Risk and Consequence: Tales from th

Risk and Consequence: Tales from the Industry
There are quite a few well-known case studies illustrating situations of supply chain risk and subsequent consequences. Here, we review a sample of them — emphasizing diversity both in terms of nature (operational or catastrophic) and consequence (financial and beyond).
A well-known example of supply chain risk management is no doubt the fire that destroyed an electronics component plant in New Mexico in 2000. This plant supplied both Nokia and Eriksson. Nokia reacted promptly, securing components from the market. Eriksson, on the other hand, was left with supply shortages which translated into direct lost sales estimated at $390M. The most significant consequence of this event may have been the subsequent loss of Eriksson’s market
share dominance to Nokia. The different reactions from similar players to a single event in time has become a key illustration point, showing the benefits of monitoring and managing risks in supply chains.
Supplier issues often lead to large and visible consequences because of their upstream position in the supply chain. In 1997, raw material and part shortages resulted in Boeing losing $2.6B. That same year, Toyota halted production for 20 days after single supplier location burned.
Transportation is one of the most critical supply chain functions, and has the potential to bring just-in-time supply chains to an abrupt halt when something unexpected happens. Several events illustrate this point. In 1997, a 15-day Teamsters’ strike severely affected the UPS Company, which at the time controlled 80% of all the package deliveries in the US. The strike subsequently crippled the logistics of numerous U.S. manufacturers. Similarly, the September 2002 shutdown of all the West Coast ports due to the dockworkers’ strike idled manufacturers and/or incurred high costs while parts were flown in.
Cross-border issues, from delays due to random inspections at customs to sudden border closure such as those that followed the 9/11 attacks, lurk constantly and create vulnerability in global supply chains. There are memorable images of trucks full of parts queued up for miles at the US-Canadian border on 9/11, starving the automotive production plants (and others) of materials needed for their just-in-time assembly. While it has long been recognized that reducing inventory buffers is an excellent means of cost savings in the short run, such strategies also place risk on operations when catastrophe hits.
Supply chain visibility, or rather a lack thereof, can further compound problems. During the summer of 2007, toy maker Mattel repeatedly made the headlines for a recall of toys containing significant amounts of lead in the paint. In one specific case, the culprit seemed to be a inventory buffers is an excellent means of cost savings in the short run, such
strategies also place risk on operations when catastrophe hits.
Supply chain visibility, or rather a lack thereof, can further compound problems. During the summer of 2007, toy maker Mattel repeatedly made the headlines for a recall of toys containing significant amounts of lead in the paint. In one specific case, the culprit seemed to be a sub-sub-contractor that decided to use paint from a non-authorized third-party supplier.
Information Technology systems, while sometimes invisible, often play a central role in coordinating the supply chain. While they may attempt to enable optimal transactions among the various supply chain actors, they also introduce significant global dependencies in the supply chain operations and can have dire consequences when unreliable. For example, a glitch in Nike’s demand planning software in early summer 2000 caused supply shortages for the popular Air Jordan footwear. As a result, Nike announced a $100 million sales loss.
There are notable examples of successful proactive risk management where potentially major supply chain weaknesses were identified prior to an event occurring, allowing time to develop appropriate action plans to remove or mitigate the risk factor.
In the first example, a tier one automotive supplier realized that all its suppliers providing one specific component were in financial trouble. They consequently engaged designers to develop an alternative to that component. A similar example involves an aerospace and aviation company, who discovered that two independent business units (helicopters and jets) relied on the same supplier for key material. They subsequently chose to diversify suppliers. In both cases, companies reduced their risk positions significantly.
While there may be many more successful examples of proactive risk management of supply chains, companies involved tend not to advertise such events, as this may place them in a vulnerable position with regards to suppliers and/or customers. However, the limited data points that we do have, point to collaborative activity with suppliers and customers as a way to reduce risk in the supply chain.sntractor that decided to use paint from a non-authorized third-party supplier.
Information Technology systems, while sometimes invisible, often play a central role in coordinating the supply chain. While they may attempt to enable optimal transactions among the various supply chain actors, they also introduce significant global dependencies in the supply chain operations and can have dire consequences when unreliable. For example, a glitch in Nike’s demand planning software in early summer 2000 caused supply shortages for the popular Air
Jordan footwear. As a result, Nike announced a $100 million sales loss.
