For six years after Andrea Jung bec

For six years after Andrea Jung became CEO in 1999 of

Avon Products, the beauty products company famous

for its direct-sales model, revenues grew in excess of

10 percent a year. Profits tripled, making Jung a Wall

Street favorite. Then in 2005, the success story started

to turn ugly. Avon, which derives as much as 70 percent

of its revenues from international markets, mostly in de-
veloping nations, suddenly began losing sales across the

globe. A ban on direct sales had hurt its business in

China (the Chinese government had accused companies

that used a direct-sales model of engaging in pyramid

schemes and of creating "cults"). To compound matters,

economic weakness in Eastern Europe, Russia, and

Mexico, all drivers of Avon's success. stalled growth

there. The dramatic turn of events took investors by sur-
prise. In May 2005 Jung had told investors that Avon

would exceed Wall Street's targets for the year. By

September she was rapidly backpedaling and the stock

fell 45 percent.

With her job on the line, Jung began to reevaluate

Avon's global strategy. Until this point. the company had

expanded primarily by replicating its U.S. strategy and

organization in other countries. When it entered a nation,

it gave country managers considerable autonomy. All

used the Avon brand name and adopted the direct-sales

model that has been the company's hallmark. The result

was an army of 5 million Avon representatives around

the world, all independent contractors, who sold the

company's skin care and makeup products. However,

many country managers also set up their own local man-
ufacturing operations and supply chains, were responsi-
ble for local marketing, and developed their own new

products. In Jung's words, "they were the king or queen

of every decision'.' The result was a lack of consistency in

marketing strategy from nation to nation, extensive

duplication of manufacturing operations and supply

chains, and a profusion of new products, many of which

were not profitable. In Mexico, for example, the roster of

products for sale had ballooned to 13,000. The company

had 15 layers of management. making accountability and

communication problematic. There was also a distinct

lack of data-driven analysis of new-product opportunities,

with country managers often making decisions based on

their intuition or gut feeling.

Kết quả (Việt) 1:

Sáu năm sau khi Andrea Jung trở thành CEO năm 1999 của Sản phẩm Avon, công ty sản phẩm làm đẹp nổi tiếng cho mô hình bán hàng trực tiếp của nó, doanh thu đã tăng trưởng excess of 10 các phần trăm một năm. Lợi nhuận tăng gấp ba lần, làm cho Jung một bức tường Đường yêu thích. Sau đó vào năm 2005, câu chuyện thành công bắt đầu để biến xấu xí. Avon, có nguồn gốc như 70 phần trăm doanh thu của nó từ thị trường quốc tế, chủ yếu là ở de-Các quốc gia veloping, đột nhiên bắt đầu mất bán hàng qua các toàn thế giới. Một lệnh cấm bán hàng trực tiếp có hại kinh doanh của mình trong Trung Quốc (chính phủ Trung Quốc đã cáo buộc công ty tận dụng một mô hình bán hàng trực tiếp tham gia vào các kim tự tháp chương trình và tạo ra "cults"). Để hợp chất vấn đề, Các điểm yếu kinh tế ở Đông Âu, Nga, và Mexico, tất cả các trình điều khiển của sự thành công của Avon. tốc độ tăng trưởng bị đình trệ có. Các biến đáng kể của sự kiện đã nhà đầu tư của sur-prise. Tháng 5 năm 2005 Jung đã nói với nhà đầu tư đó Avon nào vượt quá mục tiêu của phố Wall cho năm. Bởi Ngày cô ấy đã nhanh chóng backpedaling và các cổ phiếu giảm 45 phần trăm. Với công việc của mình trên dòng, Jung bắt đầu tái thẩm định Avon của chiến lược toàn cầu. Cho đến thời điểm này. công ty đã mở rộng chủ yếu bằng cách sao chép chiến lược Hoa Kỳ và tổ chức các quốc gia khác. Khi nó đi vào một quốc gia, nó đã cho quốc gia quản lý quyền tự trị đáng kể. Tất cả sử dụng tên thương hiệu Avon và được thông qua bán hàng trực tiếp Mô hình đã là tiêu chuẩn của công ty. Kết quả là một đội quân của đại diện Avon 5 triệu xung quanh thành phố trên thế giới, tất cả nhà thầu độc lập, những người bán các của công ty chăm sóc và trang điểm sản phẩm da. Tuy nhiên, nhiều quốc gia quản lý cũng thiết lập mình người đàn ông địa phương-ufacturing hoạt động và chuỗi cung ứng, là responsi-BLE cho tiếp thị địa phương, và phát triển riêng của họ mới sản phẩm. Nói cách của Jung, "họ đã là vua hoặc nữ hoàng của mọi quyết định '.' Kết quả là một sự thiếu nhất quán trong chiến lược tiếp thị từ quốc gia để quốc gia, mở rộng nhân bản của hoạt động sản xuất và cung cấp dây chuyền, và một profusion của sản phẩm mới, nhiều người trong số đó đã không có lợi nhuận. Ở Mexico, ví dụ, danh sách của Các sản phẩm để bán đã ballooned đến 13.000. Công ty có 15 lớp quản lý. thực hiện trách nhiệm và truyền thông có vấn đề. Có là cũng một khác biệt thiếu dữ liệu theo định hướng phân tích cơ hội sản phẩm mới, với quản lý quốc gia thường đưa ra quyết định dựa trên của cảm giác trực giác hay ruột.

