1. IntroductionGlobal changes occur

1. Introduction
Global changes occurring in the world economy, determine the priority of knowledge and intellectual capital as the main drivers of sustainable economic growth of contemporary businesses (Schinasi, 2014). Formation of postindustrial economic relations is a systematic evolutionary process (Sternetal, 2001), which demonstrates the intrinsic differences between the traditional and innovation-oriented business development. Physical capital of companies (tangible assets), which was significant for the traditional type of business organization and management, gives primacy to management intellectualization and innovativeness (Bose, 2007). Accordingly, new tasks on business development management rise to the fore. Among these new key objectives we make the emphases on the following:
- timely identification of emerging capabilities for business growth and possible threats to company development that correspond to these capabilities (Nickols, 2011);


- maximizing economic value (economic value added), which creates a business, both for the company and for its stakeholders (Stewart, 1991);
- increasing and stimulating the growth of actual competitiveness due to the reorientation of business processes from the company needs to the needs of its customers (Dudin et al., 2014);
- search for financial and knowledge-based reserves for company business growth and development, focused on long-term strategic perspective (Adrianetal, 2013).
Solution of above tasks on company strategic management in today's conditions cannot be achieved using conventional managerial approaches, based on the normative planning, hard hierarchical budgeting, and deferred (reactive) response to events that had already occurred in the external environment. Traditional managerial approaches do not allow the manager to compose a full and straight pattern of the business functioning environment. This significantly impairs the development of the optimal strategy of the company development (Nedelea, 2009). In the context of post-industrialization, problems on company strategic management are usually approached through indicative planning, adaptive budgeting, as well as proactivity and anticipation of changes in external environment (Schinasi, 2014). These four aspects characterize the specifics and peculiarities of contemporary strategic business management and require the use of new tools. One of these tools, successfully tested and proven in practice, is the Balanced Scorecard (Rompho, 2006)

Kết quả (Việt) 1:

1. giới thiệuToàn cầu thay đổi xảy ra trong nền kinh tế thế giới, xác định ưu tiên của kiến thức và nguồn vốn trí tuệ như trình điều khiển chính của tăng trưởng kinh tế bền vững của doanh nghiệp hiện đại (Schinasi, 2014). Hình thành của postindustrial quan hệ kinh tế là một quá trình tiến hóa có hệ thống (Sternetal, 2001), mà thể hiện sự khác biệt nội tại giữa phát triển kinh doanh truyền thống và sự đổi mới theo định hướng. Thủ đô vật lý của công ty (tài sản hữu hình), mà là quan trọng cho các loại hình truyền thống của các tổ chức kinh doanh và quản lý, cung cấp cho tính ưu Việt để quản lý intellectualization và innovativeness (Bose, 2007). Theo đó, các nhiệm vụ mới quản lý phát triển kinh doanh tăng đến fore. Trong số những mục tiêu mới, chúng tôi làm cho emphases ngày sau đây:-xác định kịp thời của các khả năng mới nổi cho kinh doanh tăng trưởng và có thể đe dọa để phát triển công ty tương ứng với các khả năng (Nickols, năm 2011); -tối đa hóa kinh tế có giá trị (kinh tế giá trị gia tăng), tạo ra một doanh nghiệp, cả hai công ty và các bên liên quan của nó (Stewart, 1991);-tăng và kích thích sự phát triển của thực tế khả năng cạnh tranh do reorientation quy trình kinh doanh từ công ty cần nhu cầu của khách hàng của mình (Dudin et al., 2014);-Tìm cho tài chính và kiến thức dựa trên dự trữ cho các công ty kinh doanh tăng trưởng và phát triển, tập trung vào quan điểm chiến lược dài hạn (Adrianetal, 2013).Giải pháp của bên trên các công việc trên công ty quản lý chiến lược trong điều kiện hiện nay không thể đạt được bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận quản lý thông thường, dựa trên các bản quy phạm quy hoạch, ngân sách phân cấp khó khăn, và trả chậm (phản ứng) phản ứng với các sự kiện đã xảy ra trong môi trường bên ngoài. Truyền thống phương pháp tiếp cận quản lý không cho phép người quản lý để soạn một mô hình đầy đủ và thẳng của môi trường hoạt động kinh doanh. Điều này một cách đáng kể làm suy yếu sự phát triển của chiến lược tối ưu của phát triển công ty (Nedelea, 2009). Trong bối cảnh của post-industrialization, các vấn đề về quản lý chiến lược công ty thường được tiếp cận thông qua chỉ lập kế hoạch, thích nghi ngân sách, cũng như proactivity và dự đoán những thay đổi trong môi trường bên ngoài (Schinasi, 2014). Bốn khía cạnh đặc trưng các chi tiết cụ thể và các đặc thù của quản lý kinh doanh chiến lược đương đại và yêu cầu việc sử dụng các công cụ mới. Một trong những công cụ này, thành công thử nghiệm và chứng minh trên thực tế, là Balanced Scorecard (Rompho, 2006)

