Summary. This section provides an o

Summary. This section provides an overview of the Toyota Way principles and highlights that the Toyota Way actually supersedes TPS and is, in fact, quite different in its emphasis (Liker and Hoseus, 2008, p. 13). In TPS, the core pillars are JIT and Jidoka (autonomation) – both are technical concepts. Most lean applications implemented outside of Toyota only used the lean toolbox to take waste out of the process without embracing the ‘‘respect for people’’ principles. These are unlikely to gain more than limited and temporary results. In this regard, the Toyota Way model additionally focused on people and their way of solving problems, their continuous improvement and respect for others. Liker (2004) put the ‘‘process’’ part containing principles of JIT and lean toolbox in the middle of the Toyota Way model, one layer down as a sub-methodology supporting ‘‘people’’ in creating more value to the final products. This changing focus of the Toyota Way suggests a similar evolution process that is in line with what Western management thoughts had evolved. The following section will review the Western management thoughts and Japanese management practices and argue that the Toyota Way model shares some common grounds with the two domains.


3. A brief history of Western management thoughts

It is interesting to note that in the past 100 years, production has been one of the critical laboratories where management theory was developed (Santos et al., 2002). The evolution of management thoughts had a direct influence on the way how production system was designed. Mullins (2007) summarized four main approaches with different focus to understand the main trends in the development of organizational behavior and management theory. The earliest emphasizing production efficiency (classical approach), the second emphasizing human behavior, the third emphasizing organizations as systems and the fourth emphasizing a range of situational variables that determine the success of the organization (Figure 2). The next section, Figure 2, will review these mainstream management approaches in the domain of production management.

3.1. Classical approach

Scientific management. Abramowitz (1967) commented that Taylor (1911) and Gilbreth (1911), among others, offered great contributions to the scientific management movement and pioneered the evolving methods. Taylor’s (1991) system of scientific management had an enormous impact on the manufacturing industry a century ago. Under the influence of Taylor (1911) and his disciples, the American manufacturing industry became the global industry powerhouse at that time (Hayes and Pisano, 1994) by adapting the principles of scientific management to build quality and productivity into the manufacturing process (Drucker, 1990). Scientific management consists of four basic principles (Taylor, 1911):

1. The application of scientific approach using systematized experiments to solve production and management problems.

2. The scientific selection of the workers. Taylor (1911) advocated in favor of a differential piece-rate system to determine wage and incentives for workers.

3. The scientific education and training of workmen. Taylor (1911) conducted experiments to determine the amount of daily work a ‘‘first class man’’ could do.

4. Cooperate with the workers in the productive process so as to ensure that all of the work is done in accordance with the scientific management principles.

Time study, among all the principles, used by Taylor to discover ‘‘what was possible’’ in improving job performance, became the foundation of Taylor’s work. As Wren and Bedeian (2009, p. 126) outlined, Taylor’s time study had two phases: analysis and synthesis. In the analysis phase, each job was broken into its elementary movements. With a stopwatch, weight scale and tape, Taylor literally measured the distances that workers and materials covered. Non-essential movements were discarded and the remainder carefully examined to determine the quickest and least wasteful means of performing a job. In the synthesis stage, the elementary movements were combined in the correct sequence to determine the time and the exact method for performing a job. This phase also led to improvements in tools, machines, materials, methods and the ultimate standardization of all elements surrounding and accompanying a job.

Another important pioneer of the scientific management movement was Frank Bunker Gilbreth, whose early work focused on motion study which aimed to eliminate those variables that affect motion, develop, standardize and determine the best practice. In doing so, he paved the way for modern work simplification by cataloguing 17 different hand motions, such as simplification by cataloguing develop, standardize and deter’s endeavors on the quality of the operative, Gilbreth offered the view that each worker can be trained in the correct way to sustain those best practices. He sought to improve operator’s performance through reducing unnecessary motions (e.g. unnecessary motions can be eliminated through better design of the workplace) and limiting fatigue by placing far greater emphasis on the total working environment (Shelderake, 1996). The motion study had generated a great influence on the later concepts such as waste elimination (Ohno, 1988), which became the cornerstone of the TPS.

