If the scorecard project is really

If the scorecard project is really going to are impact, everyone has to be on board. I want you to put together a team to have all of our 550 non-unionized employees understand and be part of the balanced scorecard process.
D'Attoma formed a seven person cross-functional/ cross-level team. It included a blend plant manager, a blend plant shift supervisor, representatives from industrial and automotive marketing, the customer response center, and headquarters people like himself. The team developed a mission and a small set of simple and focused deliverables:
Mission
Deliver a balanced scorecard process that challenges each individual and team to link their
Goals to the lube business vision and strategies, and drive their skill development.
Deliverables
Cause and effect tree criteria Buld team scorecard create link to performance appraisal, Implementation took it
The team started by constructing its own balanced scorecard for the project (see Exhibit 1). The tram spent two weeks in fair fax launching the project. Ryan England, a consultant from renaissance solutions, encouraged the team to develop and validate a cause and- effect tree that linked high-level business unit objectives down to positions or tasks for every individual in the organization. The team created a comprehensive cause-and-effect tree that filled a large wall (a simplified version is shown in exhibit 2). The internal perspective contained nearly 100 individual processes.
The team then took to the field. During the next 12 working days, the team held about 40 meetings in 20 different locations to help individuals and teams implement their own scorecards.
D'attoma described a typical meeting:
Most of the people had never heard of the balanced scorecard. We started off telling them what it was, our objectives in using the scorecard, and the role of the scorecard in the organization. Then we walked them though the tree, we talked about the alignment of objectives and strategies and about cross-functional relationships, which the tree allows you to do. And then we asked them, "they were generally excited to find how their job fit into our overall strategies and objectives. They went up to the tree, pointed to their box, saw what they affected, and traced how their job or position affected and traced how their job or position affected everything, eventually impacting ROCE. It was powerful for individuals to see that. Once we found their location on the tree, we broke that task down further, and helped them develop some objectives and measures.
The team developed specific criteria for individuals to follow in building their scorecards:
" Personal scorecard must support supervisor/manager's scorecard
" Scorecard must include an objective and measure that supports another part of the business
" Every supervisor/manager must have an objective and measure related to coaching, counseling, or employee development
" Scorecard must include a mix of lead and lag indicators
" Minimum of one objective/measure per quadrant [perspective]
" Do not exceed 15 measures
" Any change must be agreed to by both supervisor and employee

Kết quả (Việt) 1:

Nếu dự án bảng điểm thực sự sẽ có ảnh hưởng, tất cả mọi người đã trên máy bay. Tôi muốn bạn để cùng nhau đưa một đội ngũ để có tất cả các nhân viên phòng không unionized 550 hiểu và là một phần của quá trình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng. D'Attoma thành lập một đội ngũ chéo chức năng / đường cấp bảy người. Nó bao gồm một người quản lý thực vật sự pha trộn, một sự pha trộn thực vật shift giám sát, các đại diện từ công nghiệp và ô tô tiếp thị, Trung tâm phản ứng khách hàng, và trụ sở chính những người như mình. Nhóm nghiên cứu phát triển một nhiệm vụ và một tập hợp nhỏ các phân phôi đơn giản và tập trung:Nhiệm vụ Cung cấp một quá trình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng những thách thức mỗi cá nhân và nhóm liên kết của họCác mục tiêu để bôi trơn kinh doanh tầm nhìn và chiến lược, và lái xe của họ phát triển kỹ năng.Phân phôi Nguyên nhân và có hiệu lực cây tiêu chí Buld đội bảng tạo liên kết để đánh giá hiệu suất, thực hiện lấy nóĐội bắt đầu bằng cách xây dựng của riêng mình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng cho dự án (xem triển lãm 1). Xe điện đã dành hai tuần trong công bằng fax tung ra dự án. Ryan England, một nhà tư vấn từ giải pháp phục hưng, khuyến khích các đội để phát triển và xác nhận một nguyên nhân và có hiệu lực cây liên kết mục tiêu đơn vị kinh doanh cấp cao xuống vị trí hoặc nhiệm vụ cho mỗi cá nhân trong tổ chức. Nhóm nghiên cứu tạo ra một cây nguyên nhân và có hiệu lực toàn diện đầy một bức tường lớn (một phiên bản đơn giản Hiển thị trong triển lãm 2). Quan điểm nội bộ chứa gần 100 các quá trình cá nhân.Nhóm nghiên cứu sau đó đã vào trường. Trong ngày làm việc tiếp theo 12, đội tổ chức thực hiện khoảng 40 cuộc họp trong 20 địa điểm khác nhau để giúp các cá nhân và tập scorecards riêng của họ.D'attoma mô tả một cuộc họp thông thường:Hầu hết những người đã không bao giờ nghe nói về bảng điểm cân bằng. Chúng tôi bắt đầu nói cho họ những gì nó là, mục tiêu của chúng tôi trong việc sử dụng thẻ điểm, và vai trò của các scorecard trong tổ chức. Sau đó chúng tôi đi bộ họ mặc dù cây, chúng tôi nói chuyện về sự liên kết của mục tiêu và chiến lược và về mối quan hệ chức năng chéo, cây cho phép bạn làm. Và sau đó chúng tôi yêu cầu họ, "họ đã nói chung vui mừng để tìm làm thế nào công việc của họ phù hợp với chiến lược tổng thể và mục tiêu của chúng tôi. Họ đã đi đến cây, chỉ tới hộp của họ, thấy những gì họ bị ảnh hưởng, và tìm ra làm thế nào công việc hoặc vị trí của họ bị ảnh hưởng và truy tìm làm thế nào công việc hoặc vị trí của họ ảnh hưởng tất cả mọi thứ, cuối cùng ảnh hưởng đến ROCE. Nó là mạnh mẽ cho các cá nhân để thấy rằng. Khi chúng tôi tìm thấy vị trí của họ trên cây, chúng tôi đã phá vỡ nhiệm vụ đó hơn nữa, và đã giúp họ phát triển một số mục tiêu và các biện pháp.Nhóm nghiên cứu phát triển các tiêu chí cụ thể cho các cá nhân để làm theo trong xây dựng của scorecards:"Cá nhân bảng phải hỗ trợ giảng viên hướng dẫn/quản lý bảng điểm"Scorecard phải bao gồm một mục tiêu và các biện pháp hỗ trợ một phần khác của doanh nghiệp"Mỗi giảng viên hướng dẫn/người quản lý phải có một mục tiêu và biện pháp liên quan đến huấn luyện, tư vấn, hoặc phát triển nhân viên"Scorecard phải bao gồm một kết hợp của chỉ số dẫn và tụt hậu"Tối thiểu một mục tiêu/đo mỗi góc phần tư [người]"Không vượt quá các biện pháp 15"Bất kỳ thay đổi phải được đồng ý của cả hai giám sát viên và nhân viên

Kết quả (Việt) 2:

Nếu các dự án Bảng điểm thực sự sẽ là tác động, tất cả mọi người có được trên tàu. Tôi muốn bạn để đặt cùng một nhóm để có tất cả 550 nhân viên phi công đoàn của chúng tôi hiểu và là một phần của quá trình Thẻ điểm cân bằng.
D'Attoma hình thành một / nhóm liên cấp bảy người đa chức năng. Nó bao gồm một giám đốc nhà máy pha trộn, một giám sát dịch chuyển nhà máy pha trộn, đại diện tiếp thị và công nghiệp ô tô, các trung tâm phản ứng của khách hàng, và người trụ sở như mình. Nhóm nghiên cứu đã phát triển một sứ mệnh và một tập hợp nhỏ của đơn giản và tập trung phân phôi:
Sứ mệnh
Cung cấp một quá trình Thẻ điểm cân bằng mà thách thức mỗi cá nhân và nhóm liên kết của họ
Mục tiêu đến tầm nhìn kinh doanh, dầu, mỡ và các chiến lược, và thúc đẩy phát triển kỹ năng của họ.
Phân phôi
Nhân và quả cây tiêu chí Buld scorecard đội tạo liên kết để đánh giá hiệu quả, thực hiện lấy nó
Các đội bắt đầu bằng việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng riêng của mình cho dự án (xem Phụ lục 1). Xe điện dành hai tuần tại fax công bằng tung ra dự án. Ryan Anh, một chuyên gia tư vấn các giải pháp phục hưng, khuyến khích các nhóm để phát triển và xác nhận một nguyên nhân gây ra hiệu ứng cây và- mà liên kết các mục tiêu đơn vị kinh doanh cấp cao xuống vị trí hoặc nhiệm vụ cho mỗi cá nhân trong tổ chức. Nhóm nghiên cứu đã tạo ra một cây nguyên nhân và kết quả toàn diện mà điền một bức tường lớn (một phiên bản đơn giản được trình bày trong triển lãm 2). Các quan điểm nội bộ chứa gần 100 quá trình cá nhân.
Nhóm nghiên cứu sau đó phải ra sân. Trong 12 ngày làm việc tiếp theo, nhóm nghiên cứu đã tổ chức khoảng 40 cuộc họp trong 20 địa điểm khác nhau để giúp các cá nhân và các nhóm thực hiện bảng điểm riêng của họ.
D'attoma mô tả một cuộc họp điển hình:
Hầu hết những người chưa bao giờ nghe nói về thẻ điểm cân bằng. Chúng tôi bắt đầu nói với họ đó là gì, mục tiêu của chúng tôi trong việc sử dụng thẻ điểm, và vai trò của thẻ điểm trong tổ chức. Sau đó chúng tôi đi họ mặc dù cây, chúng tôi đã nói về sự liên kết của các mục tiêu và chiến lược và về mối quan hệ giữa các bộ phận, mà các cây cho phép bạn để làm. Và sau đó chúng tôi hỏi họ, "họ nói chung là vui mừng để tìm cách công việc của họ phù hợp với chiến lược tổng thể và mục tiêu của chúng tôi. Họ đã đi lên cây, chỉ vào hộp của họ, nhìn thấy những gì họ bị ảnh hưởng, và truy tìm như thế nào công việc hoặc vị trí bị ảnh hưởng của họ và truy tìm như thế nào công việc hoặc vị trí của họ bị ảnh hưởng tất cả mọi thứ, cuối cùng ảnh hưởng ROCE. Đó là mạnh mẽ cho các cá nhân để thấy điều đó. Một khi chúng ta tìm thấy vị trí của họ trên cây, chúng tôi đã chia nhiệm vụ mà xuống hơn nữa, và giúp họ phát triển một số mục tiêu và biện pháp.
Nhóm nghiên cứu phát triển Tiêu chuẩn cụ thể đối với cá nhân làm theo trong việc xây dựng bảng điểm của mình:
"Thẻ điểm cá nhân phải hỗ trợ scorecard giám sát / quản lý
của" Scorecard phải có một mục tiêu và biện pháp hỗ trợ một phần khác của doanh nghiệp
"Mỗi nhân viên / quản lý phải có một mục tiêu và biện pháp liên quan đến huấn luyện, tư vấn, hoặc nhân viên phát triển
"Scorecard phải bao gồm một hỗn hợp của chì và tụt chỉ
số" tối thiểu của một mục tiêu / đo mỗi góc phần tư [quan điểm]
"Không vượt quá 15 biện
pháp" Bất kỳ sự thay đổi phải được sự đồng ý của cả hai giám sát viên và nhân viên