khác và khi chạy một tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức cộng đồng. Nó được sử dụng để khuyến khích sự tham gia và giúp đỡ để trao quyền cho những người bình thường trải nghiệm áp bức trong nhóm.

Tuy nhiên các nhà lý thuyết khác đang phát triển một sự hồi sinh quan tâm trong lý thuyết và các tổ chức phức tạp, và tập trung vào cách cấu trúc đơn giản có thể được sử dụng để tạo ra sự thích nghi của tổ chức. Ví dụ, Miner et al. (2000) nghiên cứu cách cấu trúc đơn giản có thể được sử dụng để tạo ra các kết quả ứng tác trong phát triển sản phẩm. Nghiên cứu của họ làm cho các liên kết đến các cấu trúc đơn giản và học improviser. Các học giả khác như Jan Rivkin và Sigglekow, [10] và Nelson Repenning [11] sống lại một lợi ích lớn hơn trong cách cơ cấu và chiến lược liên quan trong môi trường năng động.