Bureaucracy. A form of structure to be found in many large organizations is bureaucracy (Mullins, 2007). Max Weber, the father of bureaucratic management, showed particular concerns for what he called ‘‘bureaucratic structure’’. Essentially, Weber identified a few main features of his ‘‘ideal’’ bureaucracy (Wren and Bedeian, 2009, pp. 231-2):

B people should specialize, thus efficiency will increase;

B there should be a clear chain of command from the highest to the lowest level of an organization;
B employee should be selected on the basis of scientific performance appraisals and tests;

B managers should specialize in management; and
B there should be formal rules and procedures to follow at all organizational levels. However, in today’s business environment, bureaucracy can easily be associated with red
tape, inefficiency and rigidity (Mullins, 2007, p. 48).

Lessons from the classical approach. Taylor’s method became the standard method for managerial work with its emphasis on promoting production efficiency and waste elimination (Kreitner, 2007, p. 40) and the foundation of industrial engineering (Flynn, 1998, p. 23).
Nevertheless, much of the criticisms being directed towards scientific management was concerned that this management approach and techniques have dehumanized people by making them act like machines (Kreitner, 2007, p. 40). In the 1920s, these aspects were given more attention, which eventually led to the human relations movement.

Kết quả (Việt) 1:

Bản tóm tắt. Phần này cung cấp một tổng quan về các nguyên tắc Toyota cách và nêu bật rằng Toyota cách thực sự thay thế TPS và là, trong thực tế, khá khác nhau của nó tầm quan trọng (Liker và Hoseus, 2008, p. 13). Ở TPS, các trụ cột cốt lõi là JIT và Jidoka (autonomation)-cả hai đều là kỹ thuật khái niệm. Hầu hết các ứng dụng nạc thực hiện bên ngoài của Toyota chỉ sử dụng hộp công cụ nạc để đưa chất thải ra khỏi quá trình mà không bao gồm các nguyên tắc '' tôn trọng con người ''. Chúng có khả năng để đạt được kết quả hơn giới hạn và tạm thời. Trong lĩnh vực này, các mô hình Toyota cách thêm vào đó tập trung vào người và theo cách của họ trong việc giải quyết vấn đề, của cải tiến liên tục và tôn trọng người khác. Liker (2004) đặt phần '' quá trình '' có chứa các nguyên tắc của JIT và nạc hộp công cụ ở giữa các mô hình Toyota cách, một lớp xuống như là một phương pháp tiểu hỗ trợ '' con người '' trong việc tạo ra các giá trị hơn để các sản phẩm cuối cùng. Này thay đổi trọng tâm của cách Toyota cho thấy quá trình tiến hóa tương tự như là phù hợp với những gì suy nghĩ phương Tây quản lý đã phát triển. Phần sau sẽ xem xét những suy nghĩ phương Tây quản lý và thực tiễn quản lý Nhật bản và tranh luận rằng các mô hình Toyota cách chia sẻ một số Sân vườn chung với hai tên miền.3. một lịch sử tóm tắt của phương Tây quản lý suy nghĩNó là thú vị để lưu