Inevitably, companies that attempt

Inevitably, companies that attempt to be allthings to all people begin to struggle when upstart competitors like Shouldice start picking off profitable niches. Often, the decline is not taken seriously until it’s too late. (See the sidebar “Coming to Terms with the Threat.”)However, some incumbents have managed to compete effectively with their morefocused rivals, and there is much to learn from their experience. The common thread in their competitive responses to upstarts is the capacity to become “multifocused.” In other words, they stopped trying to cover the entire
waterfront with a single service model. Instead they pursued multiple niches with optimized
service models—each designed to achieve excellence on some dimensions at the expense
of inferior performance on others. The secret to success in a multifocused firm is the ability
to benefit from having various service models under one house umbrella. This benefit often
comes in the form of shared services (that is, internal service providers), which enable
a firm to generate economies of scale and economies of experience across its service
models. Effectiveness at utilizing shared services to the advantage of the individual
service models can determine the success of a multifocused firm. (See the exhibit “Are Focused
Competitors Nipping at Your Flanks?”) The shared services architecture can be seen in multifocused corporations acrossindustries—from Yum Brands, a collection of five fast-food companies, to Omnicom, which consists of hundreds of companies in the interactive-marketing space, to GE, which seems to have no limit on the markets it can enter. Each corporation has created distinct service models for distinct customer operating segments and gauges the overall benefit of the models by assessing how much they gain from one another. What determines whether a company has assembled the right.

Kết quả (Việt) 1:

Chắc chắn, công ty cố gắng để là allthings để tất cả mọi người bắt đầu để đấu tranh khi đối thủ cạnh tranh mới nổi như Shouldice bắt đầu chọn ra lợi nhuận hốc. Thông thường, sự suy giảm không được thực hiện nghiêm túc cho đến khi nó quá muộn. (Xem bên "Sắp tới với các điều khoản với các mối đe dọa.") Tuy nhiên, một số incumbents có quản lý để cạnh tranh hiệu quả với đối thủ morefocused của họ, và có rất nhiều để học hỏi từ kinh nghiệm của họ. Các chủ đề phổ biến trong phản ứng của họ cạnh tranh cho upstarts là khả năng để trở thành "multifocused." Nói cách khác, họ ngừng cố gắng để trang trải toàn bộbờ sông với một mô hình dịch vụ duy nhất. Thay vào đó họ theo đuổi nhiều hốc với tối ưu hóaDịch vụ mô hình-mỗi thiết kế để đạt được sự xuất sắc trên một số kích thước tại các chi phícủa hiệu suất kém hơn những người khác. The secret để thành công trong một công ty multifocused là khả năngđể hưởng lợi từ có nhiều dịch vụ mô hình nhỏ hơn một căn nhà umbrella. Quyền lợi này thườngđi kèm trong các hình thức chia sẻ dịch vụ (có nghĩa là, cung cấp dịch vụ nội bộ), các sửmột công ty tạo ra nền kinh tế của quy mô và nền kinh tế của kinh nghiệm qua các dịch vụMô hình. Hiệu quả tại bằng cách sử dụng các dịch vụ chia sẻ cho lợi ích của cá nhânMô hình dịch vụ có thể xác định sự thành công của một công ty multifocused. (Xem triển lãm "là tập trungĐối thủ cạnh tranh Nipping lúc hai bên sườn của bạn?") Kiến trúc chia sẻ dịch vụ có thể được nhìn thấy trong tập đoàn multifocused acrossindustries — từ thương hiệu Yum, một bộ sưu tập của năm công ty thức ăn nhanh, để Omnicom, trong đó bao gồm hàng trăm các công ty trong không gian tương tác tiếp thị cho GE, mà dường như đã không có giới hạn trên thị trường mà nó có thể đưa vào. Mỗi công ty đã tạo ra mô hình dịch vụ riêng biệt cho phân đoạn hoạt động khách hàng riêng biệt và máy đo lợi ích tổng thể của các mô hình bằng cách đánh giá bao nhiêu họ được từ nhau. Điều gì xác định cho dù một công ty đã tập hợp quyền.

Kết quả (Việt) 2:

Chắc chắn, các công ty mà cố gắng để được allthings cho tất cả mọi người bắt đầu đấu tranh khi các đối thủ mới nổi như Shouldice bắt đầu chọn ra hốc lợi nhuận. Thông thường, sự suy giảm không được thực hiện nghiêm túc cho đến khi quá muộn. (Xem phần "Đến với Điều khoản này với các mối đe dọa.") Tuy nhiên, một số công ty truyền thống đã được quản lý để cạnh tranh có hiệu quả với các đối thủ morefocused của họ, và có nhiều điều để học hỏi từ kinh nghiệm của họ. Các chủ đề phổ biến trong các phản ứng cạnh tranh của họ để một kẻ là khả năng để trở thành "multifocused." Nói cách khác, họ đã ngừng cố gắng để trang trải toàn bộ
bờ sông với một mô hình dịch vụ duy nhất. Thay vào đó họ theo đuổi nhiều hốc với tối ưu hóa
mô hình-mỗi dịch vụ được thiết kế để đạt được sự xuất sắc về một số kích thước tại các chi phí
của hiệu suất kém hơn những người khác. Bí quyết để thành công trong một công ty multifocused là khả năng
được hưởng lợi từ việc có mô hình dịch vụ khác nhau dưới một căn nhà dù. Lợi ích này thường
đi kèm trong các hình thức dịch vụ chia sẻ (có nghĩa là, các nhà cung cấp dịch vụ nội bộ), cho phép
một công ty để tạo ra các nền kinh tế của quy mô nền kinh tế và kinh nghiệm qua dịch vụ của
các mô hình. Hiệu quả sử dụng tại dịch vụ chia sẻ để các lợi thế của các cá nhân
mô hình dịch vụ có thể xác định sự thành công của một công ty multifocused. (Xem triển lãm "đang tập trung
đối thủ cạnh tranh cắn ở phân bụng của bạn?") Kiến trúc dịch vụ chia sẻ có thể được nhìn thấy trong các tập đoàn multifocused acrossindustries-từ Yum Brands, một bộ sưu tập của năm công ty thức ăn nhanh, để Omnicom, trong đó bao gồm hàng trăm các công ty trong không gian tương tác tiếp thị, để GE, mà dường như không có giới hạn về thị trường mà nó có thể nhập. Mỗi công ty đã tạo ra mô hình dịch vụ khác nhau cho các phân khúc khách hàng riêng biệt và điều hành đo các lợi ích tổng thể của các mô hình bằng cách đánh giá bao nhiêu họ có được từ nhau. Điều gì quyết định liệu một công ty đã lắp ráp bên phải.