- Văn bản
- Lịch sử
1. Beware of situational pressures.
1. Beware of situational pressures. There is no question that you are often under pressure. There is never enough time to do all of the things that you should do. With respect to the selection process, there is often pressure to
. add agents to your staff. Yet LIMRA's research has shown that this pressure can affect your judgment and can lead you to look favorably upon a recruit whom, under other circumstances, you might not have considered favorably
at all.
In one study undertaken by UMRA, a large group of managers was
told to assume that they were behind in their recruiting quota. Another group was told that it was ahead of quota. A third group was told that no quota existed. All three groups of managers evaluated descriptions of the same recruits.
It was found that being behind in their recruiting quota affected the judgment of the first group of managers. They evaluated the same recruits as having greater potential and said that they would hire more of them than did the other two groups of managers. U this can happen when managers were simply told that they were ahead of or behind a recruiting quota, imagine what can happen in the real situation. And other studies, both inside and outside of the life insurance industry, support these findings.
How can you overcome such situational pressures? Obviously, the most important thing is simply to be aware that they exist and try to keep an open mind. A second way to reduce the pressure is by plan-ning your recruiting activities so that you evaluate more recruits in a given period of time. The LIMRA research described above demonstra-ted that those . managers who had had more interviews in a given period of time were less susceptible to these pressures, because they seemed to acquire a dearer and stronger "standard" of an acceptable person and, therefore, were less likely to hire a below-average individual. A third way to overcome the problems of situational pressure is to follow a standard interview procedure form when interviewing a recruit. Use of this form ensures not only that the same information will be obtained from the recruit regardless of the pressure of the situation, but also that your decision is more likely to be meaningful.
2 The interviewer must prepare for the handling of a selection
interview. Research has shown that proper preparation for the selection interview is particularly important in the insurance industry because for the most part the interviewers have been trained in hand-ling sales interviews and training sessions -sessions in which information is given.In the selection interview you want to get information, and a different procedure must be followed. You must prepare for an information-getting interview - you must "switch hats." This preparation includes getting in a frame of mind
in which you play the role of a neutral information-gatherer. Then you should review the information that you have about the recruit to detennine whether there are particular areas in which you need further specific information. Because this preparation phase is extremely important, it will be discussed in detail later in this book.
3. The interviewer must follow a guide to get all of the necessary
information. Each interviewer needs to obtain from each recruit complete, relevant information on which to base a meaningful evaluation. There is no question that a carefully constructed interview guide has the greatest potential for valid selection. Only by outlining the areas to be covered and by
pinpointing the basic questions to be asked can information be generated that enables interviewers to agree with each other on selection. Structured conditions apply the same frame of reference to each recruit and each interviewer knows what to ask, when to ask it, and how to organize and evaluate the information received.
4. The interviewer must use a standard evaluation form following the
interview. Since research has found that interviewers do not follow the same strategies in putting together. the information obtained, disagreement
between interviewers and invalid final judgments can occur. The problem is
that even when interviewers agree on the favorableness or unfavorableness of specific items and information, they cannot agree on how these facts relate to future job behavior and performance. Another problem occurs with interviewers who tend to make their decisions early in an interview. Their final decision is based on the first few bits of information obtained.
Therefore, it is necessary to have an evaluation form that helps the interviewer postpone a decision until all of the necessary information for the form has been gathered, that allows the information to be assembled in a standard manner, and that permits the interviewer to exercise good judgment and knowledge of the job.
5. Decisions should not bt made early in the interview. To make a sound
decision, all of the information should be evaluated at one sitting following the interview. Unfortunately, decisions too often are made on the basis of first impressions. When this happens, the interviewer stops searching for facts and begins looking for information supporting a decision to hire.
6. Managers must avoid being swayed by the quality of the last several
candidates interviewed. For example, a manager who interviewed several inferior candidates rates more favorably a subsequent candi-date. In effect, they see a mediocre candidate as an outstanding one after interviewing several inferior candidates.
7. Managers must not rely on a disorganized interview and selection process.U there is no real selection process or if the selection interview is
little more than a sales talk, the quality candidate is likely to wonder about the overall quality of your organization. However, an effective, businesslike process, along with an organized, in epth interview, convinces prospective sales representatives that they are dealing with a professional.
Planning for the Selection Interview
The first step in planning for a selection interview is what personnel specialists call humlln resource planning. It involves deciding on the number and type of"•people you will need over the long term -field and clerical.
The second step is to know the job for which you are hiring. To conduct a good selection interview, you need a dear idea of what the job entails. Defin ing the job is no simple task. For example, don't assume that because you worked the business market years ago, you automatically know what selling to that market involves today. Instead, review the job specifications and talk to former and current sales representatives to get their perspectives. Defining
the job involves answering these questions:
1. How much and what kind of supervision will the new recruit receive?
2. Is evening work required?
3. How much technical knowledge is required? To what degree will technical support be readily available?
4. What will it take for the new recruit to quickly become a member of the team?
5. What unique qualities in your community help define the job?
6. What are the earnings standards of your present successful people? Will the new recruit eventually be able to match them, and, if so, how long • will it take?
7. What kind of training will you provide? What background and ability does this training assume? What must the recruit do independently?
8. Does your operation specialize in certain markets? Would the new recruit be able to work in these markets? Are you equipped to train and supervise the recruit so that he or she could adequately penetrate these markets?
Defining the Person Whom You Want
Consider what kind of person would be able to perform well in the job as you've defined it. List all of the personal requirements an applicant needs to succeed. LIMRA researchers have compiled an agent job analysis-a list of attributes that make for success in the life insurance sales career. Among the more important attributes are:
• Communication ability. Agents must be able to extract information from acquaintances and strangers, while expressing technical language in an understandable fashion.
• Ability to control the sales situation. They must instill confidence in others, make appropriate presentations, and motivate consumers to take action.
• Sales presence. They should be good listeners, should be able to control their emotions, and should be able to accurately perceive someone else's point of view.
• Independence. Agents must quickly learn to operate independently. They should not be overly dependent on standardized systems and procedures, and they should handle plans and priorities so that their personal and professional lives are balanced.
• Ability to manage time. They should use planning and scheduling techniques to get the most out of their time.