ý rằng trong 100 năm qua, sản xuất đã là một trong các phòng thí nghiệm quan trọng nơi quản lý lý thuyết là phát triển (Santos et al., 2002). Sự tiến hóa của quản lý suy nghĩ có một trực tiếp ảnh hưởng đến cách làm thế nào hệ thống sản xuất được thiết kế. Mullins (2007) tóm tắt bốn chính phương pháp tiếp cận với các tập trung khác nhau để hiểu các xu hướng chính trong việc phát triển của lý thuyết hành vi và quản lý tổ chức. Hiệu quả sản xuất sớm nhất emphasizing (cổ điển phương pháp tiếp cận), hành vi của con người emphasizing thứ hai, các tổ chức emphasizing thứ ba là hệ thống và thứ tư nhấn mạnh một loạt các tình huống yếu tố xác định sự thành công của tổ chức (hình 2). Phần tiếp theo, hình 2, sẽ xem xét các phương pháp tiếp cận chủ đạo quản lý trong lĩnh vực quản lý sản xuất.3.1. cổ điển phương pháp tiếp cậnQuản lý khoa học. Abramowitz (1967) Bình luận: Taylor (1911) và Gilbreth (1911), trong số những người khác, được cung cấp các đóng góp to lớn cho phong trào khoa học quản lý và đi tiên phong trong các phương pháp phát triển. Hệ thống (1991) Taylor's khoa học quản lý đã có một tác động rất lớn trên ngành công nghiệp sản xuất một thế kỷ trước. Dưới ảnh hưởng của Taylor (1911) và đệ tử của mình, các ngành công nghiệp sản xuất Mỹ đã trở thành cỗ máy ngành công nghiệp toàn cầu vào thời điểm đó (Hayes và Pisano, 1994) bởi điều chỉnh các nguyên tắc khoa học quản lý để xây dựng chất lượng và năng suất vào quá trình sản xuất (Drucker, 1990). Khoa học quản lý bao gồm bốn nguyên tắc cơ bản (Taylor, 1911):1. việc áp dụng các phương pháp tiếp cận khoa học bằng cách sử dụng systematized thí nghiệm để giải quyết vấn đề sản xuất và quản lý.2. việc lựa chọn khoa học của công nhân. Taylor (1911) ủng hộ trong lợi của một hệ thống vi phân mảnh-tỷ lệ để xác định mức lương và ưu đãi cho công nhân.3. khoa học giáo dục và đào tạo những người thợ. Taylor (1911) tiến hành thí nghiệm để xác định số lượng công việc hàng ngày một người đàn ông đầu tiên của lớp '''' có thể làm.4. phối hợp với các công nhân trong quá trình sản xuất để đảm bảo rằng tất cả các công việc được thực hiện phù hợp với các nguyên tắc khoa học quản lý.Thời gian học học, trong số tất cả các nguyên tắc, được sử dụng bởi Taylor để khám phá '' những gì là có thể '' trong việc cải thiện hiệu suất công việc, trở thành nền tảng của Taylor của công việc. Như Hồng tước và Bedeian (năm 2009, p. 126) được nêu, Taylor thời gian nghiên cứu có hai giai đoạn: phân tích và tổng hợp. Trong giai đoạn phân tích, mỗi công việc được chia thành chuyển động tiểu học của nó. Với một đồng hồ bấm giờ, trọng lượng quy mô và băng, Taylor nghĩa là đo khoảng cách mà người lao động và vật liệu bảo hiểm. Phong trào không cần thiết được loại bỏ và phần còn lại cẩn thận kiểm tra để xác định các phương tiện nhanh nhất và lãng phí ít nhất là thực hiện một công việc. Trong giai đoạn tổng