Implicit in our earlier discussion

Implicit in our earlier discussion of core competencies is the idea that valuable skills are developed first at home and then transferred to foreign operations. Thus, Wal-Mart developed its retailing skills in the United States before transferring them to foreign locations. However, for more mature multinationals that have already established a network of subsidiary operations in foreign markets, the development of valuable skills can just as well occur in foreign subsidiaries. Skills can be created anywhere within a multinational’s global network of operations, wherever people have the opportunity and incentive to try new ways of doing things. The creation of skills that help to lower the costs of production, or to enhance perceived value and support higher product pricing, is not the monopoly of the corporate center. Leveraging the skills created within subsidiaries and applying them to other operations within the firm’s global network may create value. For example, McDonald’s increasingly is finding that its foreign franchisees are a source of valuable new ideas. Faced with slow growth in France, its local franchisees have begun to experiment not only with the menu, but also with the layout and theme of restaurants. Gone are the ubiquitous golden arches, gone too are many of the utilitarian chairs and tables and other plastic features of the fastfood giant. Many McDonald’s restaurants in France now have hardwood floors, exposed brick walls, and even armchairs. Half of the 930 or so outlets in France have been upgraded to a level that would make them unrecognizable to an American. The menu, too, has been changed to include premier sandwiches, such as chicken on focaccia bread, priced some 30 percent higher than the average hamburger. In France at least, the strategy seems to be working. Following the change, increases in same-store sales rose from 1 percent annually to 3.4 percent. Impressed with the impact, McDonald’s executives are now considering adopting similar changes at other McDonald’s restaurants in markets where same-store sales growth is sluggish, including the United States.

Kết quả (Việt) 1:

Tiềm ẩn trong chúng tôi thảo luận trước đó của năng lực cốt lõi là ý tưởng rằng kỹ năng có giá trị được phát triển đầu tiên ở nhà và sau đó chuyển sang nước ngoài hoạt động. Vì vậy, Wal-Mart phát triển các kỹ năng bán lẻ tại Mỹ trước khi chuyển chúng sang nước ngoài địa điểm. Tuy nhiên, cho trưởng thành hơn đa quốc gia mà đã thiết lập một mạng lưới các công ty con hoạt động tại thị trường nước ngoài, phát triển kỹ năng có giá trị chỉ cũng có thể xảy ra trong công ty con nước ngoài. Kỹ năng có thể tạo bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của đa quốc gia hoạt động kinh doanh, bất cứ nơi nào những người có cơ hội và ưu đãi để thử cách thức mới để làm việc. Việc tạo ra các kỹ năng giúp giảm chi phí sản xuất, hoặc để nâng cao giá trị cảm nhận và hỗ trợ cao hơn giá cả sản phẩm, không phải là độc quyền của công ty Trung tâm. Tận dụng những kỹ năng tạo trong công ty con và áp dụng chúng cho các hoạt động trong mạng lưới toàn cầu của công ty có thể tạo ra giá trị. Ví dụ, McDonald's ngày càng là tìm người mua nước ngoài của nó là một nguồn của những ý tưởng mới có giá trị. Phải đối mặt với sự tăng trưởng chậm trong nước Pháp, người mua địa phương của nó đã bắt đầu thử nghiệm không chỉ với trình đơn, mà còn với bố trí và chủ đề của nhà hàng. Đi là phổ biến các arches vàng, đi quá là tính năng nhựa nhiều utilitarian ghế và bảng và khác của khổng lồ fastfood. Nhà hàng nhiều McDonald's tại Pháp bây giờ có sàn gỗ, tường gạch tiếp xúc, và thậm chí cả ghế. Một nửa số 930 hoặc hơn các cửa hàng ở nước Pháp đã được nâng cấp đến một mức độ mà sẽ làm cho họ không thể nhận ra cho một người Mỹ. Trình đơn, quá, đã được thay đổi để bao gồm bánh mì hàng đầu, chẳng hạn như gà trên bánh mì focaccia, giá một số 30 phần trăm cao hơn trung bình là hamburger. Tại Pháp ít nhất, các chiến lược có vẻ là làm việc. Sau sự thay đổi, tăng trong cùng một cửa hàng bán hàng hoa hồng từ 1 phần trăm mỗi năm để 3.4%. Ấn tượng với tác động, giám đốc điều hành của McDonald bây giờ xem xét việc áp dụng các thay đổi tương tự như ở nhà hàng McDonald's khác trong thị trường nơi cùng một cửa hàng bán hàng tăng trưởng là chậm chạp, bao gồm cả Hoa Kỳ.

Kết quả (Việt) 2:

Tiềm ẩn trong cuộc thảo luận trước đó của chúng ta về năng lực cốt lõi là ý tưởng rằng các kỹ năng có giá trị được phát triển đầu tiên ở nhà và sau đó chuyển giao cho các hoạt động nước ngoài. Do đó, Wal-Mart đã phát triển các kỹ năng bán lẻ của mình tại Hoa Kỳ trước khi chuyển chúng đến các địa điểm nước ngoài. Tuy nhiên, đối với đa quốc gia trưởng thành hơn mà đã thành lập một mạng lưới các công ty con hoạt động tại các thị trường nước ngoài, phát triển các kỹ năng có giá trị có thể cũng chỉ xảy ra ở các công ty con nước ngoài. Kỹ năng có thể được tạo ra bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của đa quốc gia hoạt động, nơi người dân có cơ hội và khuyến khích để thử những cách làm mới. Việc tạo ra các kỹ năng giúp giảm chi phí sản xuất, hoặc để nâng cao giá trị nhận thức và hỗ trợ giá sản phẩm cao hơn, không phải là độc quyền của trung tâm của công ty. Tận dụng các kỹ năng tạo ra trong các công ty con và áp dụng chúng vào các hoạt động khác trong mạng lưới toàn cầu của công ty có thể tạo ra giá trị. Ví dụ, McDonald ngày càng phát hiện ra sự nhượng quyền nước ngoài là một nguồn của những ý tưởng mới có giá trị. Đối mặt với tăng trưởng chậm ở Pháp, người nhận quyền địa phương đã bắt đầu thử nghiệm không chỉ với các trình đơn, nhưng cũng với cách bố trí và chủ đề của nhà hàng. Đã qua rồi cái cửa vàng ở khắp mọi nơi, đi quá nhiều trong những chiếc ghế tiện dụng và bảng nhựa và các tính năng khác của gã khổng lồ fastfood. Nhiều nhà hàng McDonald ở Pháp đã có sàn gỗ, tường gạch tiếp xúc, và thậm chí cả những chiếc ghế bành. Một nửa trong số 930 hoặc hơn các cửa hàng ở Pháp đã được nâng cấp lên một mức có thể làm cho họ không thể nhận ra với một người Mỹ. Các menu, cũng đã được thay đổi để bao gồm bánh mì hàng đầu, chẳng hạn như thịt gà vào bánh Focaccia, giá cả cao hơn trung bình một số bánh hamburger 30 phần trăm. Tại Pháp ít nhất, chiến lược này có vẻ như được làm việc. Sau khi thay đổi, tăng lên trong cùng một cửa hàng bán hàng tăng từ 1 phần trăm mỗi năm đến 3,4 phần trăm. Ấn tượng với những tác động, giám đốc điều hành của McDonald hiện đang xem xét việc áp dụng những thay đổi tương tự như ở các nhà hàng khác của McDonald tại các thị trường nơi phát triển cùng một cửa hàng bán hàng là chậm chạp, trong đó có Hoa Kỳ.