• Need for achievement. They should work toward goals, even in spite of obstacles, and they should derive satisfaction from the completion of their goals.
Don't Forget EEO
When writing job specifications and listing personal requirements for applicants, remember to adhere to federal Equal Employment Opportunity (EEO) guidelines. Your job specifications must accurately describe the responsibilities of the job, and your personal requirements must be truly indicative of job success. By taking great care in drawing up these specifications and requirements, you will ensure that you have not unintentionally discriminated against individuals who may lack certain qualifications that are not necessarily related to the ability to perform the job.
Your Selection Interview Guide
Now that you have constructed a detailed picture of the person whom you would like to recruit, secure an interview guide (either design your own or purchase one). Following are some guidelines on how to build your own guide.
Fust, list the subject areas to be expl
. add agents to your staff. Yet LIMRA's research has shown that this pressure can affect your judgment and can lead you to look favorably upon a recruit whom, under other circumstances, you might not have considered favorably
at all.
In one study undertaken by UMRA, a large group of managers was
told to assume that they were behind in their recruiting quota. Another group was told that it was ahead of quota. A third group was told that no quota existed. All three groups of managers evaluated descriptions of the same recruits.
It was found that being behind in their recruiting quota affected the judgment of the first group of managers. They evaluated the same recruits as having greater potential and said that they would hire more of them than did the other two groups of managers. U this can happen when managers were simply told that they were ahead of or behind a recruiting quota, imagine what can happen in the real situation. And other studies, both inside and outside of the life insurance industry, support these findings.
How can you overcome such situational pressures? Obviously, the most important thing is simply to be aware that they exist and try to keep an open mind. A second way to reduce the pressure is by plan-ning your recruiting activities so that you evaluate more recruits in a given period of time. The LIMRA research described above demonstra-ted that those . managers who had had more interviews in a given period of time were less susceptible to these pressures, because they seemed to acquire a dearer and stronger "standard" of an acceptable person and, therefore, were less likely to hire a below-average individual. A third way to overcome the problems of situational pressure is to follow a standard interview procedure form when interviewing a recruit. Use of this form ensures not only that the same information will be obtained from the recruit regardless of the pressure of the situation, but also that your decision is more likely to be meaningful.
2 The interviewer must prepare for the handling of a selection
interview. Research has shown that proper preparation for the selection interview is particularly important in the insurance industry because for the most part the interviewers have been trained in hand-ling sales interviews and training sessions -sessions in which information is given.In the selection interview you want to get information, and a different procedure must be followed. You must prepare for an information-getting interview - you must "switch hats." This preparation includes getting in a frame of mind
in which you play the role of a neutral information-gatherer. Then you should review the information that you have about the recruit to detennine whether there are particular areas in which you need further specific information. Because this preparation phase is extremely important, it will be discussed in detail later in this book.
3. The interviewer must follow a guide to get all of the necessary
information. Each interviewer needs to obtain from each recruit complete, relevant information on which to base a meaningful evaluation. There is no question that a carefully constructed interview guide has the greatest potential for valid selection. Only by outlining the areas to be covered and by
pinpointing the basic questions to be asked can information be generated that enables interviewers to agree with each other on selection. Structured conditions apply the same frame of reference to each recruit and each interviewer knows what to ask, when to ask it, and how to organize and evaluate the information received.
4. The interviewer must use a standard evaluation form following the
interview. Since research has found that interviewers do not follow the same strategies in putting together. the information obtained, disagreement
between interviewers and invalid final judgments can occur. The problem is
that even when interviewers agree on the favorableness or unfavorableness of specific items and information, they cannot agree on how these facts relate to future job behavior and performance. Another problem occurs with interviewers who tend to make their decisions early in an interview. Their final decision is based on the first few bits of information obtained.
Therefore, it is necessary to have an evaluation form that helps the interviewer postpone a decision until all of the necessary information for the form has been gathered, that allows the information to be assembled in a standard manner, and that permits the interviewer to exercise good judgment and knowledge of the job.
5. Decisions should not bt made early in the interview. To make a sound
decision, all of the information should be evaluated at one sitting following the interview. Unfortunately, decisions too often are made on the basis of first impressions. When this happens, the interviewer stops searching for facts and begins looking for information supporting a decision to hire.
6. Managers must avoid being swayed by the quality of the last several
candidates interviewed. For example, a manager who interviewed several inferior candidates rates more favorably a subsequent candi-date. In effect, they see a mediocre candidate as an outstanding one after interviewing several inferior candidates.
7. Managers must not rely on a disorganized interview and selection process.U there is no real selection process or if the selection interview is
little more than a sales talk, the quality candidate is likely to wonder about the overall quality of your organization. However, an effective, businesslike process, along with an organized, in epth interview, convinces prospective sales representatives that they are dealing with a professional.
Planning for the Selection Interview
The first step in planning for a selection interview is what personnel specialists call humlln resource planning. It involves deciding on the number and type of"•people you will need over the long term -field and clerical.
The second step is to know the job for which you are hiring. To conduct a good selection interview, you need a dear idea of what the job entails. Defin ing the job is no simple task. For example, don't assume that because you worked the business market years ago, you automatically know what selling to that market involves today. Instead, review the job specifications and talk to former and current sales representatives to get their perspectives. Defining
the job involves answering these questions:
1. How much and what kind of supervision will the new recruit receive?
2. Is evening work required?
3. How much technical knowledge is required? To what degree will technical support be readily available?
4. What will it take for the new recruit to quickly become a member of the team?
5. What unique qualities in your community help define the job?
6. What are the earnings standards of your present successful people? Will the new recruit eventually be able to match them, and, if so, how long • will it take?
7. What kind of training will you provide? What background and ability does this training assume? What must the recruit do independently?
8. Does your operation specialize in certain markets? Would the new recruit be able to work in these markets? Are you equipped to train and supervise the recruit so that he or she could adequately penetrate these markets?
Defining the Person Whom You Want
Consider what kind of person would be able to perform well in the job as you've defined it. List all of the personal requirements an applicant needs to succeed. LIMRA researchers have compiled an agent job analysis-a list of attributes that make for success in the life insurance sales career. Among the more important attributes are:
• Communication ability. Agents must be able to extract information from acquaintances and strangers, while expressing technical language in an understandable fashion.
