With the perceived future is usuall

With the perceived future is usually the reason many resign their positions after returning to the United States. The problem is not unique to U.S. citizens; Japanese companies have similar difficulties with their personel. The most frequently heard complaint involves the lack of a detailed plan for the expatriate’s career when returning home. New home-country assignments are frequently mundane and do not reflect the experience gained or the challenges met during foreign assignment. Some feel their time out of the mainstream of corporate affairs has made them technically absolete and thus ineffective in competing immediately on return. Finally, there is some loss of status requiring ego adjustment when an executive returns home.
Companies with the least amount of returnee attrition differ from those with the highest attrition in one significant way: personal career planning for the expatriate. This planning begins with the decision to send the person abroad. The initial transfer abroad should be made in the context of a long-term company career plan. Under these circumstances, the individual knows not only the importance of the foreign assignment but also when to expect to return and at what level. Near the end of the foreign assignment but also when to expectation is begun. The critical aspect of the return home is to keep the executive completely informed regarding such matters as the proposed return time, new assignment and indication of whether it is interim or permanent, new responsibilities, and future prospects. In short, returnees should know where they are going and what they will be doing next month and several years ahead.
A report on what MNCs are doing to improve the reentry process suggests five steps:
1. Commit to reassigning expatriates to meaningful positions.
2. Create a mentor program. Mentors are typically senior executives who monitor company activities, keep the expatriate informed on company activities, and act as liaison between the expatriate and various headquarters departments.
3. Offer a written job guarantee stating what the company is obligated to do for the expatriate on return.
4. Keep the expatriate in touch with headquarters through periodic briefings and headquarters visits.
5. Prepare the expatriate and family for repatriation once a return date is set.
Some believe the importance of preparing the employee and family for culture shock upon return is on a par with preparation for going abroad.
DEVELOPING CULTURAL AWARENESS
Many businesses focus on the functional skill needed in international marketing, overlooking the importance of cultural intelligence. Just as the idea “if a product sells well in Dallas it will sell well in Hong Kong” is ricky, so is the idea that “a manager who excels in Dallas will excel in Hong Kong”. Most expatriate failures are not caused by lack of management or technical skills but rather by lack of understanding of cultural differences and as companies become more dependent on foreign earnings, there is a growing need for companies to develop cultural awareness among these posted abroad.
Just as we remark that someone has achieved good social skills (i.e., an ability to remain poised and be in control under all social situations), so too good cultural skills can be developed. These skills serve a similar function in varying cultural situations; they provide the individual with the ability to relate to a different culture even when the individual is unfamiliar with the details of that particular culture. Cultural skills can be learned just as social skills can be learned. People with cultural skill’s can:
• Communicate respect and convey verbally and nonverbally s positive and sincere interest in people and their culture.
• Tolerate ambiguity and cope with cultural differences and the frustration that frequently develops when things are difference and circumstances change.
• Display empathy by understanding other people need’s and differences from their point of view.
• Remain nonjudgmental about the behavior of others, particularly with reference to their own value standards.
• Recognize and control the SRC,that is, recognize their own culture and values as can influence on their perceptions, evaluations, and judgment in a situation.
• Laugh things off- a good sense of human helps when frustration levels rise and things do not work as planned.
THE CHANGING PROFILE OF THE GLOBAL MANAGER
Until recently the road to the top was well marked. Surveys of chief executives consistently reported that more than three-quarters had finance, manufacturing, or marketing backgrounds. As the post-World War II period of growing markets and domestic- only competition fades, however, so too does the narrow one-company, one-industry chief executive. In the new millennium increasing international competition, the globalization of companies, technology, demographic shifts, and the speed of overall change will govern the choice of company leader. It will be difficult for a single discipline individual to reach the top in the future.