hợp, các phong trào tiểu học đã được kết hợp theo thứ tự đúng để xác định thời gian và phương pháp chính xác để thực hiện một công việc. Giai đoạn này cũng dẫn đến những cải tiến trong công cụ, Máy móc, vật liệu, phương pháp và các tiêu chuẩn cuối cùng của tất cả các yếu tố xung quanh và đi kèm với một công việc.Một pioneer quan trọng của phong trào khoa học quản lý là Frank Bunker Gilbreth, công việc đầu tiên mà tập trung vào nghiên cứu chuyển động nhằm mục đích loại bỏ những yếu tố ảnh hưởng đến chuyển động, phát triển, tiêu chuẩn hóa và xác định các thực hành tốt nhất. Bằng cách đó, ông đã mở đường cho hiện đại công việc đơn giản hóa bằng biên mục 17 khác nhau tay chuyển động, chẳng hạn như đơn giản hóa bởi biên mục phát triển, tiêu chuẩn hóa và ngăn chặn của nỗ lực về chất lượng của tác, Gilbreth cung cấp giao diện mỗi công nhân có thể được đào tạo trong cách chính xác để duy trì những thực tiễn tốt nhất. Ông đã tìm cách để cải thiện hiệu suất của nhà điều hành thông qua việc giảm chuyển động không cần thiết (ví dụ như chuyển động không cần thiết có thể được loại bỏ thông qua các thiết kế tốt hơn của nơi làm việc) và hạn chế mệt mỏi bằng cách đặt các chú trọng nhiều hơn đến nay trên môi trường làm việc tất cả (Shelderake, 1996). Nghiên cứu chuyển động đã tạo ra một ảnh hưởng lớn đến các khái niệm sau này như chất thải loại bỏ (Ohno, 1988), các đã trở thành nền tảng của các TPS.Quan liêu. Một hình thức của các cấu trúc được tìm thấy trong nhiều tổ chức lớn là quan liêu (Mullins, 2007). Max Weber, cha đẻ của quản lý quan liêu, cho thấy mối quan tâm cụ thể cho những gì ông gọi là '' cấu trúc quan liêu ''. Về cơ bản, Weber xác định một số tính năng chính của mình quan liêu '' lý tưởng '' (Hồng tước và Bedeian, 2009, trang 231-2):B người nên chuyên, do đó hiệu quả sẽ tăng;B có nên là một chuỗi rõ ràng của lệnh từ cao nhất đến mức thấp nhất của một tổ chức;B nhân viên nên được lựa chọn trên cơ sở khoa học thực hiện đánh giá và thử nghiệm;Quản lý B nên chuyên quản lý; vàB có nên là chính thức quy tắc và thủ tục để thực hiện theo cấp độ tổ chức ở tất cả. Tuy nhiên, trong các môi trường kinh doanh ngày nay, quan liêu có thể dễ dàng được kết hợp với màu đỏbăng, không hiệu quả và độ bền (Mullins, năm 2007, p. 48).Bài học từ phương pháp tiếp cận cổ điển. Phương pháp của Taylor trở thành phương pháp tiêu chuẩn cho các công việc quản lý nhấn mạnh vào việc thúc đẩy sản xuất hiệu quả và chất thải loại bỏ (Kreitner, 2007, p. 40) và nền tảng kỹ thuật công nghiệp (Flynn, 1998, trang 23). Tuy nhiên, phần lớn những chỉ trích được đạo diễn hướng tới khoa học quản lý lo ngại rằng phương pháp tiếp cận quản lý và kỹ thuật này có dehumanized người dân bằng cách làm cho chúng hoạt động như máy (Kreitner, 2007, p. 40). Trong thập niên 1920, các khía cạnh được nhiều sự chú ý, mà cuối cùng dẫn đến sự chuyển động của con người quan hệ.

