3 DIFFICULTIES IN MEASURING JUSTIFY

3 DIFFICULTIES IN MEASURING JUSTIFYING E-COMMERCE INVESTMENTS Justifying EC(and IT) projects can be complex, and therefore, difficult to justify. Let us see why.

The EC Justification Process The EC justification process varies depending on the situation and the methods used. However, in its extreme, it can be very complex. As shown

Strategic Considerations Strategic objectives of Investment in Support for Corporate Strategy Long Term Growth Top Management Support Competitive Performance objectives Tactical Considerations Performance Metrics

Tactical Considerations Performance Metrics Evaluation Procedures Security and Privacy Attractiveness of Competing Projects Partners/Vendor Collaboration

Operational Considerations Existing IT Systems Networks Data Migration Ease of Use Users' Collaboration Servers and Hardware

Intangible Factors Competitive Advantage Growth Enabler Services to society Community Quality Improvement Improve customer satisfaction Enhance Confidence Employee Trust and Loyalty Risk of Not Investing in IT Teamwork and Collaboration Reputation Management Efforts

Tangible Factors Productivity Gains Cast Reduction Priority of Investment Cost Benefit Advertisement Profit Level Revenue Models Reduced Skill Level Lead Time Inventory Management Employees' turnover Defective Rate of Products Set-up Time

Difficulties in Measuring Productivity and Performance Gains One of the major benefits of using EC is increased productivity. However, productivity increases may be difficult to measure for a num ber of reasons.

Data and Analysis Issues Data, or the analysis of data, may hide productiv- ity gains. Why is this so? In manufacturing, it is easy to measure outputs and inputs. For example, Toyota produces motor vehicles a relatively well-defined product that shows gradual quality changes over time. It is not difficult to identify the resources used to produce these vehicles with reasonable accuracy. However, in service indus tries, such as education, social services, or health care delivery, it is more difficult to define what the products are, how they differ in quality, and how they may be related to corresponding bene- fits and costs. Other generic factors are: EC productivity gains in one area may be off- set by losses in other areas Hidden costs and benefits Incorrectly defining what is measured

Relating EC and Its Expenditures to Organizational Performance It may be difficult to find the relationship between EC investment and organizational performance. The reason is that the relationship between investment and performance may be indirect, cu factors such as shared EC and IT assets and how they are used can impact organizational perfor

mance and make it difficult to assess the value of an investment other Difficulties The long time lags between investment and profit realization may throw off productivity measurements Intangible Costs and Benefits In many cases EC projects generate intangible benefits, such as faster time-to-market, and increased employee and customer satisfaction. These are very desirable benefits, but it may be difficult to place an accurate monetary value on them. For example, it is generally known that e-mail improves communications, but it is diffi- cult to measure the value of this improvement.

Costs and Benefits hardware, soft Tangible involved in purchasing usually The costs support telecommunica ware, consulting, and costs of are tangible, the direct tion services, maintenance, and accounting costs can be measured through information systems(e g., from the general ger). Similarly, tangible benefits, including increased profitability, improved productivity and greater market share. can be measured with relative ease Intangible Costs and Benefits benefits When it comes to intangible costs and to organizations must develop innovative metrics track these as accurately as possible. Intangible costs may range from the inclusion of some vague costs such as those resulting from the learning curve during of the incorporation of an EC to respond to customer inqui ries. Another intangible cost may result from the need to change or adaption of certain business building and operating an processes such as diffi inventory tracking system. An additional culty is separating EC costs from the costs of rou tine maintenance of inventory and other relevant IT systems

benefits is The first step in managing intangible Telstra). to define them(see opening of be and if possible, specify how they are going to measured. make rough estimates A simple solution is to intangible ben- of the monetary values of all the financial efits and then conduct an ROI or similar analysis. The simplicity of this is appeal in but in many cases, the simplification assumptions used in these estimates able. If the estimates were too high, a wrong investment may have been made. estimate that is too low may result in disregarding a good investment and potentially losing a competitive advantage. Intangible costs and benefits may be approached in a number of different ways Several of the methods presented in Section l4.4 also can be used to evaluate intangible benefits For more on intangible costs and benefits, see Ritter and Rottgers(2008)

One way to deal with intangible benefits is to develop a balanced scorecard(Chapter 13) the proposed investments. This approach requires listing both tangible and intangible goals and their measures. For an example of how this works, see Asefeso(2014) These difficulties can cause many companies not to measure the value of IT and EC projects which can be a risky approach. For those compa- nies that conduct a formal justification, we present number of methods in Sections l4.4 and 14.5

The Process of Justifying EC and IT Projects Justifying large-scale investments is not only about selecting a method, it is also about execut- ing it. The appropriate process is not simple. The major steps of this process, according to Baseline C006) and the authors' experience are: l. Establish an appropriate basis for analy sis with your vendor, and then conduct your ROI.