The executive recently picked to head Procter & Glamble’s U.S. operations is a good example of the effect globalization is having on businesses and the importance of experience, whether in Japan, Europe, or elsewhere. The head of all P&G’s U.S. business was born in the Netherlands, received an MBA from Rotterdam’s Eramus University, then rose through P&G’s marketing ranks in Holland, the United States, and Austria. After proving his mettle in Japan, he moved to P&G’s Cincinnati, Ohio, headquarters to direct its push into East Asia, and then to his new position. Speculation is that if he succeeds in the United States, as he did in Japan, he will be a major contender for the top position at P&G.
Fewer companies today limit their search for senior- level executive talent to their home countries. Coca-Cola’s former CEO, who began his ascent to the top in his native Cuba, and the former IBM vice chairman, a Swiss national who rose through the rank in Europe, are two prominent examples of individuals who rose to the top of firms outside their home countries.
Some companies, such as Colgate-Palmolive, believe that it is important to have international assignments early in a person’s career, and international training is an integral part of their entry-level development programs. Colgate recruits its future managers from the world’s best colleges and business schools. Acceptance is highly competitive, and successful applicants have a BA or MBA with proven leadership skills, fluency in at least one language besides English, and some experience living abroad. A typical recruit might be a U.S. citizen who has spent a year studying in another country, or a national of another country who was educated in the United States.
Trainees begin their careers in a two-year, entry-level, total-immersion program that consist of stints in various Colgate departments. A typical rotation includes time in the finance, manufacturing, and marketing departments and an in-depth exposure to the company’s marketing system. During that phase, trainees are rotated through the firm’s and agency, marketing search, and product management departments and then work seven months as field salespeople. At least once during the two years, trainees accompany their mentors on

Kết quả (Việt) 1:

Với nhận thức tương lai thường là lý do nhiều người từ chức vị trí của họ sau khi quay trở về Hoa Kỳ. Vấn đề không phải là duy nhất cho công dân Hoa Kỳ; Công ty Nhật bản có những khó khăn tương tự với ngủ của họ. Hầu hết các thường xuyên nghe khiếu nại liên quan đến việc thiếu một kế hoạch chi tiết cho sự nghiệp của người nước ngoài khi trở về nhà. Mới nhà nước tập thường xuyên nhàm chán và không phản ánh những kinh nghiệm đã đạt được hay những thách thức được đáp ứng trong nước ngoài chuyển nhượng. Một số cảm thấy của thời gian ra của dòng chính của công ty công việc đã làm cho họ về mặt kỹ thuật absolete và vì thế không hiệu quả trong cạnh tranh ngay lập tức trở về. Cuối cùng, có là một số mất tình trạng yêu cầu điều chỉnh tự ngã khi một giám đốc trở về nhà.
Các công ty với số tiền ít nhất là về tiêu hao khác với những người có tiêu hao cao nhất trong một cách đáng kể: cá nhân sự nghiệp kế hoạch cho người nước ngoài. Kế hoạch này bắt đầu với quyết định gửi người ở nước ngoài. Việc chuyển giao đầu tiên ở nước ngoài phải được thực hiện trong bối cảnh của một kế hoạch sự nghiệp lâu dài của công ty. Trong các trường hợp, cá nhân biết tầm quan trọng không chỉ nước ngoài hợp đồng mà còn khi mong đợi để trở lại và những gì cấp độ. Gần kết thúc hợp đồng nước ngoài mà còn khi đến kỳ vọng bắt đầu. Các khía cạnh quan trọng của trở về là để giữ cho Giám đốc điều hành hoàn toàn thông báo liên quan đến các vấn đề như đề xuất trở lại thời gian, nhiệm vụ mới và dấu hiệu của cho dù đó là tạm thời hoặc vĩnh viễn, mới trách nhiệm, và khách hàng tiềm năng trong tương lai. Trong ngắn hạn, người nên biết nơi họ đang đi và những gì họ sẽ thực hiện vào tháng tới và vaøi naêm tôùi.
cho thấy một báo cáo về những gì ty đa quốc gia đang làm để cải thiện quá trình reentry năm bước:
1. Cam kết giảm nước ngoài để vị trí có ý nghĩa.
2. Tạo ra một chương trình cố vấn. Cố vấn là điều hành cấp cao thường người giám sát hoạt động công ty, tiếp tục các hoạt động của công ty thông báo trên sống ở nước ngoài, và hành động như liên lạc giữa người nước ngoài và nhiều trụ sở sở.