There are notable examples of successful proactive risk management where
potentially major supply chain weaknesses were identified prior to an event
occurring, allowing time to develop appropriate action plans to remove or mitigate
the risk factor.
In the first example, a tier one automotive supplier realized that all its suppliers
providing one specific component were in financial trouble. They consequently
engaged designers to develop an alternative to that component. A similar example
involves an aerospace and aviation company, who discovered that two independent
business units (helicopters and jets) relied on the same supplier for key material.
They subsequently chose to diversify suppliers. In both cases, companies reduced
their risk positions significantly.10
While there may be many more successful examples of proactive risk management
of supply chains, companies involved tend not to advertise such events, as
this may place them in a vulnerable position with regards to suppliers and/or
customers. However, the limited data points that we do have, point to collaborative
activity with suppliers and customers as a way to reduce risk in the supply chain.

Kết quả (Việt) 1:

Rủi ro và hệ quả: Tales từ ngành công nghiệpCó những nghiên cứu trường hợp nổi tiếng khá một vài, minh họa những tình huống cấp chuỗi rủi ro và hậu quả tiếp theo. Ở đây, chúng tôi xem xét một mẫu của họ — nhấn mạnh đa dạng cả về thiên nhiên (hoạt động hoặc thảm họa) và hậu quả (tài chính và hơn thế nữa).Một ví dụ nổi tiếng của quản lý rủi ro chuỗi cung cấp không có nghi ngờ là ngọn lửa mà phá hủy một thành phần điện tử thực vật ở New Mexico vào năm 2000. Nhà máy này cung cấp cả Nokia và Eriksson. Nokia đã phản ứng nhanh chóng, bảo vệ các thành phần từ các thị trường. Eriksson, mặt khác, đã được trái với tình trạng thiếu nguồn cung cấp dịch vào trực tiếp bán hàng bị mất ước tính khoảng $390 M. Hệ quả quan trọng nhất của sự kiện này có thể đã là mất thị trường của Eriksson, tiếp theochia sẻ sự thống trị tới Nokia. Các phản ứng khác nhau từ người chơi tương tự như với một sự kiện duy nhất trong thời gian đã trở thành một điểm quan trọng tác giả, Đang hiển thị các lợi ích của giám sát và quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng.Vấn đề nhà cung cấp thường dẫn đến hậu quả lớn và có thể nhìn thấy vì vị trí của họ ở thượng nguồn trong chuỗi cung ứng. Năm 1997, nguyên liệu và phần thiếu kết quả trong Boeing mất $2 .6B. Cùng năm đó, các Toyota ngừng sản xuất cho 20 ngày sau khi vị trí nhà cung cấp duy nhất đốt cháy.Transportation is one of the most critical supply chain functions, and has the potential to bring just-in-time supply chains to an abrupt halt when something unexpected happens. Several events illustrate this point. In 1997, a 15-day Teamsters’ strike severely affected the UPS Company, which at the time controlled 80% of all the package deliveries in the US. The strike subsequently crippled the logistics of numerous U.S. manufacturers. Similarly, the September 2002 shutdown of all the West Coast ports due to the dockworkers’ strike idled manufacturers and/or incurred high costs while parts were flown in. Cross-border issues, from delays due to random inspections at customs to sudden border closure such as those that followed the 9/11 attacks, lurk constantly and create vulnerability in global supply chains. There are memorable images of trucks full of parts queued up for miles at the US-Canadian border on 9/11, starving the automotive production plants (and others) of materials needed for their just-in-time assembly. While it has long been recognized that reducing inventory buffers is an excellent means of cost savings in the short run, such strategies also place risk on operations when catastrophe hits.Supply chain visibility, or rather a lack thereof, can further compound problems. During the summer of 2007, toy maker Mattel repeatedly made the headlines for a recall of toys containing significant amounts of lead in the paint. In one specific case, the culprit seemed to be a inventory buffers is an excellent means of cost savings in the short run, suchstrategies also place risk on operations when catastrophe hits.Supply chain visibility, or rather a lack thereof, can further compound problems. During the summer of 2007, toy maker Mattel repeatedly made the headlines for a recall of toys containing significant amounts of lead in the paint. In one specific case, the culprit seemed to be a sub-sub-contractor that decided to use paint from a non-authorized third-party