STRUCTURAL ELEMENTS OF CULTUREThe s

STRUCTURAL ELEMENTS OF CULTURE

The structural elements of organizational culture – as discussed in Chapter 1 – are, of course, also important strategic phenomena when we want to change the organization. This involves the following aspects:

Ĺ the history of the culture
Ĺ the type of culture
Ĺ the peculiarities of the culture


History

A historical sketch of the organization and its culture can provide important information about issues such as:

Ĺ the developmental stage of the organization
Ĺ the consequences of important and traumatic events
Ĺ the organization’s founders and other important people
Ĺ the mythology of the organization

The developmental stage of an organization has important implications for both its structure and its functions. A new organization usually does not have much structure, while its main functions tend to be less clearly divided over different employees. As a result, the organization can operate quite flexibly, though there is the risk of wheels being invented time after time. Such a state of affairs does not only cost a great deal of time and money, but can also be exhausting for the employees involved. This can limit the efficiency and effectiveness of a new organization when it comes to serving the end customer in the cheapest, quickest and best way. In a fully mature organization, on the other hand, the danger exists that the structure and the division of functions become so rigid that changes in the environment cannot be adapted to. Consequentially, a change agent should always take the developmental stage of the organization into consideration. As a rule of thumb, providing more structure and a clearer division of roles can be an appropriate intervention for organizations that have outlived their first pioneering stage. Likewise, readjusting the structure and role division in such a way that the organization is better attuned to its environment is a standard intervention for organizations at a later stage of their development.


A study into the history of an organization can reveal different kinds of important and traumatic events. Examples are radical reorganizations and mergers, massive layoffs and all kinds of ethical transgressions. Such traumatic events are dealt with in Chapter 4 as sources of ineffectiveness resulting in a lack of safety, which interferes with effective functioning. By studying these events, change agents get some insight into what is possibly still sensitive in the organization, and what may limit the range of possible interventions they want to use. When these events turn out to be very limiting, it may be wise to address the issues, bring them out in the open and discuss them (Ryan & Oestreich, 1988). Though addressing the
‘skeletons in the closet’ may be scary to the change agent – and to the other stakeholders! – it may be the only way to overcome its interference with organizational functioning. By properly acknowledging – preferably in a workshop that really addresses the matter – what has happened, finding out what went wrong, what mistakes were made and how these mistakes can be prevented in the future, those involved can make their peace with the event. Examining important and traumatic events can also teach the change agent how the organization typically responds to such events. After all, a radical change of culture can be traumatic to some people. In any case, an intended culture change might evoke memories and feelings attached to such events. Essentially we are talking here about personal transitions, processes of change that require sufficient time, information and attention to deal with (see Chapter 6). These memories and feelings can then almost unconsciously color the responses to the current change. If relevant, the change agent should address this issue. Apart from bringing the event out into the open in a dialogue-like session (see Chapter 5), the change agent can explain the differences and similarities between the present change and the previous traumatic event. Moreover, if the employees reacted well to the previous traumatic events, the change agent can also point that out, to evoke a similar response to the intended cultural change.

Kết quả (Việt) 1:

CÁC YẾU TỐ CẤU TRÚC CỦA NỀN VĂN HÓACác yếu tố cấu trúc của văn hóa tổ chức-như được thảo luận trong chương 1-là, tất nhiên, cũng quan trọng chiến lược hiện tượng khi chúng tôi muốn thay đổi tổ chức. Điều này bao gồm các khía cạnh sau đây:Ĺ lịch sử của nền văn hóaĹ loại văn hóaĹ các đặc thù của văn hóaLịch sửMột bài học lịch sử của tổ chức và văn hóa của nó có thể cung cấp các thông tin quan trọng về các vấn đề chẳng hạn như:Ĺ giai đoạn phát triển của tổ chứcĹ những hậu quả của sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lýĹ thành viên sáng lập của tổ chức và những người quan trọng khácĹ thần thoại của tổ chứcGiai đoạn phát triển của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng cho cả hai cấu trúc của nó và chức năng của nó. Một tổ chức mới thường không có nhiều cấu trúc, trong khi chức năng chính của nó có xu hướng là ít hơn rõ ràng chia trên nhân viên khác nhau. Kết quả là, tổ chức có thể hoạt động khá linh hoạt, mặc dù có nguy cơ của bánh xe được phát minh thời gian sau khi thời gian. Một nhà nước của vấn đề không chỉ chi phí rất nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng cũng có thể mệt mỏi cho người lao động tham gia. Điều này có thể hạn chế hiệu quả và hiệu quả của một tổ chức mới khi nó đến để phục vụ khách hàng cuối cùng trong cách rẻ nhất, nhanh nhất và tốt nhất. Trong một tổ chức hoàn toàn trưởng thành, mặt khác, sự nguy hiểm tồn tại rằng cấu trúc và sự phân chia của chức năng trở nên rất cứng nhắc rằng những thay đổi trong môi trường không thể thích nghi với. Vì thế, một đại lý thay đổi nên luôn luôn đi theo giai đoạn phát triển của tổ chức vào xem xét. Như một quy luật của, cung cấp thêm cấu trúc và một bộ phận rõ ràng hơn vai trò có thể là một sự can thiệp thích hợp cho các tổ chức đã sống lâu hơn của giai đoạn tiên phong đầu tiên. Tương tự như vậy, chỉnh cấu trúc và vai trò phân chia theo một cách rằng tổ chức tốt hơn được hài hòa với môi trường của nó là một sự can thiệp tiêu chuẩn cho các tổ chức ở một giai đoạn sau của họ phát triển. Một nghiên cứu vào lịch sử của một tổ chức có thể tiết lộ các loại khác nhau của sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lý. Ví dụ là cực đoan reorganizations và sáp nhập, lớn sa thải và tất cả các loại vi phạm đạo Đức. Các sự kiện chấn thương tâm lý được giải quyết trong chương 4 như là nguồn của thiếu hiệu quả dẫn đến thiếu an toàn, can thiệp hoạt động hiệu quả. Bằng cách nghiên cứu những sự kiện, thay đổi đại lý nhận được một số sâu vào những gì là nhạy cảm có thể vẫn còn trong tổ chức, và những gì có thể giới hạn phạm vi của các biện pháp can thiệp có thể họ muốn sử dụng. Khi những sự kiện này lần lượt ra rất hạn chế, nó có thể là khôn ngoan để giải quyết các vấn đề, đưa chúng ra trong mở và thảo luận (Ryan & Oestreich, năm 1988). Mặc dù địa chỉ các'bộ xương trong tủ quần áo' có thể là đáng sợ cho các đại lý thay đổi- và để các bên liên quan khác! -nó có thể là cách duy nhất để khắc phục sự can thiệp với hoạt động tổ chức. Bởi đúng cách thừa nhận-tốt hơn trong một hội thảo thực sự địa chỉ vấn đề-những gì đã xảy ra, tìm ra những gì đã đi sai, những sai lầm đã được thực hiện và làm thế nào những sai lầm có thể được ngăn chặn trong tương lai, những người tham gia có thể dàn hòa với sự kiện này. Kiểm tra sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lý có thể cũng dạy cho các đại lý thay đổi như thế nào tổ chức thường phản ứng với các sự kiện. Sau khi tất cả, một sự thay đổi cấp tiến của nền văn hóa có thể được chấn thương tâm lý cho một số người. Trong bất kỳ trường hợp nào, một sự thay đổi văn hóa dự định có thể gợi lên những kỷ niệm và cảm xúc gắn liền với các sự kiện. Về cơ bản, chúng ta đang nói ở đây về quá trình chuyển đổi cá nhân, quá trình của sự thay đổi yêu cầu đủ thời gian, thông tin và sự chú ý đến đối phó với (xem chương 6). Những kỷ niệm và cảm xúc có thể sau đó gần như vô thức màu sắc các phản ứng với sự thay đổi hiện tại. Nếu có liên quan, các đại lý thay đổi nên giải quyết vấn đề này. Ngoài việc mang lại sự kiện ra vào mở trong buổi đối thoại như (xem chương 5), thay đổi đại lý có thể giải thích sự khác biệt và tương đồng giữa sự thay đổi hiện tại và trước sự kiện chấn thương tâm lý. Hơn nữa, nếu các nhân viên đã phản ứng tốt với sự kiện đau buồn trước đó, các đại lý thay đổi có thể cũng chỉ mà ra, để gợi lại một phản ứng tương tự với sự thay đổi văn hóa dự định.

Kết quả (Việt) 2:

YẾU TỐ CƠ CẤU VĂN HOÁ Các yếu tố cấu trúc của văn hóa tổ chức - như đã thảo luận ở Chương 1 - là, tất nhiên, cũng hiện tượng chiến lược quan trọng khi chúng ta muốn thay đổi tổ chức. Điều này liên quan đến các khía cạnh sau: L lịch sử của nền văn hóa L các loại văn hóa l đặc thù của văn hóa Lịch sử Một phác thảo lịch sử của tổ chức và văn hóa của nó có thể cung cấp thông tin quan trọng về các vấn đề như: L các giai đoạn phát triển của tổ chức l hậu quả của các sự kiện quan trọng và đau thương l sáng lập của tổ chức và những người quan trọng khác l thần thoại của các tổ chức Giai đoạn phát triển của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng đối với cả hai cấu trúc và chức năng của nó. Một tổ chức mới thường không có cấu trúc nhiều, trong khi các chức năng chính của nó có xu hướng được phân chia rõ ràng ít hơn nhân viên khác nhau. Kết quả là, tổ chức có thể hoạt động khá linh hoạt, mặc dù có những rủi ro của bánh xe được phát minh ra thời gian sau khi thời gian. Một tình trạng như vậy không chỉ tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng cũng có thể mệt mỏi cho các nhân viên có liên quan. Điều này có thể hạn chế hiệu quả và hiệu quả của một tổ chức mới khi nói đến phục vụ các khách hàng cuối cùng trong cách rẻ nhất, nhanh nhất và tốt nhất. Trong một tổ chức hoàn toàn trưởng thành, mặt khác, sự nguy hiểm tồn tại mà các cấu trúc và sự phân chia chức năng trở nên quá cứng nhắc rằng những thay đổi trong môi trường không có thể thích ứng. Consequentially, một tác nhân thay đổi nên luôn luôn có những giai đoạn phát triển của tổ chức xem xét. Như một quy tắc của ngón tay cái, cung cấp cấu trúc và một bộ phận rõ ràng hơn về vai trò có thể là một sự can thiệp thích hợp cho tổ chức đã sống lâu hơn giai đoạn tiên phong đầu tiên của họ. Tương tự như vậy, điều chỉnh cơ cấu và vai trò phân chia trong một cách mà tổ chức này là hòa hợp tốt hơn với môi trường của nó là một sự can thiệp tiêu chuẩn cho các tổ chức ở một giai đoạn phát triển sau này của họ. Một nghiên cứu về lịch sử của một tổ chức có thể tiết lộ các loại quan trọng và sự kiện chấn thương. Ví dụ như sự tái tổ chức cực đoan và sáp nhập, sa thải hàng loạt và các loại vi phạm đạo đức. Sự kiện chấn thương như vậy được xử lý trong Chương 4 là nguồn của sự thiếu hiệu quả dẫn đến tình trạng thiếu an toàn, làm ngăn trở hoạt động hiệu quả. Bằng cách nghiên cứu các sự kiện, thay đổi đại lý nhận được một số cái nhìn sâu sắc vào những gì có thể vẫn còn nhạy cảm trong tổ chức, và những gì có thể giới hạn phạm vi của các can thiệp có thể họ muốn sử dụng. Khi những sự kiện này hóa ra là rất hạn chế, nó có thể là khôn ngoan để giải quyết các vấn đề, ​​đưa chúng ra công khai và thảo luận (Ryan & Oestreich, 1988). Mặc dù giải quyết các 'bộ xương trong tủ quần áo' có thể là đáng sợ đến tác nhân thay đổi - và các bên liên quan khác! - Nó có thể là cách duy nhất để khắc phục sự can thiệp của nó với chức năng tổ chức. Bằng cách thừa nhận đúng - tốt nhất trong một hội thảo mà thực sự giải quyết vấn đề - những gì đã xảy ra, tìm ra những gì đã đi sai, những gì sai lầm đã được thực hiện và làm thế nào những sai lầm này có thể được ngăn chặn trong tương lai, những người tham gia có thể làm cho hòa bình của họ với sự kiện này. Xem xét các sự kiện quan trọng và đau thương cũng có thể dạy cho các tác nhân thay đổi cách tổ chức thường phản ứng với các sự kiện như vậy. Sau khi tất cả, một sự thay đổi triệt để về văn hóa có thể là chấn thương tâm lý cho một số người. Trong mọi trường hợp, một sự thay đổi văn hóa có ý định có thể gợi lên những ký ức và cảm xúc gắn liền với các sự kiện như vậy. Về cơ bản chúng ta đang nói ở đây về quá trình chuyển đổi cá nhân, quá trình biến đổi đòi hỏi có đủ thời gian, thông tin và sự chú ý để đối phó với (xem chương 6). Những kỷ niệm và cảm xúc sau đó có thể gần như vô thức màu sắc phản ứng với sự thay đổi hiện tại. Nếu thích hợp, các tác nhân thay đổi nên giải quyết vấn đề này. Ngoài việc đưa sự kiện này ra công khai trong một phiên đối thoại như (xem chương 5), tác nhân thay đổi có thể giải thích sự khác biệt và tương đồng giữa sự thay đổi hiện tại và sự kiện đau buồn trước đó. Hơn nữa, nếu các nhân viên phản ứng tốt với những sự kiện chấn thương trước đó, tác nhân thay đổi có thể cũng chỉ ra rằng, để gợi lên một phản ứng tương tự như sự thay đổi văn hóa có ý định.