ERM frameworks are needed because r

ERM frameworks are needed because relationships are becoming prevalent and more integral to an organization's success. Although establishing inter-enterprise links is far from a new science, Klambach and Roussel[this quote needs a citation] (1999) affirm that nearly 60% of business alliances do not deliver anticipated benefits while Lovallo & Kahneman[this quote needs a citation] (2003) and Selden & Colvin[this quote needs a citation] (2003) estimate M&A ( Mergers & Acquisitions) failures range between 70% and 80%.

With statistics like these, the need to improve relationship success rates seems quite obvious. Many authors have addressed these issues from varying perspectives, including technology enabling a firm, reviewing or re-designing operational & administrative processes, and transforming the culture to one that is more adapted to collaboration. As Galbreath (2002) and Norman & Ramirez[this quote needs a citation] (1993) state, collaboration or rather the effective leveraging of relationship resources to create new sources of value, is a process of learning and developing new mental models and competencies (Senge[this quote needs a citation], 1991) as well as obtaining resources through new means/sources.

ERM is still a relatively new field and few players stand-out with a complete ERM methodology and tools. Nevertheless a host of best of breed tools and methodologies exist to carry out an ERM implementation, unfortunately they are not integrated and focus on very specialized problem areas. ERM tools can be viewed as enablers of an ERM methodology.

Fundamentally adopting ERM is a cultural and change management issue more than a technology or process one. Therefore regardless of the methodology or tools that one may elect to use when integrating with outside firms, they must maintain a focus on the human side of the equations.

Kết quả (Việt) 1:

ERM frameworks are needed because relationships are becoming prevalent and more integral to an organization's success. Although establishing inter-enterprise links is far from a new science, Klambach and Roussel[this quote needs a citation] (1999) affirm that nearly 60% of business alliances do not deliver anticipated benefits while Lovallo & Kahneman[this quote needs a citation] (2003) and Selden & Colvin[this quote needs a citation] (2003) estimate M&A ( Mergers & Acquisitions) failures range between 70% and 80%.With statistics like these, the need to improve relationship success rates seems quite obvious. Many authors have addressed these issues from varying perspectives, including technology enabling a firm, reviewing or re-designing operational & administrative processes, and transforming the culture to one that is more adapted to collaboration. As Galbreath (2002) and Norman & Ramirez[this quote needs a citation] (1993) state, collaboration or rather the effective leveraging of relationship resources to create new sources of value, is a process of learning and developing new mental models and competencies (Senge[this quote needs a citation], 1991) as well as obtaining resources through new means/sources.ERM vẫn là một lĩnh vực tương đối mới và vài cầu thủ đứng ra với một phương pháp ERM đầy đủ và công cụ. Tuy nhiên một loạt tốt nhất của giống công cụ và phương pháp tồn tại để thực hiện một thực hiện ERM, tiếc là họ không được tích hợp và tập trung vào các lĩnh vực vấn đề rất chuyên ngành. ERM công cụ có thể được xem như là enablers của một phương pháp ERM.Về cơ bản việc áp dụng ERM là một văn hóa và thay đổi quản lý vấn đề nhiều hơn một công nghệ hoặc quá trình một. Do đó, bất kể phương pháp hay công cụ một có thể chọn để sử dụng khi tích hợp với các công ty bên ngoài, họ phải duy trì một tập trung vào phía con người của các phương trình.

Kết quả (Việt) 2:

Khung ERM là cần thiết vì các mối quan hệ đang trở nên phổ biến và không thể thiếu hơn đến thành công của một tổ chức. Mặc dù việc thiết lập liên kết giữa các doanh nghiệp là xa từ một ngành khoa học mới, Klambach và Roussel [quote này cần một trích dẫn] (1999) khẳng định rằng gần 60% các liên minh kinh doanh không mang lại lợi ích mong đợi trong khi Lovallo & Kahneman [quote này cần một trích dẫn] (2003) và Selden & Colvin [quote này cần một trích dẫn] (2003) ước tính M & A (Sáp nhập & Mua lại) thất bại trong khoảng giữa 70% và 80%. Với số liệu thống kê như thế này, sự cần thiết phải nâng cao tỷ lệ thành công mối quan hệ có vẻ khá rõ ràng. Nhiều tác giả đã đề cập đến những vấn đề này từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm cả công nghệ cho phép một công ty, xem xét lại hoặc tái thiết kế quy trình hoạt động và hành chính, và chuyển đổi văn hóa để một trong đó là thích nghi hơn với sự hợp tác. Như Galbreath (2002) và Norman & Ramirez [quote này cần một trích dẫn] (1993) nhà nước, hợp tác hay đúng hơn là tận dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên quan hệ để tạo ra nguồn mới có giá trị, là một quá trình học tập và phát triển mô hình về tinh thần mới và năng lực ( Senge [quote này cần một trích dẫn], 1991) cũng như các nguồn thu thập thông qua các phương tiện / nguồn mới. ERM vẫn là một lĩnh vực tương đối mới và vài cầu thủ đứng ra với một phương pháp ERM đầy đủ và công cụ. Tuy nhiên một loạt các công cụ tốt nhất của giống và phương pháp tồn tại để thực hiện một thực hiện ERM, tiếc là họ không được tích hợp và tập trung vào vấn đề khu vực rất đặc biệt. Công cụ ERM có thể được xem như là enablers của một phương pháp ERM. Về cơ bản áp dụng ERM là một vấn đề văn hóa và quản lý thay đổi nhiều hơn một công nghệ hay một quá trình. Do đó không phụ thuộc vào phương pháp hoặc công cụ mà người ta có thể chọn để sử dụng khi kết hợp với các công ty bên ngoài, họ phải duy trì sự tập trung vào các khía cạnh con người của các phương trình.