supplier.Information Technology systems, while sometimes invisible, often play a central role in coordinating the supply chain. While they may attempt to enable optimal transactions among the various supply chain actors, they also introduce significant global dependencies in the supply chain operations and can have dire consequences when unreliable. For example, a glitch in Nike’s demand planning software in early summer 2000 caused supply shortages for the popular Air Jordan footwear. As a result, Nike announced a $100 million sales loss.There are notable examples of successful proactive risk management where potentially major supply chain weaknesses were identified prior to an event occurring, allowing time to develop appropriate action plans to remove or mitigate the risk factor.In the first example, a tier one automotive supplier realized that all its suppliers providing one specific component were in financial trouble. They consequently engaged designers to develop an alternative to that component. A similar example involves an aerospace and aviation company, who discovered that two independent business units (helicopters and jets) relied on the same supplier for key material. They subsequently chose to diversify suppliers. In both cases, companies reduced their risk positions significantly.While there may be many more successful examples of proactive risk management of supply chains, companies involved tend not to advertise such events, as this may place them in a vulnerable position with regards to suppliers and/or customers. However, the limited data points that we do have, point to collaborative activity with suppliers and customers as a way to reduce risk in the supply chain.sntractor that decided to use paint from a non-authorized third-party supplier.Information Technology systems, while sometimes invisible, often play a central role in coordinating the supply chain. While they may attempt to enable optimal transactions among the various supply chain actors, they also introduce significant global dependencies in the supply chain operations and can have dire consequences when unreliable. For example, a glitch in Nike’s demand planning software in early summer 2000 caused supply shortages for the popular AirJordan footwear. As a result, Nike announced a $100 million sales loss.There are notable examples of successful proactive risk management wherepotentially major supply chain weaknesses were identified prior to an eventoccurring, allowing time to develop appropriate action plans to remove or mitigatethe risk factor.In the first example, a tier one automotive supplier realized that all its suppliersproviding one specific component were in financial trouble. They consequentlyengaged designers to develop an alternative to that component. A similar exampleinvolves an aerospace and aviation company, who discovered that two independentbusiness units (helicopters and jets) relied on the same supplier for key material.They subsequently chose to diversify suppliers. In both cases, companies reducedtheir risk positions significantly.10While there may be many more successful examples of proactive risk managementof supply chains, companies involved tend not to advertise such events, asthis may place them in a vulnerable position with regards to suppliers and/orcustomers. However, the limited data points that we do have, point to collaborativeactivity with suppliers and customers as a way to reduce risk in the supply chain.

Kết quả (Việt) 2:

Rủi ro và hậu quả: Tales từ nghiệp
có khá một vài nghiên cứu nổi tiếng minh họa các tình huống rủi ro chuỗi cung ứng và hậu quả sau này. Ở đây, chúng ta xem xét một mẫu của họ - nhấn mạnh tính đa dạng cả về bản chất (hoạt động hoặc thảm họa) và hậu quả (tài chính và hơn thế nữa).
Một ví dụ nổi tiếng của quản lý rủi ro chuỗi cung ứng là không có nghi ngờ ngọn lửa đã phá hủy một nhà máy linh kiện điện tử ở New Mexico vào năm 2000. Nhà máy này cung cấp cả Nokia và Eriksson. Nokia đã phản ứng kịp thời, đảm bảo các thành phần từ thị trường. Eriksson, mặt khác, đã được trái với tình trạng thiếu hụt nguồn cung cấp mà dịch ra trực tiếp bán hàng bị mất ước tính khoảng $ 390M. Hậu quả đáng kể nhất của sự kiện này có thể là sự mất mát tiếp theo của thị trường Eriksson của
phần thống trị cho Nokia. Các phản ứng khác nhau từ những người chơi tương tự như một sự kiện duy nhất trong thời gian đã trở thành một điểm minh họa quan trọng, cho thấy lợi ích của việc giám sát và quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng.