2. what metrics metri(including internal and external use and be sure about their accuracy 3. Justify the cost-benefit under appro ate(See the reference provided in the opening case.) 4. Verify all data used in the calculation 5. Include strategic benefits, including term ones. Find contributions to competitive advantage. Make sure not to underestimate costs and overestimate benefits(a tendency of many managers). 6. Make data as realistic as possible and include cost avoidance and risk analysis. 7. Commit all business partners, as well as suppliers and major customers.

Kết quả (Việt) 2:

3 KHÓ KHĂN TRONG ĐO biện minh E-COMMERCE ĐẦU TƯ Luận chứng EC (và CNTT) các dự án có thể phức tạp, và do đó, rất khó để biện minh. Chúng ta hãy xem tại sao. Quá trình Biện minh EC Quá trình biện minh EC thay đổi tùy theo tình hình và các phương pháp được sử dụng. Tuy nhiên, trong cùng cực của nó, nó có thể rất phức tạp. Như thể hiện cân nhắc chiến lược Mục tiêu chiến lược đầu tư trong Hỗ trợ Hỗ trợ Quản lý Chiến lược công ty Long Term Growth Top mục tiêu hiệu suất cạnh tranh cân nhắc chiến thuật Hiệu suất Metrics cân nhắc chiến thuật Hiệu suất Metrics đánh giá thủ tục an ninh và bảo mật hấp dẫn của cạnh tranh Dự án Đối tác / người bán hàng hợp tác cân nhắc hoạt động hiện tại IT Systems Networks liệu Dễ di chuyển của máy chủ Hợp tác dụng Users phần cứng yếu tố vô hình lợi thế cạnh tranh tăng trưởng Enabler Dịch vụ cho xã hội cộng đồng nâng cao chất lượng cải thiện sự hài lòng của khách hàng Tăng cường sự tin cậy của nhân viên tin tưởng và trung thành rủi ro của Không Đầu tư vào CNTT nỗ lực làm việc nhóm và Hợp tác Quản lý danh tiếng yếu tố hữu hình suất Lãi Cast Giảm ưu tiên Chi phí đầu tư Models Benefit Quảng cáo lợi nhuận Cấp Doanh thu giảm kim ngạch Skill Level Lead Time Quản lý kho Employees 'khiếm khuyết Tỷ giá Sản phẩm Set-up Thời gian khó khăn trong việc đo lường năng suất và hiệu suất Tăng Một trong những lợi ích chính của việc sử dụng EC tăng năng suất. Tuy nhiên, tăng năng suất có thể khó khăn để đo cho một ber num lý do. Dữ liệu và các vấn đề phân tích dữ liệu, hay các phân tích dữ liệu, có thể che giấu mức tăng năng suất lao động. Tại sao lại như vậy? Trong sản xuất, nó rất dễ dàng để đo lường kết quả đầu ra và đầu vào. Ví dụ, Toyota sản xuất xe có động cơ một sản phẩm tương đối rõ ràng cho thấy sự thay đổi chất lượng dần dần theo thời gian. Nó không phải là khó khăn để xác định các nguồn lực được sử dụng để sản xuất những chiếc xe này với độ chính xác hợp lý. Tuy nhiên, trong lần thử Indus dịch vụ, chẳng hạn như giáo dục, dịch vụ xã hội, hoặc chăm sóc sức khỏe, nó là khó khăn hơn để xác định những sản phẩm đang có, làm thế nào họ có sự khác biệt về chất lượng, và làm thế nào họ có thể liên quan đến cơn bene- và chi phí tương ứng. Yếu tố chung khác là: tăng năng suất EC trong một khu vực có thể được off- do thua lỗ trong lĩnh vực chi phí ẩn danh khác và lợi ích không chính xác xác định những gì được đo liên quan EC và Chi phí của nó để hiệu suất tổ chức Nó có thể là khó khăn để tìm ra mối quan hệ giữa đầu tư và EC tổ chức biểu diễn. Lý do là mối quan hệ giữa đầu tư và thực hiện có thể là gián tiếp, cu yếu tố chẳng hạn như chia sẻ EC và các tài sản IT và cách chúng được sử dụng có thể tác động đến tổ chức perfor mance và làm cho nó khó khăn để đánh giá giá trị của một khoản đầu tư khó khăn khác các độ trễ thời gian dài giữa đầu tư và thực hiện lợi nhuận có thể ném ra đo suất chi phí vô hình và lợi ích Trong nhiều trường hợp các dự án EC tạo ra lợi ích vô hình, chẳng hạn như thời gian để thị trường nhanh hơn, và tăng sự hài lòng của nhân viên và khách hàng. Đây là những lợi ích rất mong muốn, nhưng nó có thể khó