• Ability to control the sales situation. They must instill confidence in others, make appropriate presentations, and motivate consumers to take action.
• Sales presence. They should be good listeners, should be able to control their emotions, and should be able to accurately perceive someone else's point of view.
• Independence. Agents must quickly learn to operate independently. They should not be overly dependent on standardized systems and procedures, and they should handle plans and priorities so that their personal and professional lives are balanced.
• Ability to manage time. They should use planning and scheduling techniques to get the most out of their time.
• Need for achievement. They should work toward goals, even in spite of obstacles, and they should derive satisfaction from the completion of their goals.
Don't Forget EEO
When writing job specifications and listing personal requirements for applicants, remember to adhere to federal Equal Employment Opportunity (EEO) guidelines. Your job specifications must accurately describe the responsibilities of the job, and your personal requirements must be truly indicative of job success. By taking great care in drawing up these specifications and requirements, you will ensure that you have not unintentionally discriminated against individuals who may lack certain qualifications that are not necessarily related to the ability to perform the job.
Your Selection Interview Guide
Now that you have constructed a detailed picture of the person whom you would like to recruit, secure an interview guide (either design your own or purchase one). Following are some guidelines on how to build your own guide.
Fust, list the subject areas to be expl
0/5000
1. Beware of situational pressures. There is no question that you are often under pressure. There is never enough time to do all of the things that you should do. With respect to the selection process, there is often pressure to
. add agents to your staff. Yet LIMRA's research has shown that this pressure can affect your judgment and can lead you to look favorably upon a recruit whom, under other circumstances, you might not have considered favorably
at all.
In one study undertaken by UMRA, a large group of managers was
told to assume that they were behind in their recruiting quota. Another group was told that it was ahead of quota. A third group was told that no quota existed. All three groups of managers evaluated descriptions of the same recruits.
It was found that being behind in their recruiting quota affected the judgment of the first group of managers. They evaluated the same recruits as having greater potential and said that they would hire more of them than did the other two groups of managers. U this can happen when managers were simply told that they were ahead of or behind a recruiting quota, imagine what can happen in the real situation. And other studies, both inside and outside of the life insurance industry, support these findings.
How can you overcome such situational pressures? Obviously, the most important thing is simply to be aware that they exist and try to keep an open mind. A second way to reduce the pressure is by plan-ning your recruiting activities so that you evaluate more recruits in a given period of time. The LIMRA research described above demonstra-ted that those . managers who had had more interviews in a given period of time were less susceptible to these pressures, because they seemed to acquire a dearer and stronger "standard" of an acceptable person and, therefore, were less likely to hire a below-average individual. A third way to overcome the problems of situational pressure is to follow a standard interview procedure form when interviewing a recruit. Use of this form ensures not only that the same information will be obtained from the recruit regardless of the pressure of the situation, but also that your decision is more likely to be meaningful.
2 The interviewer must prepare for the handling of a selection
interview. Research has shown that proper preparation for the selection interview is particularly important in the insurance industry because for the most part the interviewers have been trained in hand-ling sales interviews and training sessions -sessions in which information is given.In the selection interview you want to get information, and a different procedure must be followed. You must prepare for an information-getting interview - you must "switch hats." This preparation includes getting in a frame of mind
in which you play the role of a neutral information-gatherer. Then you should review the information that you have about the recruit to detennine whether there are particular areas in which you need further specific information. Because this preparation phase is extremely important, it will be discussed in detail later in this book.
3. The interviewer must follow a guide to get all of the necessary
information. Each interviewer needs to obtain from each recruit complete, relevant information on which to base a meaningful evaluation. There is no question that a carefully constructed interview guide has the greatest potential for valid selection. Only by outlining the areas to be covered and by
pinpointing the basic questions to be asked can information be generated that enables interviewers to agree with each other on selection. Structured conditions apply the same frame of reference to each recruit and each interviewer knows what to ask, when to ask it, and how to organize and evaluate the information received.
4. The interviewer must use a standard evaluation form following the
interview. Since research has found that interviewers do not follow the same strategies in putting together. the information obtained, disagreement
between interviewers and invalid final judgments can occur. The problem is
that even when interviewers agree on the favorableness or unfavorableness of specific items and information, they cannot agree on how these facts relate to future job behavior and performance. Another problem occurs with interviewers who tend to make their decisions early in an interview. Their final decision is based on the first few bits of information obtained.
Therefore, it is necessary to have an evaluation form that helps the interviewer postpone a decision until all of the necessary information for the form has been gathered, that allows the information to be assembled in a standard manner, and that permits the interviewer to exercise good judgment and knowledge of the job.
5. Decisions should not bt made early in the interview. To make a sound
decision, all of the information should be evaluated at one sitting following the interview. Unfortunately, decisions too often are made on the basis of first impressions. When this happens, the interviewer stops searching for facts and begins looking for information supporting a decision to hire.
6. Managers must avoid being swayed by the quality of the last several
candidates interviewed. For example, a manager who interviewed several inferior candidates rates more favorably a subsequent candi-date. In effect, they see a mediocre candidate as an outstanding one after interviewing several inferior candidates.
7. Managers must not rely on a disorganized interview and selection process.U there is no real selection process or if the selection interview is
little more than a sales talk, the quality candidate is likely to wonder about the overall quality of your organization. However, an effective, businesslike process, along with an organized, in epth interview, convinces prospective sales representatives that they are dealing with a professional.
Planning for the Selection Interview
The first step in planning for a selection interview is what personnel specialists call humlln resource planning. It involves deciding on the number and type of"•people you will need over the long term -field and clerical.
The second step is to know the job for which you are hiring. To conduct a good selection interview, you need a dear idea of what the job entails. Defin ing the job is no simple task. For example, don't assume that because you worked the business market years ago, you automatically know what selling to that market involves today. Instead, review the job specifications and talk to former and current sales representatives to get their perspectives. Defining
the job involves answering these questions:
1. How much and what kind of supervision will the new recruit receive?
2. Is evening work required?
3. How much technical knowledge is required? To what degree will technical support be readily available?
4. What will it take for the new recruit to quickly become a member of the team?
5. What unique qualities in your community help define the job?
6. What are the earnings standards of your present successful people? Will the new recruit eventually be able to match them, and, if so, how long • will it take?
