file:///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor

file:///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm
TRANSPORTATION, WATER AND URBAN DEVELOPMENT DEPARTMENT
THE WORLD BANK
February 1994
Transport No. PS-7
FINANCIAL MANAGEMENT REFORM: THE CASE OF PORTS IN MADAGASCAR
Marc H. Juhel and Michel G. Audige
Reforming the financial management of public administrations is often at the core of the search for
improved efficiency. When an administration delivers services of commercial or industrial nature,
adapting its financial management to operational needs is a prerequisite for any genuine evolution
towards greater productivity. However, clearing the way for implementation of such a move may be a
lengthy and difficult process.
THE PORT SECTOR IN MADAGASCAR IN 1987
Administrative Organization
The organization of the port sector mainly resulted from the administrative regulations adopted in
1968/69, which brought about the following structure:
● Ministry of Transport (MOT): responsible for the management of the whole port and maritime
sector, through its then Merchant Marine, Civil Aviation and Meteorology Department;
● Central management unit: the Ports Service, located in Antananarivo; and
● 18 ports: 4 deep-sea shipping ports and 14 coastal shipping ports. Toamasina, with the largest
traffic share, was the only one to be financially autonomous and is still managed by an operating
company under the MOT's supervision. The other 17 ports were centrally managed by the Ports
Service.
file:///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm (1 of 6)07/17/2005 10:00:21 AM
Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized
file:///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm
This note focuses on the 17 centrally managed ports, excluding Toamasina, which underwent a
corporate management reform program as part of the Port Rehabilitation Project financed by the Bank.
Financial and Accounting Management
According to administrative regulations, the 17 ports were financially managed by the Ports Service,
which was in charge of governing the so-called Ports Annex Budget (BAP). This BAP was a separate
item in the government's annual budget.
The budget consisted of provisions for operating and investment expenses and operating incomes from
port dues and lease fees. A balanced BAP was mandatory, with the consequence that a state subsidy
would complement the revenues each time it appeared necessary to fulfill this commitment.
The financial management of port activities was simply a thorough follow-up of the expenditure
performance under the budget lines on the expenses side, and a timely recording of the operating
incomes on the revenues side. Furthermore, this purely administrative accounting did not provide any
information on the operations'' productivity, let alone any financial return assessment.
The administrative accounting process itself proved highly time-consuming and inefficient. The review
of the administrative networks used in the BAP execution underscored this:
● 62 basic documents were in use;
● up to 160 elementary transactions could be made using these 62 documents;
● the time for processing a payment order, from the initial order form to the actual payment to the
supplier, often took 110 days;
● the time for processing an income transaction, from the starting event to the actual recording in
the budget revenues after payment completion, could take from 61 days for the port dues to more
than one year for the lease fees;
● an average of 319 monthly transactions were managed by the Ports Service in 1986, with 14
employees assigned on a full-time basis, which amounts to a staff productivity of less than 1.2
transactions per person per day; and
● the outstanding invoices amounted to more than 2 years' budget, half of them being 2 years old
and over.
THE PROJECT: ACCOUNTING REFORM, FINANCIAL LIABILITY AND
ADMINISTRATIVE STREAMLINING
The reform project designed with the Bank's assistance made clear that port sector management should
comply with demanding requirements in terms of financial results to ensure the consolidation of
physical improvements to ports and to increase their assets through implementation of the other project
components. These requirements involved the regular inventory of a sound financial management
file:///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm (2 of 6)07/17/2005 10:00:21 AM
file:///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm
practice, asset depreciation, minimum return on fixed assets, full coverage of operating costs by
revenues, etc. To be in a position to monitor this evolution and take any corrective steps required, the
Ports Service needed a financial framework tailored on commercial principles. Consequently, the project
provided for:
● the implementation of a commercial accounting system, to be managed in parallel with the
administrative budgetary follow-up, to provide the Ports Service with the managerial tools
needed: income statements, depreciation policy, o

Kết quả (Việt) 2:

file: /// O | /PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm
VẬN TẢI, NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ SỞ
NGÂN HÀNG THẾ GIỚI
tháng 2 năm 1994
Giao thông vận tải số PS-7
TÀI CHÍNH CẢI CÁCH QUẢN LÝ: TRƯỜNG HỢP CÁC CẢNG TRÊN MADAGASCAR
Marc H. Juhel và Michel G. Audige
cải cách quản lý tài chính của các cơ quan hành chính thường là cốt lõi của việc tìm kiếm
được cải thiện hiệu quả. Khi một chính quyền cung cấp dịch vụ có tính thương mại hoặc công nghiệp,
thích ứng quản lý tài chính đối với nhu cầu hoạt động là một điều kiện tiên quyết cho bất kỳ tiến hóa chính hãng
đối với năng suất cao hơn. Tuy nhiên, mở đường cho việc thực hiện một động thái như vậy có thể là một
quá trình lâu dài và khó khăn.
LĨNH VỰC CẢNG TRÊN MADAGASCAR NĂM 1987
Tổ chức Hành chính
Tổ chức của khu vực cảng chủ yếu là kết quả của các quy định hành chính được thông qua trong
1968-1969, mang về cơ cấu như sau:
● Bộ Giao thông vận tải (GTVT): chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ cảng và hàng hải
khu vực, thông qua sau đó nó Merchant Marine, Hàng không dân dụng và Cục Khí tượng;
● đơn vị Trung ương quản lý: các cổng dịch vụ, nằm ​​ở Antananarivo; và
● 18 cổng: 4 cổng vận chuyển biển sâu và 14 cảng vận chuyển ven biển. Toamasina, với sự lớn nhất
phần giao thông, là người duy nhất để được tự chủ tài chính và vẫn đang được quản lý bởi một hoạt động
công ty dưới sự giám sát của Bộ GTVT. Các cổng khác 17 được quản lý tập trung bởi các Cảng
vụ.
File: /// O | /PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm (1 trong số 6) 2005/07/17 10:00:21
Công Tiết lộ ủy quyền công bố công ủy quyền công bố công ủy quyền công bố công ủy quyền
file: /// O | /PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm
lưu ý này tập trung vào 17 cảng Trung ương quản lý, trừ Toamasina, mà trải qua một
công ty quản lý chương trình cải cách như là một phần của Dự án cải tạo cảng tài trợ của Ngân hàng.
Quản lý tài chính và kế toán
theo quy định hành chính, các cổng 17 được về tài chính được quản lý bởi các cổng dịch vụ,
đó là phụ trách quản cái gọi là cổng Phụ lục Ngân sách nhà nước (BAP) . BAP Đây là một riêng biệt
mục trong ngân sách hàng năm của chính phủ.
Ngân sách bao gồm các quy định về chi phí hoạt động và đầu tư và thu nhập hoạt động từ
phí cảng và tiền thuê. Một BAP cân bằng là bắt buộc, với những hậu quả mà một nhà nước trợ cấp
sẽ bổ sung cho các khoản thu mỗi lần nó xuất hiện cần thiết để thực hiện cam kết này.
Việc quản lý tài chính của các hoạt động cảng chỉ đơn giản là một cách triệt để theo dõi các khoản chi phí
thực hiện theo các dòng ngân sách trên chi phí phụ, và một ghi kịp thời các hoạt động
thu nhập ở phía thu. Hơn nữa, kế toán thuần túy hành chính này đã không cung cấp bất kỳ
thông tin về 'năng suất của các hoạt động, hãy để một mình bất kỳ đánh giá lại tài chính.
Các quy trình kế toán hành chính bản thân tỏ ra rất tốn thời gian và không hiệu quả. Việc xem xét
các mạng hành chính được sử dụng trong việc thực hiện BAP nhấn mạnh điều này:
● 62 tài liệu cơ bản đã được sử dụng;
● lên đến 160 giao dịch tiểu học có thể được thực hiện bằng những 62 tài liệu;
● thời gian để xử lý một lệnh thanh toán, từ hình thức đặt hàng ban đầu để thanh toán thực tế để các
nhà cung cấp, thường mất 110 ngày;
● thời gian để xử lý một giao dịch thu nhập, từ sự kiện bắt đầu từ việc ghi chép thực tế trong
các khoản thu ngân sách sau khi hoàn thành thanh toán, có thể mất từ 61 ngày đối với các chi phí tại cảng đến nhiều
hơn một năm cho các khoản tiền thuê;
● trung bình 319 giao dịch hàng tháng được quản lý bởi các cổng dịch vụ trong năm 1986, với 14
nhân viên được phân công trên cơ sở toàn thời gian, số tiền một suất nhân viên ít hơn 1,2
giao dịch mỗi người mỗi ngày; và
● các hoá đơn chưa lên tới ngân sách hơn 2 năm, một nửa trong số đó là 2 tuổi
trở lên.
DỰ ÁN: CẢI CÁCH KẾ TOÁN, TRÁCH NHIỆM TÀI CHÍNH VÀ
HÀNH CHÍNH tinh giản
Các dự án cải cách được thiết kế với sự hỗ trợ của Ngân hàng nói rõ rằng quản lý khu vực cảng nên
tuân thủ các đòi hỏi yêu cầu về kết quả tài chính để đảm bảo sự hợp nhất của
cải vật chất để các cảng và tăng tài sản của họ thông qua việc thực hiện các dự án khác
thành phần. Những yêu cầu liên quan đến việc kê khai thường xuyên của một quản lý tài chính âm thanh
file: /// O | /PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm (2 trong số 6) 2005/07/17 10:00:21
file: ///O|/PUBLIC/twu_xweb/transpor/publicat/td-ps7.htm
thực tế, khấu hao tài sản, lợi nhuận tối thiểu trên tài sản cố định, bảo hiểm đầy đủ chi phí hoạt động của
doanh thu, vv để được ở một vị trí để theo dõi sự tiến hóa này và có các sửa chữa cần thiết, các
cổng dịch vụ đang rất cần một khuôn khổ tài chính phù hợp trên nguyên tắc thương mại. Do đó, các dự án
cung cấp cho:
● việc thực hiện một hệ thống kế toán thương mại, được quản lý song song với việc
hành chính ngân sách theo dõi, để cung cấp các cổng dịch vụ với các công cụ quản lý
cần thiết: báo cáo thu nhập, chính sách khấu hao, o