Vấn đề Nhà cung cấp thường dẫn đến những hậu quả lớn và nhìn thấy được vì vị trí thượng lưu của họ trong chuỗi cung ứng. Trong năm 1997, tình trạng thiếu nguyên liệu và một phần nguyên dẫn đến Boeing mất $ 2.6b. Cùng năm đó, Toyota tạm dừng sản xuất trong vòng 20 ngày sau khi vị trí nhà cung cấp duy nhất bị đốt cháy.
Giao thông vận tải là một trong những chức năng chuỗi cung ứng quan trọng nhất, và có tiềm năng mang lại chuỗi cung ứng chỉ trong một thời gian để dừng đột ngột khi một cái gì đó bất ngờ xảy ra. Một số sự kiện minh họa điểm này. Năm 1997, đình công 15 ngày Teamsters 'ảnh hưởng nghiêm trọng các Công ty UPS, mà lúc kiểm soát 80% của tất cả các giao gói tại Mỹ. Cuộc đình công làm tê liệt sau hậu cần của nhiều nhà sản xuất Mỹ. Tương tự như vậy, tắt máy tháng 9 năm 2002 của tất cả các cảng Bờ Tây do đình công tạm dừng hoạt động sản xuất của dockworkers và / hoặc chi phí cao phát sinh trong khi các bộ phận đã bay vào.
Các vấn đề xuyên biên giới, từ sự chậm trễ do kiểm tra ngẫu nhiên tại hải quan đến việc đóng cửa biên giới đột ngột như vậy như những người mà theo các cuộc tấn công 9/11, ẩn nấp và liên tục tạo ra các lỗ hổng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Có những hình ảnh đáng nhớ của xe tải đầy đủ các phụ xếp hàng dặm ở biên giới Mỹ-Canada ngày 9/11, đói các nhà máy tự sản xuất (khác) của vật liệu cần thiết cho họ lắp ráp chỉ trong thời gian. Trong khi đó từ lâu đã được công nhận rằng việc giảm hàng tồn kho đệm là một phương tiện tuyệt vời của tiết kiệm chi phí trong ngắn hạn, chiến lược này cũng đặt rủi ro về hoạt động khi thảm họa lượt truy cập.
Khả năng hiển thị chuỗi cung ứng, hay đúng hơn là một thiếu đó, có thể tiếp tục các vấn đề hợp chất. Trong mùa hè năm 2007, hãng sản xuất đồ chơi Mattel liên tục đưa ra các tiêu đề để thu hồi đồ chơi có chứa một lượng đáng kể chì trong sơn. Trong một trường hợp cụ thể, thủ phạm dường như là một bộ đệm hàng tồn kho là một phương tiện tuyệt vời của tiết kiệm chi phí trong ngắn hạn, chẳng hạn
chiến lược cũng đặt rủi ro về hoạt động khi thảm họa lượt truy cập.
Tầm nhìn Chuỗi cung ứng, hay đúng hơn là một thiếu đó, có thể vấn đề hợp chất thêm . Trong mùa hè năm 2007, hãng sản xuất đồ chơi Mattel liên tục đưa ra các tiêu đề để thu hồi đồ chơi có chứa một lượng đáng kể chì trong sơn. Trong một trường hợp cụ thể, thủ phạm dường như là một sub-sub-nhà thầu quyết định sử dụng sơn từ một nhà cung cấp không có thẩm quyền của bên thứ ba.
Hệ thống Công nghệ thông tin, trong khi đôi khi vô hình, thường đóng một vai trò trung tâm trong việc phối hợp chuỗi cung ứng. Trong khi họ có thể cố gắng để cho phép giao dịch tối ưu giữa các tác nhân trong chuỗi cung cấp khác nhau, họ cũng giới thiệu gói phụ thuộc toàn cầu quan trọng trong các hoạt động chuỗi cung ứng và có thể có những hậu quả thảm khốc khi không đáng tin cậy. Ví dụ, một trục trặc trong phần mềm lập kế hoạch nhu cầu của Nike vào đầu mùa hè năm 2000 gây thiếu hụt nguồn cung cho giày Air Jordan. Kết quả là, Nike công bố một $ 100,000,000 doanh số mất mát.