7. What kind of training will you provide? What background and ability does this training assume? What must the recruit do independently?
8. Does your operation specialize in certain markets? Would the new recruit be able to work in these markets? Are you equipped to train and supervise the recruit so that he or she could adequately penetrate these markets?
Defining the Person Whom You Want
Consider what kind of person would be able to perform well in the job as you've defined it. List all of the personal requirements an applicant needs to succeed. LIMRA researchers have compiled an agent job analysis-a list of attributes that make for success in the life insurance sales career. Among the more important attributes are:
• Communication ability. Agents must be able to extract information from acquaintances and strangers, while expressing technical language in an understandable fashion.
• Ability to control the sales situation. They must instill confidence in others, make appropriate presentations, and motivate consumers to take action.
• Sales presence. They should be good listeners, should be able to control their emotions, and should be able to accurately perceive someone else's point of view.
• Independence. Agents must quickly learn to operate independently. They should not be overly dependent on standardized systems and procedures, and they should handle plans and priorities so that their personal and professional lives are balanced.
• Ability to manage time. They should use planning and scheduling techniques to get the most out of their time.
• Need for achievement. They should work toward goals, even in spite of obstacles, and they should derive satisfaction from the completion of their goals.
Don't Forget EEO
When writing job specifications and listing personal requirements for applicants, remember to adhere to federal Equal Employment Opportunity (EEO) guidelines. Your job specifications must accurately describe the responsibilities of the job, and your personal requirements must be truly indicative of job success. By taking great care in drawing up these specifications and requirements, you will ensure that you have not unintentionally discriminated against individuals who may lack certain qualifications that are not necessarily related to the ability to perform the job.
Your Selection Interview Guide
Now that you have constructed a detailed picture of the person whom you would like to recruit, secure an interview guide (either design your own or purchase one). Following are some guidelines on how to build your own guide.
Fust, list the subject areas to be expl
. add agents to your staff. Yet LIMRA's research has shown that this pressure can affect your judgment and can lead you to look favorably upon a recruit whom, under other circumstances, you might not have considered favorably
at all.
In one study undertaken by UMRA, a large group of managers was
told to assume that they were behind in their recruiting quota. Another group was told that it was ahead of quota. A third group was told that no quota existed. All three groups of managers evaluated descriptions of the same recruits.
It was found that being behind in their recruiting quota affected the judgment of the first group of managers. They evaluated the same recruits as having greater potential and said that they would hire more of them than did the other two groups of managers. U this can happen when managers were simply told that they were ahead of or behind a recruiting quota, imagine what can happen in the real situation. And other studies, both inside and outside of the life insurance industry, support these findings.
How can you overcome such situational pressures? Obviously, the most important thing is simply to be aware that they exist and try to keep an open mind. A second way to reduce the pressure is by plan-ning your recruiting activities so that you evaluate more recruits in a given period of time. The LIMRA research described above demonstra-ted that those . managers who had had more interviews in a given period of time were less susceptible to these pressures, because they seemed to acquire a dearer and stronger "standard" of an acceptable person and, therefore, were less likely to hire a below-average individual. A third way to overcome the problems of situational pressure is to follow a standard interview procedure form when interviewing a recruit. Use of this form ensures not only that the same information will be obtained from the recruit regardless of the pressure of the situation, but also that your decision is more likely to be meaningful.
2 The interviewer must prepare for the handling of a selection
interview. Research has shown that proper preparation for the selection interview is particularly important in the insurance industry because for the most part the interviewers have been trained in hand-ling sales interviews and training sessions -sessions in which information is given.In the selection interview you want to get information, and a different procedure must be followed. You must prepare for an information-getting interview - you must "switch hats." This preparation includes getting in a frame of mind
in which you play the role of a neutral information-gatherer. Then you should review the information that you have about the recruit to detennine whether there are particular areas in which you need further specific information. Because this preparation phase is extremely important, it will be discussed in detail later in this book.
3. The interviewer must follow a guide to get all of the necessary
information. Each interviewer needs to obtain from each recruit complete, relevant information on which to base a meaningful evaluation. There is no question that a carefully constructed interview guide has the greatest potential for valid selection. Only by outlining the areas to be covered and by
pinpointing the basic questions to be asked can information be generated that enables interviewers to agree with each other on selection. Structured conditions apply the same frame of reference to each recruit and each interviewer knows what to ask, when to ask it, and how to organize and evaluate the information received.
4. The interviewer must use a standard evaluation form following the
interview. Since research has found that interviewers do not follow the same strategies in putting together. the information obtained, disagreement
between interviewers and invalid final judgments can occur. The problem is
that even when interviewers agree on the favorableness or unfavorableness of specific items and information, they cannot agree on how these facts relate to future job behavior and performance. Another problem occurs with interviewers who tend to make their decisions early in an interview. Their final decision is based on the first few bits of information obtained.
Therefore, it is necessary to have an evaluation form that helps the interviewer postpone a decision until all of the necessary information for the form has been gathered, that allows the information to be assembled in a standard manner, and that permits the interviewer to exercise good judgment and knowledge of the job.
5. Decisions should not bt made early in the interview. To make a sound
decision, all of the information should be evaluated at one sitting following the interview. Unfortunately, decisions too often are made on the basis of first impressions. When this happens, the interviewer stops searching for facts and begins looking for information supporting a decision to hire.
6. Managers must avoid being swayed by the quality of the last several
candidates interviewed. For example, a manager who interviewed several inferior candidates rates more favorably a subsequent candi-date. In effect, they see a mediocre candidate as an outstanding one after interviewing several inferior candidates.
7. Managers must not rely on a disorganized interview and selection process.U there is no real selection process or if the selection interview is
little more than a sales talk, the quality candidate is likely to wonder about the overall quality of your organization. However, an effective, businesslike process, along with an organized, in epth interview, convinces prospective sales representatives that they are dealing with a professional.
Planning for the Selection Interview
The first step in planning for a selection interview is what personnel specialists call humlln resource planning. It involves deciding on the number and type of"•people you will need over the long term -field and clerical.