khăn để đặt một giá trị tiền tệ chính xác về họ. Ví dụ, nó thường được gọi là e-mail được cải thiện thông tin liên lạc, nhưng nó là sự sùng bái khăn để đo lường giá trị của sự cải thiện này. Chi phí và lợi ích phần cứng, mềm hữu hình liên quan đến mua thường Các chi phí hỗ trợ telecommunica ware, tư vấn, và chi phí là hữu hình, các dịch vụ trực tiếp tion, bảo trì, và chi phí kế toán có thể được đo lường thông qua hệ thống thông tin (e g., từ ger chung). Tương tự như vậy, những lợi ích hữu hình, bao gồm cả tăng lợi nhuận, nâng cao năng suất và thị phần lớn hơn. có thể đo được tương đối dễ dàng chi phí vô hình và lợi ích lợi ích Khi nói đến vô hình chi phí và cho các tổ chức phải xây dựng giá trị đổi mới theo dõi những càng chính xác càng tốt. Chi phí vô hình có thể dao động từ sự bao gồm của một số chi phí không rõ ràng như những kết quả từ các đường cong học tập trong các kết hợp của một EC để đáp ứng ries inqui khách hàng. Một chi phí vô hình có thể là kết quả của sự cần thiết phải thay đổi hoặc thích ứng của nhà kinh doanh nhất định và hoạt động một quá trình như diffi hệ thống theo dõi hàng tồn kho. An gặp khó bổ sung được tách chi phí EC khỏi chi phí bảo trì rou tine của hàng tồn kho và hệ thống CNTT khác có liên quan lợi ích là Bước đầu tiên trong việc quản lý vô hình Telstra). để xác định họ (xem khai mạc be và nếu có thể, chỉ định cách họ sẽ đo được. có những ước tính thô Một giải pháp đơn giản là để vô hình ích của giá trị tiền tệ của tất cả các efits tài chính và sau đó tiến hành một ROI hay phân tích tương tự. Các đơn giản của việc này là hấp dẫn trong nhưng trong nhiều trường hợp, các giả định đơn giản hóa được sử dụng trong các ước tính có thể. Nếu các ước tính quá cao, một đầu tư sai có thể đã được thực hiện. ước tính quá thấp có thể dẫn đến bất chấp một sự đầu tư tốt và có khả năng mất một lợi thế cạnh tranh. chi phí và lợi ích vô hình có thể được tiếp cận theo một số cách khác nhau Một số phương pháp trình bày trong Mục l4.4 cũng có thể được sử dụng để đánh giá lợi ích vô hình Để biết thêm về chi phí và lợi ích vô hình, xem Ritter và Rottgers (2008) Một cách để đối phó với những lợi ích vô hình là phát triển một bảng điểm cân bằng (Chương 13) các khoản đầu tư đề xuất. Phương pháp này đòi hỏi phải niêm yết cả hai mục tiêu hữu hình và vô hình và các biện pháp của họ. Đối với một ví dụ về cách làm việc này, xem Asefeso (2014) Những khó khăn này có thể gây ra nhiều công ty không để đo lường giá trị của dự án EC CNTT và đó có thể là một cách tiếp cận rủi ro. Đối với những các công compa- tiến hành một sự biện hộ chính thức, chúng tôi trình bày số phương pháp trong mục l4.4 và 14,5 Quá trình biện minh EC và các dự án CNTT Luận chứng khoản đầu tư quy mô lớn không chỉ về việc chọn lựa một phương pháp, nó cũng là về execut- ing nó. Quá trình thích hợp là không đơn giản. Các bước chính của quá trình này, theo Baseline C006) và kinh nghiệm của các tác giả là: l. Thiết lập một cơ sở thích hợp cho Analy sis với nhà cung cấp của bạn, và sau đó tiến hành ROI của bạn. 2. những số liệu metri (bao gồm cả sử dụng nội bộ và bên ngoài và chắc chắn về độ chính xác của họ 3. Justify chi phí-lợi ích dưới appro ăn (Xem tham khảo được cung cấp trong trường hợp mở cửa.) 4. Kiểm tra tất cả các dữ liệu được sử dụng trong tính toán 5. Bao gồm các lợi ích chiến lược , bao gồm cả những hạn. Tìm đóng góp cho lợi thế cạnh tranh. Hãy chắc chắn rằng không nên đánh giá thấp chi phí và đánh giá quá cao lợi ích (một xu hướng của nhiều nhà quản lý). 6. Làm cho dữ liệu như là thực tế nhất có thể và bao gồm việc tránh chi phí và phân tích rủi ro. 7. Cam kết tất cả các đối tác kinh doanh , cũng như các nhà cung cấp và khách hàng lớn.