3. Cung cấp một đảm bảo công việc văn nêu rõ những gì công ty có nghĩa vụ phải làm cho người nước ngoài trên trở lại
4. Giữ người nước ngoài liên lạc với trụ sở chính thông qua định kỳ cuộc giao ban và trụ sở thăm.
5. Chuẩn bị những người nước ngoài và gia đình cho hồi hương sau khi một ngày trở lại là tập hợp.
một số tin tầm quan trọng của việc chuẩn bị các nhân viên và gia đình cho cú sốc văn hóa khi trở về là ngang bằng với để chuẩn bị cho đi ở nước ngoài.
phát triển nhận thức văn hóa
Nhiều doanh nghiệp tập trung vào các kỹ năng chức năng cần thiết trong thương mại quốc tế, nhìn ra tầm quan trọng của trí thông minh văn hóa. Cũng giống như ý tưởng "nếu một sản phẩm bán tốt trong Dallas nó sẽ bán tốt ở Hongkong" là ricky, như vậy là ý tưởng rằng "một người quản lý những người xuất sắc tại Dallas sẽ nổi trội trong Hong Kong". Hầu hết người nước ngoài lỗi không được gây ra bởi thiếu quản lý hoặc kỹ năng mà là sự thiếu hiểu biết của khác biệt văn hóa và như công ty trở nên phụ thuộc hơn vào các khoản thu nhập của nước ngoài, có một nhu cầu ngày càng tăng cho các công ty phát triển nhận thức về văn hóa trong số này đã được đăng ở nước ngoài.
chỉ khi chúng tôi nhận xét rằng ai đó đã đạt được những kỹ năng tốt xã hội (tức là, một khả năng vẫn còn sẵn sàng và kiểm soát theo tất cả các tình huống xã hội), như vậy là quá tốt kỹ năng văn hóa có thể được phát triển. Những kỹ năng phục vụ một chức năng tương tự như trong thay đổi tình huống văn hóa; họ cung cấp cho các cá nhân khả năng liên quan đến một nền văn hóa khác nhau ngay cả khi cá nhân là không quen thuộc với các chi tiết của văn hóa cụ thể đó. Văn hóa kỹ năng có thể được học giống như kỹ năng xã hội có thể được học. Những người có kỹ năng văn hóa có thể:
• truyền đạt sự tôn trọng và truyền đạt bằng lời nói và nonverbally quan tâm tích cực và chân thành s trong nhân dân và văn hóa của họ.
• chịu đựng được mơ hồ và đối phó với sự khác biệt văn hóa và những thất vọng thường xuyên phát triển khi những thứ có sự khác biệt và những hoàn cảnh thay đổi.
• Màn hình hiển thị cảm bằng sự hiểu biết khác người nhu cầu và sự khác biệt từ góc độ của.
• vẫn nonjudgmental về hành vi của người khác, đặc biệt là với tham chiếu đến riêng của họ giá trị tiêu chuẩn.
• hiểu và kiểm soát SRC, có nghĩa là, nhận ra mình văn hóa và các giá trị như có thể ảnh hưởng đến nhận thức của họ, đánh giá, và bản án trong một tình huống.
• Cười điều off - một cảm giác tốt giúp con người khi thất vọng mức tăng và những thứ không làm việc theo kế hoạch.