The second step is to know the job for which you are hiring. To conduct a good selection interview, you need a dear idea of what the job entails. Defin ing the job is no simple task. For example, don't assume that because you worked the business market years ago, you automatically know what selling to that market involves today. Instead, review the job specifications and talk to former and current sales representatives to get their perspectives. Defining
the job involves answering these questions:
1. How much and what kind of supervision will the new recruit receive?
2. Is evening work required?
3. How much technical knowledge is required? To what degree will technical support be readily available?
4. What will it take for the new recruit to quickly become a member of the team?
5. What unique qualities in your community help define the job?
6. What are the earnings standards of your present successful people? Will the new recruit eventually be able to match them, and, if so, how long • will it take?
7. What kind of training will you provide? What background and ability does this training assume? What must the recruit do independently?
8. Does your operation specialize in certain markets? Would the new recruit be able to work in these markets? Are you equipped to train and supervise the recruit so that he or she could adequately penetrate these markets?
Defining the Person Whom You Want
Consider what kind of person would be able to perform well in the job as you've defined it. List all of the personal requirements an applicant needs to succeed. LIMRA researchers have compiled an agent job analysis-a list of attributes that make for success in the life insurance sales career. Among the more important attributes are:
• Communication ability. Agents must be able to extract information from acquaintances and strangers, while expressing technical language in an understandable fashion.
• Ability to control the sales situation. They must instill confidence in others, make appropriate presentations, and motivate consumers to take action.
• Sales presence. They should be good listeners, should be able to control their emotions, and should be able to accurately perceive someone else's point of view.
• Independence. Agents must quickly learn to operate independently. They should not be overly dependent on standardized systems and procedures, and they should handle plans and priorities so that their personal and professional lives are balanced.
• Ability to manage time. They should use planning and scheduling techniques to get the most out of their time.
• Need for achievement. They should work toward goals, even in spite of obstacles, and they should derive satisfaction from the completion of their goals.
Don't Forget EEO
When writing job specifications and listing personal requirements for applicants, remember to adhere to federal Equal Employment Opportunity (EEO) guidelines. Your job specifications must accurately describe the responsibilities of the job, and your personal requirements must be truly indicative of job success. By taking great care in drawing up these specifications and requirements, you will ensure that you have not unintentionally discriminated against individuals who may lack certain qualifications that are not necessarily related to the ability to perform the job.
Your Selection Interview Guide
Now that you have constructed a detailed picture of the person whom you would like to recruit, secure an interview guide (either design your own or purchase one). Following are some guidelines on how to build your own guide.
Fust, list the subject areas to be expl
đang được dịch, vui lòng đợi..
1. Cẩn thận với áp lực tình huống. Không có câu hỏi mà bạn thường đang chịu áp lực. Không bao giờ có đủ thời gian để làm tất cả những điều mà bạn nên làm. Liên quan đến quá trình lựa chọn với, thường có áp lực
. thêm các đại lý để nhân viên của bạn. Tuy nhiên, nghiên cứu Limra đã chỉ ra rằng áp lực này có thể ảnh hưởng đến phán đoán của bạn và có thể dẫn bạn đến xem xét thuận lợi khi một tuyển dụng người, trong trường hợp khác, bạn có thể không được coi là thuận lợi
ở tất cả.
Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi UMRA, một nhóm lớn các nhà quản lý là
nói cho rằng họ đứng đằng sau trong hạn ngạch tuyển dụng của họ. Một nhóm khác đã nói rằng nó đã đi trước hạn ngạch. Một nhóm thứ ba được cho biết rằng không có hạn ngạch tồn tại. Tất cả ba nhóm các nhà quản lý đánh giá mô tả của các tân binh như vậy.
Có thể thấy rằng đứng đằng sau trong hạn ngạch tuyển dụng của họ bị ảnh hưởng quyết định của nhóm đầu tiên của các nhà quản lý. Họ đánh giá các tân binh giống như có tiềm năng lớn và nói rằng họ sẽ thuê thêm của họ hơn so với hai nhóm khác của người quản lý. U này có thể xảy ra khi các nhà quản lý đã được chỉ đơn giản nói rằng họ đã đi trước hoặc đằng sau một hạn ngạch tuyển dụng, hãy tưởng tượng những gì có thể xảy ra trong tình hình thực tế. Và các nghiên cứu khác, cả bên trong và bên ngoài của ngành công nghiệp bảo hiểm nhân thọ, hỗ trợ những phát hiện này.
Làm thế nào bạn có thể vượt qua những áp lực tình huống như vậy? Rõ ràng, điều quan trọng nhất chỉ đơn giản là phải nhận thức được rằng họ tồn tại và cố gắng giữ một tâm trí cởi mở. Một cách thứ hai để giảm áp lực là do kế hoạch-ning các hoạt động tuyển dụng của bạn để bạn đánh giá tuyển dụng nhiều hơn trong một thời gian nhất định. Các nghiên cứu Limra mô tả ở trên demonstra-ted rằng những người. quản lý những người đã có cuộc phỏng vấn nhiều hơn trong một thời gian nhất định là ít nhạy cảm với những áp lực này, bởi vì họ dường như để có được một đắt và mạnh mẽ hơn "chuẩn" của một người đã chấp nhận và do đó, ít có khả năng thuê một cá nhân dưới mức trung bình. Cách thứ ba để khắc phục những vấn đề của tình huống áp lực là làm theo một hình thức thủ tục phỏng vấn tiêu chuẩn khi phỏng vấn một tuyển dụng. Sử dụng hình thức này đảm bảo không chỉ có cùng một thông tin sẽ được lấy từ tuyển dụng không phụ thuộc vào áp lực của tình hình, mà còn là quyết định của bạn có nhiều khả năng có ý nghĩa.