Kết quả (Việt) 2:

1. Giới thiệu
những thay đổi toàn cầu diễn ra trong nền kinh tế thế giới, xác định các ưu tiên của kiến thức và vốn trí tuệ như các trình điều khiển chính của tăng trưởng kinh tế bền vững của các doanh nghiệp hiện đại (Schinasi, 2014). Hình thành các quan hệ kinh tế hậu công là một quá trình tiến hóa hệ thống (Sternetal, 2001), trong đó chứng tỏ sự khác biệt nội tại giữa sự phát triển kinh doanh truyền thống và đổi mới theo định hướng. Vốn vật chất của công ty (tài sản hữu hình), mà là có ý nghĩa đối với các loại hình truyền thống của tổ chức và quản lý kinh doanh, cung cấp cho tính ưu việt để trí thức hóa quản lý và tính sáng tạo (Bose, 2007). Theo đó, nhiệm vụ mới về quản lý phát triển kinh doanh tăng lên hàng đầu. Trong số những mục tiêu quan trọng mới, chúng tôi thực hiện các trọng tâm vào những điều sau đây:
- xác định kịp thời các khả năng mới nổi cho sự tăng trưởng kinh doanh và các mối đe dọa có thể để phát triển công ty tương ứng với những khả năng này (Nickols, 2011); - tối đa hóa giá trị kinh tế (giá trị kinh tế gia tăng), mà tạo ra một doanh nghiệp, cả hai cho công ty và cho các bên liên quan (Stewart, 1991); - tăng và kích thích sự tăng trưởng của năng lực cạnh tranh thực tế do sự tái định hướng của các quá trình kinh doanh từ các công ty cần các nhu cầu của khách hàng của mình (Dudin et al,. 2014); -. tìm kiếm nguồn dự trữ tài chính và dựa trên tri thức cho sự phát triển kinh doanh của công ty và phát triển, tập trung vào tầm nhìn chiến lược dài hạn (Adrianetal, 2013) Giải pháp của nhiệm vụ trên về quản lý chiến lược của công ty trong điều kiện hiện nay không thể đạt được bằng cách sử dụng các phương pháp quản lý thông thường , dựa vào quy hoạch, quy phạm, ngân sách phân cấp khó khăn, và hoãn lại (phản ứng) phản ứng với các sự kiện đã từng xảy ra trong môi trường bên ngoài. Phương pháp quản lý truyền thống không cho phép người quản lý để soạn một mô hình đầy đủ và thẳng của môi trường hoạt động kinh doanh. Điều này làm suy giảm đáng kể sự phát triển của các chiến lược tối ưu của sự phát triển công ty (Nedelea, 2009). Trong bối cảnh hậu công nghiệp, các vấn đề về quản lý chiến lược của công ty thường được tiếp cận thông qua kế hoạch chỉ, ngân sách thích ứng, cũng như sự chủ động và dự đoán những thay đổi trong môi trường bên ngoài (Schinasi, 2014). Bốn khía cạnh đặc trưng cho các chi tiết cụ thể và đặc thù của quản lý chiến lược kinh doanh hiện đại và yêu cầu sử dụng của các công cụ mới. Một trong những công cụ, thử nghiệm thành công và đã được chứng minh trong thực tế, là Balanced Scorecard (Rompho, 2006)