Kết quả (Việt) 2:

Summary. Phần này cung cấp một tổng quan về các nguyên tắc và nổi bật Toyota Way rằng Way Toyota thực sự thay thế TPS và, trong thực tế, khá khác nhau trong sự nhấn mạnh của nó (Liker và Hoseus, 2008, p. 13). Trong hệ thống TPS, những cột trụ cốt là JIT và Jidoka (tự động hóa) - cả hai đều là những khái niệm kỹ thuật. Ứng dụng nạc nhất thực hiện bên ngoài của Toyota chỉ được sử dụng các hộp công cụ nạc để lấy chất thải ra khỏi quá trình mà không ôm lấy '' tôn trọng con người 'nguyên tắc'. Điều này không có được nhiều hơn kết quả hạn chế và tạm thời. Về vấn đề này, các mô hình Toyota Way bổ sung tập trung vào con người và cách họ giải quyết vấn đề, ​​cải tiến liên tục của mình và tôn trọng người khác. Liker (2004) đặt '' quá trình '' một phần có chứa các nguyên tắc của JIT và hộp công cụ nạc ở giữa các mô hình Toyota Way, một layer xuống như một tiểu phương pháp hỗ trợ '' người '' trong việc tạo ra giá trị cho các sản phẩm cuối cùng . Điều này tập trung thay đổi của Toyota Way cho thấy một quá trình tiến hóa tương tự đó là phù hợp với những gì tưởng quản lý phương Tây đã tiến hóa. Phần sau đây sẽ xem xét lại tư tưởng quản lý phương Tây và phương thức quản lý của Nhật Bản và cho rằng mô hình Toyota Way chia sẻ một số điểm chung với hai lĩnh vực. 3. Một lịch sử ngắn gọn của những tư tưởng quản lý phương Tây Đó là thú vị để lưu ý rằng trong 100 năm qua, sản xuất đã được một trong những phòng thí nghiệm quan trọng mà lý thuyết quản lý đã được phát triển (Santos et al., 2002). Sự phát triển của tư tưởng quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến cách làm thế nào hệ thống sản xuất được thiết kế. Mullins (2007) đã tổng kết bốn cách tiếp cận chính với trọng tâm khác nhau để hiểu những xu hướng chính trong sự phát triển của hành vi tổ chức và quản lý lý thuyết. Hiệu quả sớm nhất nhấn mạnh sản xuất (phương pháp cổ điển), hành vi của con người thứ hai nhấn mạnh, các tổ chức nhấn mạnh thứ ba như các hệ thống và thứ tư nhấn mạnh một loạt các biến số tình huống mà xác định sự thành công của tổ chức (Hình 2). Phần tiếp theo, hình 2, sẽ xem xét các phương pháp tiếp cận quản lý chủ đạo trong lĩnh vực quản lý sản xuất. 3.1. Phương pháp tiếp cận cổ điển quản lý khoa học. Abramowitz (1967) nhận xét ​​rằng Taylor (1911) và Gilbreth (1911), trong số những người khác, được cung cấp những đóng góp to lớn cho phong trào quản lý khoa học và đi tiên phong trong phương pháp phát triển. (1991) Hệ thống quản lý khoa học của Taylor đã có một tác động rất lớn đến ngành công nghiệp sản xuất một thế kỷ trước. Dưới ảnh hưởng của Taylor (1911) và các đệ tử của mình, các ngành công nghiệp sản xuất của Mỹ trở thành cường quốc công nghiệp toàn cầu tại thời điểm đó (Hayes và Pisano, 1994) bằng cách thích ứng các nguyên tắc của quản lý khoa học để xây dựng chất lượng và năng suất vào quá trình sản xuất (Drucker, 1990). Quản lý khoa học bao gồm bốn nguyên tắc cơ bản (Taylor, 1911): 1. Việc áp dụng các phương pháp tiếp cận khoa học sử dụng các thí nghiệm hệ thống hoá để giải quyết vấn đề sản xuất và quản lý. 2. Việc lựa chọn khoa học của công nhân. Taylor (1911) chủ trương ủng hộ một hệ thống mảnh tỷ lệ khác biệt để xác định mức lương và ưu đãi cho người lao động. 3. Các khoa học giáo dục và đào tạo của người thợ. Taylor (1911) đã tiến hành các thí nghiệm để xác định số lượng công việc hàng ngày của một '' lớp học đầu tiên con người '' có thể làm. 4. Hợp tác với các công nhân trong quá trình sản xuất để đảm bảo rằng tất cả các công việc được thực hiện phù hợp với các nguyên tắc quản lý khoa học. Thời gian nghiên cứu, trong số tất cả các nguyên tắc, được sử dụng bởi Taylor để khám phá '' điều có thể '' trong việc cải thiện công việc hiệu suất, trở thành nền tảng của công việc của Taylor. Như Wren và Bedeian (. 