2 Người phỏng vấn phải chuẩn bị cho việc xử lý một lựa chọn
phỏng vấn. Nghiên cứu cho thấy rằng sự chuẩn bị thích hợp cho các cuộc phỏng vấn lựa chọn là đặc biệt quan trọng trong ngành công nghiệp bảo hiểm bởi vì phần lớn những người phỏng vấn đã được đào tạo trong tay-ling phỏng vấn bán hàng và các buổi đào tạo -sessions trong đó thông tin được given.In cuộc phỏng vấn lựa chọn bạn muốn để có được thông tin, và một thủ tục khác nhau phải được tuân theo. Bạn phải chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thông tin nhận được - bạn phải "chuyển đổi mũ." Việc chuẩn bị này bao gồm nhận được trong một tâm trạng mà trong đó bạn đóng vai trò của một trung thông tin hái lượm. Sau đó, bạn nên xem lại các thông tin mà bạn có về tuyển dụng để detennine dù có những lĩnh vực cụ thể mà bạn cần thông tin cụ thể hơn nữa. Bởi vì giai đoạn chuẩn bị này là cực kỳ quan trọng, nó sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong cuốn sách này. 3. Người phỏng vấn phải làm theo hướng dẫn để có được tất cả các cần thiết thông tin. Mỗi người phỏng vấn cần phải có được từ mỗi tuyển dụng hoàn chỉnh, thông tin liên quan để làm cơ sở đánh giá có ý nghĩa. Không có câu hỏi rằng một hướng dẫn phỏng vấn cẩn thận xây dựng có tiềm năng lớn nhất cho lựa chọn hợp lệ. Chỉ bằng việc phác thảo các khu vực được bảo hiểm và bởi định rõ các vấn đề cơ bản được yêu cầu thông tin có thể được tạo ra cho phép người phỏng vấn đồng ý với nhau về lựa chọn. Điều kiện cấu trúc áp dụng cùng một khung tham chiếu cho mỗi tuyển dụng và mỗi người phỏng vấn biết những gì để hỏi, khi hỏi nó, và làm thế nào để tổ chức và đánh giá các thông tin nhận được. 4. Người phỏng vấn phải sử dụng một hình thức đánh giá tiêu chuẩn sau cuộc phỏng vấn. Kể từ khi nghiên cứu đã phát hiện ra rằng người phỏng vấn không thực hiện theo các chiến lược tương tự trong việc đưa cùng. thông tin thu được, bất đồng giữa người phỏng vấn và phán quyết cuối cùng không hợp lệ có thể xảy ra. Vấn đề là ngay cả khi người phỏng vấn đồng ý trên favorableness hoặc unfavorableness các mặt hàng và thông tin cụ thể, họ có thể không đồng ý về cách những sự kiện liên quan đến hành vi công việc tương lai và hiệu suất. Một vấn đề khác xảy ra với người phỏng vấn những người có xu hướng đưa ra quyết định sớm trong một cuộc phỏng vấn. Quyết định cuối cùng của họ dựa trên vài bit đầu tiên của thông tin thu được. Vì vậy, nó là cần thiết để có một hình thức đánh giá giúp người phỏng vấn hoãn quyết định cho đến khi tất cả các thông tin cần thiết đối với hình thức đã được thu thập, cho phép các thông tin được lắp ráp một cách tiêu chuẩn, và cho phép người phỏng vấn để thực hiện phán đoán tốt và kiến thức của công việc. 5. Quyết định không nên BT thực hiện sớm trong cuộc phỏng vấn. Để thực hiện một âm thanh quyết định, tất cả các thông tin cần được đánh giá tại một ngồi sau cuộc phỏng vấn. Thật không may, quyết định quá thường xuyên được thực hiện trên cơ sở ấn tượng đầu tiên. Khi điều này xảy ra, người phỏng vấn sẽ ngừng tìm kiếm sự thật và bắt đầu tìm kiếm thông tin hỗ trợ ra quyết định thuê. 6. Nhà quản lý phải tránh bị ảnh hưởng bởi chất lượng của một số cuối cùng các ứng cử viên được phỏng vấn. Ví dụ, một người quản lý đã phỏng vấn một số tỷ lệ ứng cử viên kém thuận lợi hơn một Candi cập nhật tiếp theo. Trong thực tế, họ nhìn thấy một ứng cử viên tầm thường như là một nổi bật sau khi phỏng vấn nhiều ứng cử viên kém hơn. 7. Quản lý không phải dựa vào một cuộc phỏng vấn vô tổ chức và lựa chọn process.U không có quá trình lựa chọn thực tế hay cuộc phỏng vấn lựa chọn là ít hơn một cuộc nói chuyện bán hàng, các ứng cử viên chất lượng có thể tự hỏi về chất lượng tổng thể của tổ chức của bạn. Tuy nhiên, một quá trình có kinh nghiệm có hiệu quả, cùng với một tổ chức, trong epth cuộc phỏng vấn, thuyết phục đại diện bán hàng tiềm năng rằng họ đang đối phó với một. Chuyên nghiệp lập kế hoạch cho các cuộc phỏng vấn lựa chọn Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch cho một cuộc phỏng vấn lựa chọn là những gì các chuyên gia nhân gọi nguồn humlln quy hoạch. Nó liên quan đến quyết định về số lượng và loại "• những người mà bạn sẽ cần trong -field dài hạn và hàng giáo sĩ. Bước thứ hai là phải biết công việc mà bạn đang thuê. Để thực hiện một cuộc phỏng vấn lựa chọn tốt, bạn cần một ý tưởng thân yêu của những gì công việc đòi hỏi. Defin ing công việc là công việc không đơn giản. Ví dụ, đừng cho rằng vì bạn đã làm việc nhiều năm thị trường kinh doanh trước đây, bạn sẽ tự động biết những gì bán để thị trường có liên quan đến ngày hôm nay. Thay vào đó, xem xét các thông số kỹ thuật và công việc nói chuyện với đại diện bán hàng trước đây và hiện tại để có được quan điểm của mình Xác định. công việc liên quan đến việc trả lời những câu hỏi: ? 1. Bao nhiêu và những loại giám sát sẽ được tuyển dụng mới nhận được ? 