Kết quả (Việt) 2:

Trong sáu năm sau khi Andrea Jung đã trở thành Giám đốc điều hành trong năm 1999 của Avon Products, công ty mỹ phẩm nổi tiếng cho mô hình bán hàng trực tiếp của nó, doanh thu đã tăng trưởng vượt quá 10 phần trăm một năm. Lợi nhuận tăng gấp ba lần, làm cho Jung một webcam yêu thích Street. Sau đó, vào năm 2005, câu chuyện thành công bắt đầu để biến xấu xí. Avon, mà xuất phát nhiều như 70 phần trăm của doanh thu từ thị trường quốc tế, chủ yếu là trong triển các quốc gia đang phát, đột nhiên bắt đầu giảm doanh số trên toàn thế giới. Một lệnh cấm bán hàng trực tiếp đã làm tổn thương kinh doanh ở Trung Quốc (chính phủ Trung Quốc đã cáo buộc các công ty mà sử dụng một mô hình bán hàng trực tiếp của việc tham gia trong kim tự tháp đề án, tạo ra "các giáo phái"). Để hợp chất vấn đề, ​​suy yếu kinh tế ở Đông Âu, Nga và Mexico, tất cả các trình điều khiển của sự thành công của Avon. bị đình trệ tăng trưởng đó. Những biến kịch tính của sự kiện đã đầu tư bởi bề giải thưởng. Trong tháng 5 năm 2005 Jung đã nói với các nhà đầu tư rằng Avon sẽ vượt quá mục tiêu của phố Wall trong năm. By Tháng Chín cô đã nhanh chóng backpedaling và cổ phiếu đã giảm 45 phần trăm. Với công việc của mình trên đường dây, Jung bắt đầu đánh giá lại chiến lược toàn cầu của Avon. Cho đến thời điểm này. công ty đã mở rộng chủ yếu bằng cách tái tạo chiến lược của Mỹ và tổ chức ở các nước khác. Khi nó được đưa vào một quốc gia, nó đã cho các nhà quản lý đất nước tự chủ đáng kể. Tất cả được sử dụng tên thương hiệu Avon và thông qua bán hàng trực tiếp mô hình mà đã được chuẩn của công ty. Kết quả là một đội quân 5 triệu đại diện Avon quanh thế giới, tất cả các nhà thầu độc lập, những người bán sản phẩm chăm sóc da và trang điểm của công ty. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đất nước cũng thiết lập lý của địa phương hoạt động ufacturing và cung cấp dây chuyền, được nhiệm ble cho thị trường địa phương, và phát triển mới của họ sản phẩm. Nói cách Jung, "họ là những vị vua hoặc nữ hoàng của mọi quyết định '.' Kết quả là một sự thiếu nhất quán trong chiến lược tiếp thị từ một dân tộc, mở rộng trùng lặp của các hoạt động sản xuất và cung cấp dây chuyền, và một phong phú của các sản phẩm mới, nhiều trong số đó là không có lợi nhuận. Tại Mexico, ví dụ, danh sách các sản phẩm bán đã tăng lên tới 13.000. Công ty này đã có 15 lớp quản lý. làm cho trách nhiệm giải trình và giao tiếp có vấn đề. Ngoài ra còn có một biệt thiếu phân tích dữ liệu theo định hướng của các cơ hội sản phẩm mới, với các nhà quản lý đất nước thường đưa ra quyết định dựa trên trực giác của họ hoặc cảm giác ruột.