Many staff are scared of change. Th

Many staff are scared of change. They are scared of making a mistake. It is safe to keep
doing what you have always done because you know you won’t make a mistake and you
won’t get into trouble.
Our respondents noted that for some, fear of change manifested itself in
criticism of academics and their theories. Some ignored the Compliance Model,
saying it was just theory that had not been tested in the taxation arena. One person
suggested that there was ‘an anti-intellectual bias in the organisation and anything
intellectual is mockingly dismissed’. This cynicism seems to have disguised a fear
of change, highlighting what Kanter (1983, p. 92) called the reinforcement of a
‘culture of inferiority’. In a very real sense, ‘outsiders’ who come into an
organisation, suggest new ideas and achieve success, can serve to make ‘insiders’
depressed about their abilities. In such a situation, there are few opportunities for
change for the better.
Some respondents had noticed that fear of change seemed to manifest itself in a
lack of confidence for some staff members, which was accompanied by discomfort
when asked to work with the Model. This problem seemed to be one of
inexperience, as staff were not used to applying the higher levels of personal
judgment asked of them by the Compliance Model. Two respondents talked of this
discomfort among the staff:
[After having] developed a friendly relationship with a taxpayer, they can’t now get
tough. It’s like dobbing in a mate. Before the Compliance Model, staff came from a
strong position or base when going to a taxpayer’s premises to do an audit. There was
no personal relationship…staff need greater clarity about what the lower level of the
Compliance Model is all about.
It is hard to be soft one time and tough the next…[It is] hard to be all things.
For some, to be both ‘soft’ and ‘tough’ was to exhibit ‘questionable behaviour’.
Rather than appear to be clumsy implementers, some staff appear to have used a
‘corporate myth’ to rationalise protecting command and control administration at
the ATO and the way they had always worked. Such myths have been found to
warn group members away from ‘unacceptable’ behaviour (Douglas, 1986). In this
case, the myths helped some staff to rationalise that it was best to uphold the clear
cut rules of the ‘enforced compliance culture’.
We were told that some staff feared the undesired consequence of a loss of
status because their specialised role perhaps would no longer be valued, due to the
new focus in the ATO. Hollander (1964) described this individual barrier as
feelings of lack of security. Much of this concern about loss of status appeared to
some respondents to be due to mistaken interpretations of the Model. Many
auditors were found to have the mistaken impression that the Compliance Model
meant they and other auditors should be doing ‘help and education’ work, as audits
had become a thing of the past.1 Still other auditors believed there were simply no

Kết quả (Việt) 1:

Nhiều nhân viên đang sợ hãi của sự thay đổi. Họ đang sợ hãi của một sai lầm. Nó là an toàn để giữlàm những gì bạn đã luôn luôn thực hiện bởi vì bạn biết bạn sẽ không làm cho một sai lầm và bạnsẽ không nhận được vào rắc rối.Người trả lời của chúng tôi lưu ý rằng đối với một số, sợ hãi của sự thay đổi biểu hiện chính nó trongnhững lời chỉ trích của Viện nghiên cứu và lý thuyết của họ. Một số bỏ qua các mô hình tuân thủ,nói rằng nó là lý thuyết chỉ có không được thử nghiệm trong lĩnh vực thuế. Một ngườiđề nghị rằng đã có ' một thiên vị chống trí tuệ trong các tổ chức và bất cứ điều gìtrí tuệ là miễn nhiệm thành '. Cynicism này dường như đã cải trang thành một nỗi sợ hãicủa sự thay đổi, nêu bật những gì Kanter (1983, trang 92) gọi là tăng cường của một'văn hóa của tự ti'. Trong một cảm giác rất thực tế, 'bên ngoài' những người đi vào mộttổ chức, đề xuất những ý tưởng mới và đạt được thành công, có thể nhằm mục đích làm cho 'người trong'chán nản về khả năng của họ. Trong tình huống như vậy, có rất ít cơ hộithay đổi cho tốt hơn.Một số người được hỏi đã nhận thấy rằng lo sợ của thay đổi dường như biểu hiện bản thân trong mộtthiếu sự tin cậy cho một số nhân viên, được kèm theo khó chịuKhi được hỏi để làm việc với các mô hình. Vấn đề này dường như là một trongthiếu kinh nghiệm, như nhân viên đã không được sử dụng để áp dụng các cấp cao hơn của cá nhânbản án yêu cầu của họ bởi các mô hình tuân thủ. Hai người trả lời nói chuyện nàykhó chịu trong số nhân viên:[Sau khi có] phát triển một mối quan hệ thân thiện với một người đóng thuế, họ bây giờ không thể nhận đượckhó khăn. Nó cũng giống như dobbing trong một mate. Trước khi các mô hình tuân thủ, nhân viên đến từ mộtvị trí mạnh hoặc cơ sở khi đi của người đóng thuế tại chỗ để làm một cuộc kiểm toán. Đã cókhông có mối quan hệ cá nhân... nhân viên cần rõ ràng hơn về những gì cấp thấp hơn của cácMô hình tuân thủ là tất cả về.Thật khó để là mềm mại một thời gian và khó khăn tiếp theo... [Là] khó có thể là tất cả mọi thứ.Đối với một số, để được 'mềm' và 'khó khăn' là để triển lãm 'hành vi có vấn đề'.Khá hơn xuất hiện để là cơ quan thực hiện vụng về, một số nhân viên xuất hiện để có sử dụng một'công ty huyền thoại' để hợp lý hóa bảo vệ chỉ huy và kiểm soát hành chính tạiATO và cách họ đã luôn luôn làm việc. Huyền thoại như vậy đã được tìm thấycảnh báo thành viên của nhóm đi từ 'không thể chấp nhận' hành vi (Douglas, 1986). Trong điều nàytrường hợp, các thần thoại đã giúp một số nhân viên để hợp lý hóa rằng nó là tốt nhất để duy trì rõ ràngcắt các quy tắc của các nền văn hóa' thi hành tuân thủ'.Chúng tôi đã nói rằng một số nhân viên lo sợ những hậu quả không mong muốn của một mất mát củatrạng thái vì vai trò đặc biệt của họ có lẽ sẽ không còn là có giá trị, do cácmới tập trung vào mạng của ATO. Hollander (1964) Mô tả rào cản này cá nhân nhưcảm giác thiếu an ninh. Phần lớn này mối quan tâm về sự mất mát của tình trạng xuất hiện đểmột số người trả lời là do nhầm lẫn giải thích của mô hình. Nhiềukiểm toán viên đã được tìm thấy có ấn tượng sai lầm mà tuân thủ mẫucó nghĩa là họ và kiểm toán viên khác nên thực hiện 'trợ giúp ' và giáo dục công việc, như auditsđã trở thành một vấn đề của past.1 vẫn còn khác kiểm toán viên tin rằng có được chỉ đơn giản là không có

Kết quả (Việt) 2:

Nhiều cán bộ đang sợ hãi của sự thay đổi. Họ đang sợ phạm sai lầm. Nó là an toàn để giữ
làm những gì bạn đã luôn luôn thực hiện bởi vì bạn biết bạn sẽ không làm cho một sai lầm và bạn
sẽ không gặp rắc rối.
Trả lời của chúng tôi lưu ý rằng đối với một số, sợ thay đổi thể hiện bản thân trong
những lời chỉ trích của giới học thuật và lý thuyết của họ. Một số bỏ mẫu Tuân,
nói rằng đó chỉ là lý thuyết mà đã không được thử nghiệm tại đấu trường thuế. Một người
cho rằng không có 'thiên vị chống trí thức trong tổ chức và bất cứ điều gì
hữu trí tuệ được chế giễu bác bỏ'. Sự hoài nghi này dường như đã cải trang thành một nỗi sợ hãi
của sự thay đổi, làm nổi bật những gì Kanter (1983, p. 92) được gọi là cốt của một
'văn hóa tự ti'. Trong một ý nghĩa rất thực tế, 'người ngoài' người đi vào một
tổ chức, đề nghị những ý tưởng mới và đạt được thành công, có thể phục vụ để làm 'người trong cuộc'
chán nản về khả năng của mình. Trong tình hình như vậy, có rất ít cơ hội để
thay đổi cho tốt hơn.
Một số người được hỏi đã nhận thấy rằng sự sợ hãi của sự thay đổi dường như thể hiện bản thân trong một
sự thiếu tự tin cho một số nhân viên, được đi kèm với sự khó chịu
khi được hỏi để làm việc với các Model. Vấn đề này dường như là một trong những
sự thiếu kinh nghiệm, như nhân viên không được sử dụng để áp dụng các mức cao hơn của cá nhân
phán xét ​​hỏi của chúng bởi Mô hình tuân thủ. Hai người trả lời nói về điều này
khó chịu trong số cán bộ:
[Sau khi có] đã phát triển một mối quan hệ thân thiện với người nộp thuế, họ có thể không phải bây giờ có được
khó khăn. Nó giống như dobbing ở người bạn đời. Trước Model Tuân, nhân viên đến từ một
vị trí vững chắc hoặc cơ sở khi đi đến các cơ sở của người nộp thuế để làm một kiểm toán. Có
không có mối quan hệ cá nhân ... nhân viên cần rõ ràng hơn về những gì cấp dưới của
mô hình tuân thủ là tất cả về.
Thật khó có thể được mềm mại một thời gian và khó khăn tiếp theo ... [Đó là] khó có thể được tất cả mọi thứ.
Đối với một số người, để có cả "mềm" và "cứng rắn" là để triển lãm 'hành vi có vấn đề'.
Thay vì xuất hiện là người thực hiện vụng về, một số nhân viên dường như đã dùng một
"huyền thoại của công ty" để hợp lý hóa việc bảo vệ lệnh và chính quyền kiểm soát tại
các ATO và cách họ đã luôn luôn làm việc. Huyền thoại như vậy đã được tìm thấy để
cảnh báo các thành viên nhóm đi từ 'không thể chấp nhận' hành vi (Douglas, 1986). Trong
trường hợp, những huyền thoại đã giúp một số cán bộ để suy luận rằng nó là tốt nhất để duy trì sự rõ ràng
quy tắc cắt của 'thực thi văn hóa tuân thủ'.
Chúng tôi đã nói rằng một số nhân viên lo sợ hậu quả không mong muốn của một sự mất mát của
tình trạng vì vai trò chuyên môn của họ có lẽ sẽ không còn được coi trọng, do sự
tập trung mới trong ATO. Hollander (1964) mô tả rào cản cá nhân này là
cảm giác thiếu an ninh. Nhiều mối quan tâm này về mất mát của tình trạng xuất hiện
một số người trả lời là do cách hiểu sai lầm của Model. Nhiều
kiểm toán viên đã được tìm thấy có ấn tượng sai lầm rằng các mẫu tuân thủ
nghĩa là họ và kiểm toán viên khác nên làm 'giúp đỡ và giáo dục' làm việc, như kiểm toán
đã trở thành một điều của past.1 Vẫn kiểm toán viên khác tin rằng đơn giản bởi có không