2009, p 126) đề ra, thời gian nghiên cứu của Taylor đã có hai giai đoạn: phân tích và tổng hợp. Trong giai đoạn phân tích, từng công việc được chia thành các phong trào tiểu của nó. Với một đồng hồ bấm giờ, quy mô trọng lượng và băng, Taylor nghĩa đen đo khoảng cách mà người lao động và vật liệu bao phủ. Chuyển động không cần thiết đã được loại bỏ và phần còn lại cẩn thận kiểm tra để xác định các phương tiện nhanh nhất và lãng phí ít nhất là thực hiện một công việc. Trong giai đoạn tổng hợp, các động tác cơ bản đã được kết hợp trong trình tự chính xác để xác định thời gian và phương pháp chính xác để thực hiện một công việc. Giai đoạn này cũng dẫn đến những cải tiến trong công cụ, máy móc, vật liệu, phương pháp và các tiêu chuẩn cuối cùng của tất cả các yếu tố xung quanh và đi kèm với một công việc. Một người tiên phong quan trọng của phong trào quản lý khoa học là Frank Bunker Gilbreth, mà công việc đầu tập trung vào việc nghiên cứu chuyển động với mục đích loại bỏ những biến có ảnh hưởng đến chuyển động, phát triển, chuẩn hóa và xác định các thực hành tốt nhất. Khi làm như vậy, ông đã mở đường cho việc đơn giản hóa công việc hiện đại bằng cách lập danh mục 17 chuyển động tay khác nhau, chẳng hạn như đơn giản hóa bằng cách lập danh mục phát triển, chuẩn hóa và ngăn chặn của những nỗ lực về chất lượng của các tác, Gilbreth được cung cấp quan điểm rằng mỗi công nhân được đào tạo mới đúng cách để duy trì những thực tiễn tốt nhất. Ông tìm cách để cải thiện hiệu suất vận hành thông qua việc giảm chuyển động không cần thiết (ví dụ như chuyển động không cần thiết có thể được loại bỏ thông qua thiết kế tốt hơn các nơi làm việc) và hạn chế sự mệt mỏi bằng cách đặt trọng tâm lớn hơn nhiều trên tổng số môi trường làm việc (Shelderake, 1996). Nghiên cứu chuyển động đã tạo ra một ảnh hưởng lớn đến các khái niệm sau này như loại bỏ lãng phí (Ohno, 1988), mà đã trở thành nền tảng của TPS. Quan liêu. Một hình thức của cấu trúc được tìm thấy trong nhiều tổ chức lớn là quan liêu (Mullins, 2007). Max Weber, cha đẻ của quản lý quan liêu, cho thấy mối quan tâm đặc biệt đối với những gì ông gọi là '' cơ cấu quan liêu ''. Về cơ bản, Weber đã xác định một vài tính năng chính của mình '' lý tưởng '' liêu (. Wren và Bedeian, 2009, pp 231-2): B người nên chuyên môn, do đó hiệu quả sẽ tăng lên; B có phải là một chuỗi rõ ràng của lệnh từ mức cao nhất đến mức thấp nhất của một tổ chức; B nhân viên cần được lựa chọn trên cơ sở đánh giá hiệu quả khoa học và kiểm tra; quản lý B nên chuyên môn trong quản lý; và B cần có quy tắc và thủ tục chính thức để thực hiện theo các cấp tổ chức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày nay, quan liêu có thể dễ dàng kết hợp với màu đỏ băng, không hiệu quả và độ cứng (Mullins, 2007, p. 48). Bài học từ phương pháp cổ điển. Phương pháp Taylor đã trở thành phương pháp chuẩn cho công tác quản lý với sự nhấn mạnh vào việc thúc đẩy hiệu quả sản xuất và loại bỏ lãng phí (Kreitner, 2007, p. 40) và là nền tảng của kỹ thuật công nghiệp (Flynn, 1998, p. 23). Tuy nhiên, phần lớn những lời chỉ trích được đạo diễn hướng tới quản lý khoa học lo ngại rằng phương pháp quản lý và kỹ thuật này đã dehumanized người bằng cách làm cho chúng hoạt động giống như máy (Kreitner, 2007, p. 40). Trong những năm 1920, những khía cạnh được chú trọng hơn, mà cuối cùng dẫn đến phong trào quan hệ con người.