THE thay đổi hồ sơ của THE toàn cầu quản lý
cho đến gần đây con đường đến đỉnh được đánh dấu tốt. Khảo sát ý kiến của trưởng giám đốc điều hành liên tục báo cáo rằng hơn nữa hơn ba phần tư tài chính, sản xuất, hoặc tiếp thị nền tảng. Hoạt động sau thế chiến II kỳ của phát triển thị trường và trong nước - chỉ có đối thủ cạnh tranh mất dần, Tuy nhiên, như vậy quá hiện hẹp một công ty, ngành công nghiệp một giám đốc điều hành. Trong thiên niên kỷ mới tăng cạnh tranh quốc tế, toàn cầu hóa công ty, công nghệ, tăng trưởng dân số thay đổi, và tốc độ của sự thay đổi tổng thể sẽ chi phối sự lựa chọn của nhà lãnh đạo công ty. Nó sẽ được khó khăn cho một cá nhân duy nhất kỷ luật để đạt đến đỉnh trong tương lai.
điều hành gần đây đã chọn để lãnh đạo Procter & Glamble của Hoa Kỳ hoạt động là một ví dụ tốt về toàn cầu hóa hiệu ứng là có trên các doanh nghiệp và tầm quan trọng của kinh nghiệm, cho dù ở Nhật bản, Châu Âu, hoặc ở nơi khác. Người đứng đầu của doanh nghiệp Hoa Kỳ cấm P&G được sinh ra ở Hà Lan, nhận được một MBA từ Rotterdam của đại học Eramus, sau đó các hoa hồng thông qua các cấp bậc tiếp thị của P&G ở Hà Lan, Hoa Kỳ, và Áo. Sau khi chứng minh dũng khí của ông tại Nhật bản, ông chuyển đến P&G của Cincinnati, Ohio, trụ sở chính trực tiếp của nó đẩy vào đông nam á, và sau đó đến vị trí mới của mình. Suy đoán là nếu ông thành công tại Hoa Kỳ, như ông đã làm tại Nhật bản, ông sẽ là một ứng cử viên lớn cho vị trí hàng đầu tại P&G.
ít công ty vào ngày hôm qua giới hạn tìm kiếm của họ cho tài năng điều hành cấp cao cấp của nhà nước. Tổng Giám đốc cũ của Coca-Cola, người đã bắt đầu của mình đi lên đến đỉnh của ông nguồn gốc Cuba, và cũ IBM phó chủ tịch, một quốc gia Thụy sĩ người thông qua cấp bậc trong châu Âu, là hai ví dụ nổi bật của cá nhân tăng đến đỉnh của các công ty bên ngoài của nước nhà.
một số công ty, chẳng hạn như Colgate-Palmolive, tin rằng nó là quan trọng để có bài tập quốc tế đầu trong sự nghiệp của một người, và đào tạo quốc tế là một phần không thể tách rời của mục nhập cấp phát triển chương trình của họ. Colgate tuyển dụng các nhà quản lý trong tương lai từ thế giới tốt nhất trường cao đẳng và trường kinh doanh. Chấp nhận là cạnh tranh cao, và ứng viên trúng tuyển có BA hoặc MBA với kỹ năng lãnh đạo đã được chứng minh, trôi chảy trong ít nhất một ngôn ngữ ngoài tiếng Anh, và một số kinh nghiệm sống ở nước ngoài. Một tuyển dụng điển hình có thể là một công dân Hoa Kỳ người đã dành một năm học tập tại một quốc gia khác, hoặc một quốc gia của một quốc gia khác đã được giáo dục tại Hoa Kỳ.
học viên bắt đầu sự nghiệp của họ trong một chương trình hai năm, cấp, tổng số-ngâm bao gồm stints trong phòng ban khác nhau Colgate. Một vòng quay điển hình bao gồm thời gian tài chính, sản xuất, và tiếp thị các bộ phận và một tiếp xúc sâu với hệ thống tiếp thị của công ty. Trong giai đoạn đó, học viên được luân chuyển thông qua các công ty và cơ quan, tiếp thị tìm kiếm, và sản phẩm quản lý bộ phận và sau đó làm việc bảy tháng là lĩnh vực nhân viên bán hàng. Ít nhất một lần trong hai năm, học viên đi cùng với cố vấn của họ về