2. yêu cầu công việc buổi tối 3. Bao nhiêu kiến thức kỹ thuật được yêu cầu ? Để mức độ nào sẽ hỗ trợ kỹ thuật có sẵn? 4. Những gì nó sẽ đưa cho các tuyển dụng mới để nhanh chóng trở thành một thành viên của nhóm? 5. Những phẩm chất độc đáo trong cộng đồng giúp đỡ của bạn xác định công việc? 6. tiêu chuẩn thu nhập là gì của những người thành công hiện tại của bạn? Sẽ tuyển dụng mới cuối cùng có thể phù hợp với họ, và nếu như vậy, • bao lâu nó sẽ mất? 7. Những loại đào tạo bạn sẽ cung cấp? Nền và khả năng gì đào tạo này giả định? Những gì cần phải được tuyển dụng làm độc lập? 8. Không hoạt động của bạn chuyên tại các thị trường nhất định? Người được tuyển dụng mới sẽ có thể làm việc ở các thị trường này? Bạn được trang bị để đào tạo và giám sát việc tuyển dụng để họ có thể thâm nhập đầy đủ các thị trường này? Xác định người mà bạn muốn xem xét những gì loại người sẽ có thể thực hiện tốt trong công việc như bạn đã xác định nó. Liệt kê tất cả các yêu cầu cá nhân người nộp đơn cần để thành công. Các nhà nghiên cứu Limra đã biên soạn một công việc đại lý phân tích, một danh sách các thuộc tính mà làm cho sự thành công trong sự nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Trong số các thuộc tính quan trọng hơn là: khả năng • Thông tin. Đại lý phải có khả năng lấy thông tin từ người quen và người lạ, trong khi thể hiện ngôn ngữ kỹ thuật một cách dễ hiểu. • Khả năng kiểm soát tình hình bán hàng. Họ phải thấm nhuần niềm tin vào người khác, làm cho bài thuyết trình phù hợp, và khuyến khích người tiêu dùng hành động. • hiện diện bán hàng. Họ cần được nghe tốt, nên có thể kiểm soát cảm xúc của mình, và sẽ có thể cảm nhận được chính xác điểm của người khác xem. • Độc lập. Đại lý phải nhanh chóng tìm hiểu hoạt động độc lập. Họ không nên quá phụ thuộc vào các hệ thống và quy trình tiêu chuẩn hóa, và họ nên xử lý kế hoạch và ưu tiên để cuộc sống cá nhân và chuyên nghiệp của họ được cân bằng. • Khả năng quản lý thời gian. Họ nên sử dụng lập kế hoạch và lập kế hoạch kỹ thuật để nhận được nhiều nhất thời gian của họ. • Cần thành tích. Họ phải làm việc hướng tới mục tiêu, thậm chí bất chấp những trở ngại, và họ nên lấy được sự hài lòng từ việc hoàn thành các mục tiêu của họ. Đừng quên EEO Khi viết miêu tả công việc và danh sách các yêu cầu cá nhân cho các ứng viên, hãy nhớ tuân thủ bình đẳng cơ hội làm việc liên bang (EEO ) hướng dẫn. Thông số kỹ thuật công việc của bạn phải mô tả chính xác trách nhiệm của công việc, và các yêu cầu cá nhân của bạn phải thực sự biểu hiện của thành công việc. Bằng cách chăm sóc tuyệt vời trong việc xây dựng các thông số kỹ thuật và các yêu cầu, bạn sẽ đảm bảo rằng bạn không vô tình phân biệt đối xử đối với cá nhân những người có thể thiếu trình độ chuyên môn nhất định mà không nhất thiết liên quan đến khả năng thực hiện công việc. Hướng dẫn Phỏng vấn lựa chọn của bạn Bây giờ bạn đã xây dựng một bức tranh chi tiết của người mà bạn muốn tuyển dụng, đảm bảo một hướng dẫn phỏng vấn (hoặc thiết kế của riêng bạn hoặc mua một). Sau đây là một số hướng dẫn về cách xây dựng hướng dẫn của riêng bạn. Fust, danh sách các môn học được expl
. thêm các đại lý để nhân viên của bạn. Tuy nhiên, nghiên cứu Limra đã chỉ ra rằng áp lực này có thể ảnh hưởng đến phán đoán của bạn và có thể dẫn bạn đến xem xét thuận lợi khi một tuyển dụng người, trong trường hợp khác, bạn có thể không được coi là thuận lợi
ở tất cả.
Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi UMRA, một nhóm lớn các nhà quản lý là
nói cho rằng họ đứng đằng sau trong hạn ngạch tuyển dụng của họ. Một nhóm khác đã nói rằng nó đã đi trước hạn ngạch. Một nhóm thứ ba được cho biết rằng không có hạn ngạch tồn tại. Tất cả ba nhóm các nhà quản lý đánh giá mô tả của các tân binh như vậy.
Có thể thấy rằng đứng đằng sau trong hạn ngạch tuyển dụng của họ bị ảnh hưởng quyết định của nhóm đầu tiên của các nhà quản lý. Họ đánh giá các tân binh giống như có tiềm năng lớn và nói rằng họ sẽ thuê thêm của họ hơn so với hai nhóm khác của người quản lý. U này có thể xảy ra khi các nhà quản lý đã được chỉ đơn giản nói rằng họ đã đi trước hoặc đằng sau một hạn ngạch tuyển dụng, hãy tưởng tượng những gì có thể xảy ra trong tình hình thực tế. Và các nghiên cứu khác, cả bên trong và bên ngoài của ngành công nghiệp bảo hiểm nhân thọ, hỗ trợ những phát hiện này.
Làm thế nào bạn có thể vượt qua những áp lực tình huống như vậy? Rõ ràng, điều quan trọng nhất chỉ đơn giản là phải nhận thức được rằng họ tồn tại và cố gắng giữ một tâm trí cởi mở. Một cách thứ hai để giảm áp lực là do kế hoạch-ning các hoạt động tuyển dụng của bạn để bạn đánh giá tuyển dụng nhiều hơn trong một thời gian nhất định. Các nghiên cứu Limra mô tả ở trên demonstra-ted rằng những người. quản lý những người đã có cuộc phỏng vấn nhiều hơn trong một thời gian nhất định là ít nhạy cảm với những áp lực này, bởi vì họ dường như để có được một đắt và mạnh mẽ hơn "chuẩn" của một người đã chấp nhận và do đó, ít có khả năng thuê một cá nhân dưới mức trung bình. Cách thứ ba để khắc phục những vấn đề của tình huống áp lực là làm theo một hình thức thủ tục phỏng vấn tiêu chuẩn khi phỏng vấn một tuyển dụng. Sử dụng hình thức này đảm bảo không chỉ có cùng một thông tin sẽ được lấy từ tuyển dụng không phụ thuộc vào áp lực của tình hình, mà còn là quyết định của bạn có nhiều khả năng có ý nghĩa.