Có những ví dụ đáng chú ý của quản lý rủi ro chủ động thành công khiến cho điểm yếu chuỗi cung ứng tiềm năng lớn đã được xác định trước khi một sự kiện xảy ra, cho phép thời gian để phát triển các hành động thích hợp có kế hoạch để loại bỏ hoặc giảm thiểu các yếu tố nguy cơ.
Trong ví dụ đầu tiên, một tầng một nhà cung cấp ô tô nhận ra rằng tất cả các nhà cung cấp của nó cung cấp một thành phần cụ thể đang gặp khó khăn tài chính. Họ do đó tham gia vào thiết kế để phát triển một thay thế cho thành phần đó. Một ví dụ tương tự liên quan đến một không gian vũ trụ và hàng không của công ty, người phát hiện ra rằng hai đơn vị kinh doanh độc lập (máy bay trực thăng và máy bay phản lực) dựa vào các nhà cung cấp cùng với các tài liệu quan trọng. Họ sau đó đã chọn để đa dạng hóa các nhà cung cấp. Trong cả hai trường hợp, các công ty giảm các vị trí có nguy cơ đáng kể.
Trong khi có thể có rất nhiều ví dụ thành công hơn trong quản lý rủi ro chủ động của chuỗi cung ứng, các công ty tham gia có xu hướng không để quảng cáo sự kiện như vậy, vì điều này có thể đặt chúng ở một vị trí dễ bị tổn thương liên quan đến các nhà cung cấp và / hoặc khách hàng. Tuy nhiên, điểm hạn chế dữ liệu mà chúng tôi có, điểm đến hoạt động hợp tác với các nhà cung cấp và khách hàng như là một cách để giảm thiểu rủi ro trong chain.sntractor cung cấp mà quyết định sử dụng sơn từ một nhà cung cấp không có thẩm quyền của bên thứ ba.
Hệ thống Công nghệ thông tin, mặc dù đôi khi vô hình, thường đóng một vai trò trung tâm trong việc phối hợp chuỗi cung ứng. Trong khi họ có thể cố gắng để cho phép giao dịch tối ưu giữa các tác nhân trong chuỗi cung cấp khác nhau, họ cũng giới thiệu gói phụ thuộc toàn cầu quan trọng trong các hoạt động chuỗi cung ứng và có thể có những hậu quả thảm khốc khi không đáng tin cậy. Ví dụ, một trục trặc trong phần mềm lập kế hoạch nhu cầu của Nike vào đầu mùa hè năm 2000 gây thiếu hụt nguồn cung cho Air
giày dép Jordan. Kết quả là, Nike công bố một $ 100,000,000 doanh số mất mát.
Có những ví dụ đáng chú ý của quản lý rủi ro chủ động thành công khiến cho
điểm yếu chuỗi cung ứng tiềm năng lớn đã được xác định trước khi một sự kiện
xảy ra, cho phép thời gian để phát triển các hành động thích hợp có kế hoạch để loại bỏ hoặc giảm thiểu
các yếu tố nguy cơ.
Trong ví dụ đầu tiên, một tầng một nhà cung cấp ô tô nhận ra rằng tất cả các nhà cung cấp của nó
cung cấp một thành phần cụ thể đang gặp khó khăn tài chính. Họ do đó
tham gia vào thiết kế để phát triển một thay thế cho thành phần đó. Một ví dụ tương tự
liên quan đến một không gian vũ trụ và hàng không của công ty, người phát hiện ra rằng hai độc lập
đơn vị sự nghiệp (máy bay trực thăng và máy bay phản lực) dựa vào các nhà cung cấp cùng với các tài liệu quan trọng.
Họ sau đó đã chọn để đa dạng hóa các nhà cung cấp. Trong cả hai trường hợp, các công ty giảm
các vị trí nguy cơ significantly.10
khi có thể có rất nhiều ví dụ thành công hơn trong quản lý rủi ro chủ động
của chuỗi cung ứng, các công ty tham gia có xu hướng không để quảng cáo sự kiện như vậy, vì
điều này có thể đặt chúng ở một vị trí dễ bị tổn thương liên quan đến các nhà cung cấp và / hoặc
khách hàng. Tuy nhiên, điểm hạn chế dữ liệu mà chúng tôi có, điểm đến hợp tác
hoạt động với các nhà cung cấp và khách hàng như là một cách để giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng.