Expectancy theoryIn expectancy theo

Expectancy theory

In expectancy theory, motivation is regarded as a process governing individual choices among alter-native activities. Individuals make choices based on estimates of how well the expected results of a given behavior will match up with and eventually lead to the desired results. Should a model of expectancy theory be operationalized and followed in an organization, there is a strong probability that its employees will be highly motivated. According to the expectancy theory, motivation is the energy of behavior and the effort expended to reach a certain goal (Campbell & Pritchard, 1976). Effort is reflected in performance and monetary rewards, thus employees believe that pay and performance are two sides of the same coin (Lawler, 1971). This is particularly crucial to the commission-based salespersons whose rewards are highly associated with their effort; namely, sales performance directly determines their salaries.

The expectancy theory has been used to predict motivational consequences on pay changes, promotions, changes in working conditions and assignments, use of overtime, training and recognition

of achievements (Warren, 1989; Nasri & Charfeddine, 2012). It has also been used to comprehend sales force (e.g., Oliver, 1974; Walker, Churchill, & Ford, 1977; Teas, 1981; Tyagi, 1982; Teas & McElroy, 1986; Johnston & Kim, 1994; Geiger & Cooper, 1996; Nasri & Charfeddine, 2012) assuming that salespersons have expectancy about what they should receive from the organization as a result of their effort. Outcome-based systems, which rely on a higher proportion of variable pay, assume high levels of salesperson autonomy (Oliver & Anderson, 1994, 1995; Kunz & Pfaff, 2002). Commission-pay programs empower the salespersons by allowing them to select methods to bring about sales improvements. According to Babakus, Cravens, Grant, Ingram, and LaForge (1996), commission is more important than other variables (e.g., training and organizational support) in predicting the intrinsic motivation levels. This positive link between compensation-driven motivation and task enjoyment is also evidenced in more heterogeneous cross-sectional studies (Miao & Evans, 2007). Commission payment is acknowledged as one of the oldest individual incentive schemes and is also based on the concept of pay-for-performance. Compared with regular wages and salaries received by most office workers, commission-based monetary rewards received by salespersons have more straightforward influence on work motivation and consequently on sales performance. The incentives may involve relating employees’ pay to their individual performance as with piece rates or most sales commissions (Brown & Heywood, 2002; Kuvaas, 2006).

Referring to Porter and Lawler (1973), the expectancy model used in this study contains three components: the effort-performance (EP) probability, the performance-outcome (PO) probability and the value of an outcome (V). It is believed that job performance is associated with monetary reward – the greater the monetary rewards, the better the job performance (Shamir, 1983).

Kết quả (Việt) 1:

Lý thuyết kỳ vọngTrong lý thuyết thọ, động lực được coi là một quá trình áp dụng cho cá nhân lựa chọn trong số các hoạt động làm thay đổi bản địa. Cá nhân lựa chọn dựa trên các ước tính tốt như thế nào các kết quả dự kiến của một hành vi nhất định sẽ phù hợp với và cuối cùng dẫn đến kết quả mong muốn. Nên một mô hình lý thuyết thọ được operationalized và sau đó là trong một tổ chức, đó là một xác suất mạnh rằng nhân viên của mình sẽ được rất năng động. Theo lý thuyết thọ, động lực là năng lượng của hành vi và các nỗ lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định (Campbell & Pritchard, 1976). Nỗ lực được phản ánh trong hiệu suất và phần thưởng tiền tệ, do đó nhân viên tin rằng lương và hiệu suất là hai bên trong cùng tiền xu (Lawler, 1971). Điều này là đặc biệt quan trọng đối với hoa hồng dựa trên salespersons phần thưởng mà được đánh giá cao kết hợp với nỗ lực của họ; cụ thể, hiệu suất bán hàng trực tiếp xác định tiền lương của họ.Lý thuyết thọ đã được sử dụng để dự đoán hậu quả motivational về thay đổi trả, chương trình khuyến mãi, những thay đổi trong điều kiện làm việc và bài tập, sử dụng làm thêm giờ, đào tạo và công nhậnthành tựu (Warren, năm 1989; Nasri & Charfeddine, năm 2012). Nó cũng đã được sử dụng để thấu hiểu các lực lượng bán hàng (ví dụ như, Oliver, 1974; Walker, Churchill, và Ford, 1977; Trà, 1981; Ken, 1982; Trà & McElroy, 1986; Johnston & Kim, năm 1994; Geiger & Cooper, năm 1996; Nasri & Charfeddine, 2012) giả định rằng salespersons có kỳ vọng về những gì họ sẽ nhận được từ các tổ chức như là kết quả nỗ lực của họ. Kết quả dựa trên hệ thống, dựa vào một tỷ lệ cao hơn các biến trả tiền, giả sử mức độ cao của tự chủ nhân viên bán hàng (Oliver & Anderson, 1994, 1995; Kunz & Pfaff, 2002). Chương trình trả tiền hoa hồng trao quyền cho các salespersons bằng cách cho phép họ chọn phương pháp để mang lại những cải tiến bán hàng. Theo Babakus, Cravens, Grant, Ingram và LaForge (1996), Hoa hồng là quan trọng hơn các biến khác (ví dụ như, đào tạo và tổ chức hỗ trợ) trong dự đoán mức độ động cơ nội. Này liên kết tích cực giữa các bồi thường-thúc đẩy động lực và thú vị cho công việc cũng được chứng minh trong các nghiên cứu mặt cắt không đồng nhất hơn (miêu & Evans, 2007). Thanh toán hoa hồng được công nhận là một trong các chương trình ưu đãi cá nhân lâu đời nhất và cũng là dựa trên khái niệm về phải trả tiền cho hiệu suất. So với tiền lương thường xuyên và tiền lương được nhận bởi hầu hết các nhân viên văn phòng, Hoa hồng dựa trên tiền thưởng đã nhận được bởi salespersons có ảnh hưởng đến động lực làm việc đơn giản hơn và do đó hiệu suất bán hàng. Các ưu đãi có thể bao gồm liên quan nhân viên phải trả tiền cho hiệu suất cá nhân của họ như là với tỷ lệ mảnh hoặc hầu hết các hoa hồng bán hàng (Brown & Heywood, 2002; Kuvaas, 2006).Đề cập đến Porter và Lawler (1973), mô hình thọ được sử dụng trong nghiên cứu này gồm ba thành phần: nỗ lực hiệu suất (EP) xác suất, khả năng kết quả hiệu suất (PO) và giá trị của một kết quả (V). Người ta tin rằng hiệu suất công việc là kết hợp với tiền thưởng-lớn hơn phần thưởng tiền tệ, thì tốt hơn hiệu suất công việc (Shamir, 1983).

Kết quả (Việt) 2:

Lý thuyết thọ:

Trong lý thuyết thọ, động lực được coi là một quá trình quản lý lựa chọn cá nhân trong các hoạt động của alter làm tiếng mẹ đẻ. Cá nhân chọn lựa dựa trên ước lượng như thế nào kết quả mong đợi của một hành vi nhất định sẽ phù hợp với và cuối cùng dẫn đến kết quả mong muốn. Nên một mô hình lý thuyết thọ được vận hành và theo dõi trong một tổ chức, có một xác suất mạnh rằng nhân viên của mình sẽ có động lực cao. Theo lý thuyết thọ, động lực là năng lượng của hành vi và những nỗ lực bỏ ra để đạt được một mục tiêu nhất định (Campbell & Pritchard, 1976). Nỗ lực được phản ánh trong hiệu suất và tiền thưởng, do đó nhân viên tin rằng tiền lương và thực hiện là hai mặt của cùng một đồng xu (Lawler, 1971). Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên bán hàng hoa hồng dựa trên mà phần thưởng được đánh giá cao kết hợp với nỗ lực của họ; cụ thể là, hoạt động bán hàng trực tiếp xác định mức lương của họ.

Lý thuyết thọ trung bình đã được sử dụng để dự đoán hậu quả động lực về trả tiền thay đổi, chương trình khuyến mãi, những thay đổi trong điều kiện làm việc và các bài tập, sử dụng thêm giờ, đào tạo và công nhận

những thành tựu (Warren, 1989; Nasri & Charfeddine, năm 2012). Nó cũng đã được sử dụng để hiểu lực lượng bán hàng (ví dụ như, Oliver, 1974, Walker, Churchill, và Ford, 1977; Trà, 1981; Tyagi, 1982; Trà & McElroy, 1986; Johnston & Kim, 1994; Geiger & Cooper, 1996 ; Nasri & Charfeddine, 2012) giả định rằng nhân viên bán hàng có tuổi về những gì họ sẽ nhận được từ tổ chức như một kết quả của sự nỗ lực của họ. Các hệ thống dựa trên kết quả, mà dựa trên một tỷ lệ chi trả cao hơn biến, giả định mức độ cao của nhân viên bán hàng tự chủ (Oliver & Anderson, 1994, 1995; Kunz & Pfaff, 2002). Chương trình hoa hồng trả trao quyền cho nhân viên bán hàng bằng cách cho phép họ lựa chọn phương pháp để mang lại những cải thiện doanh số bán hàng. Theo Babakus, Cravens, Grant, Ingram và LaForge (1996), hoa hồng là quan trọng hơn so với các biến số khác (ví dụ, đào tạo và hỗ trợ tổ chức) trong việc dự đoán mức độ động lực nội tại. Liên hệ tích cực giữa động lực bồi thường theo định hướng và nhiệm vụ thưởng cũng được chứng minh trong các nghiên cứu cắt ngang không đồng nhất hơn (Miao & Evans, 2007). Chi hoa hồng được công nhận là một trong những chương trình khuyến khích cá nhân lâu đời nhất và cũng dựa trên khái niệm về tiền lương theo thành tích. So với mức lương và tiền lương nhận được bởi hầu hết các nhân viên văn phòng thường xuyên, tiền thưởng hoa hồng dựa trên nhận bởi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp hơn về động lực làm việc và do đó hiệu suất bán hàng. Các ưu đãi có thể liên quan liên quan trả lương nhân viên "với thành tích cá nhân của họ như với mức lương hay nhất hoa hồng bán hàng (Brown & Heywood, 2002; Kuvaas, 2006).

Đề cập đến Porter và Lawler (1973), mô hình thọ sử dụng trong nghiên cứu này gồm có ba thành phần: các nỗ lực hiệu (EP) xác suất, hiệu suất kết cục (PO) xác suất và giá trị của một kết quả (V). Người ta tin rằng hiệu suất công việc có liên quan đến tiền thưởng - lớn hơn các phần thưởng tiền, còn tốt hơn việc thực hiện công việc (Shamir, 1983).