2 Người phỏng vấn phải chuẩn bị cho việc xử lý một lựa chọn
phỏng vấn. Nghiên cứu cho thấy rằng sự chuẩn bị thích hợp cho các cuộc phỏng vấn lựa chọn là đặc biệt quan trọng trong ngành công nghiệp bảo hiểm bởi vì phần lớn những người phỏng vấn đã được đào tạo trong tay-ling phỏng vấn bán hàng và các buổi đào tạo -sessions trong đó thông tin được given.In cuộc phỏng vấn lựa chọn bạn muốn để có được thông tin, và một thủ tục khác nhau phải được tuân theo. Bạn phải chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thông tin nhận được - bạn phải "chuyển đổi mũ." Việc chuẩn bị này bao gồm nhận được trong một tâm trạng mà trong đó bạn đóng vai trò của một trung thông tin hái lượm. Sau đó, bạn nên xem lại các thông tin mà bạn có về tuyển dụng để detennine dù có những lĩnh vực cụ thể mà bạn cần thông tin cụ thể hơn nữa. Bởi vì giai đoạn chuẩn bị này là cực kỳ quan trọng, nó sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong cuốn sách này. 3. Người phỏng vấn phải làm theo hướng dẫn để có được tất cả các cần thiết thông tin. Mỗi người phỏng vấn cần phải có được từ mỗi tuyển dụng hoàn chỉnh, thông tin liên quan để làm cơ sở đánh giá có ý nghĩa. Không có câu hỏi rằng một hướng dẫn phỏng vấn cẩn thận xây dựng có tiềm năng lớn nhất cho lựa chọn hợp lệ. Chỉ bằng việc phác thảo các khu vực được bảo hiểm và bởi định rõ các vấn đề cơ bản được yêu cầu thông tin có thể được tạo ra cho phép người phỏng vấn đồng ý với nhau về lựa chọn. Điều kiện cấu trúc áp dụng cùng một khung tham chiếu cho mỗi tuyển dụng và mỗi người phỏng vấn biết những gì để hỏi, khi hỏi nó, và làm thế nào để tổ chức và đánh giá các thông tin nhận được. 4. Người phỏng vấn phải sử dụng một hình thức đánh giá tiêu chuẩn sau cuộc phỏng vấn. Kể từ khi nghiên cứu đã phát hiện ra rằng người phỏng vấn không thực hiện theo các chiến lược tương tự trong việc đưa cùng. thông tin thu được, bất đồng giữa người phỏng vấn và phán quyết cuối cùng không hợp lệ có thể xảy ra. Vấn đề là ngay cả khi người phỏng vấn đồng ý trên favorableness hoặc unfavorableness các mặt hàng và thông tin cụ thể, họ có thể không đồng ý về cách những sự kiện liên quan đến hành vi công việc tương lai và hiệu suất. Một vấn đề khác xảy ra với người phỏng vấn những người có xu hướng đưa ra quyết định sớm trong một cuộc phỏng vấn. Quyết định cuối cùng của họ dựa trên vài bit đầu tiên của thông tin thu được. Vì vậy, nó là cần thiết để có một hình thức đánh giá giúp người phỏng vấn hoãn quyết định cho đến khi tất cả các thông tin cần thiết đối với hình thức đã được thu thập, cho phép các thông tin được lắp ráp một cách tiêu chuẩn, và cho phép người phỏng vấn để thực hiện phán đoán tốt và kiến thức của công việc. 5. Quyết định không nên BT thực hiện sớm trong cuộc phỏng vấn. Để thực hiện một âm thanh quyết định, tất cả các thông tin cần được đánh giá tại một ngồi sau cuộc phỏng vấn. Thật không may, quyết định quá thường xuyên được thực hiện trên cơ sở ấn tượng đầu tiên. Khi điều này xảy ra, người phỏng vấn sẽ ngừng tìm kiếm sự thật và bắt đầu tìm kiếm thông tin hỗ trợ ra quyết định thuê. 6. Nhà quản lý phải tránh bị ảnh hưởng bởi chất lượng của một số cuối cùng các ứng cử viên được phỏng vấn. Ví dụ, một người quản lý đã phỏng vấn một số tỷ lệ ứng cử viên kém thuận lợi hơn một Candi cập nhật tiếp theo. Trong thực tế, họ nhìn thấy một ứng cử viên tầm thường như là một nổi bật sau khi phỏng vấn nhiều ứng cử viên kém hơn. 7. Quản lý không phải dựa vào một cuộc phỏng vấn vô tổ chức và lựa chọn process.U không có quá trình lựa chọn thực tế hay cuộc phỏng vấn lựa chọn là ít hơn một cuộc nói chuyện bán hàng, các ứng cử viên chất lượng có thể tự hỏi về chất lượng tổng thể của tổ chức của bạn. Tuy nhiên, một quá trình có kinh nghiệm có hiệu quả, cùng với một tổ chức, trong epth cuộc phỏng vấn, thuyết phục đại diện bán hàng tiềm năng rằng họ đang đối phó với một. Chuyên nghiệp lập kế hoạch cho các cuộc phỏng vấn lựa chọn Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch cho một cuộc phỏng vấn lựa chọn là những gì các chuyên gia nhân gọi nguồn humlln quy hoạch. Nó liên quan đến quyết định về số lượng và loại "• những người mà bạn sẽ cần trong -field dài hạn và hàng giáo sĩ. Bước thứ hai là phải biết công việc mà bạn đang thuê. Để thực hiện một cuộc phỏng vấn lựa chọn tốt, bạn cần một ý tưởng thân yêu của những gì công việc đòi hỏi. Defin ing công việc là công việc không đơn giản. Ví dụ, đừng cho rằng vì bạn đã làm việc nhiều năm thị trường kinh doanh trước đây, bạn sẽ tự động biết những gì bán để thị trường có liên quan đến ngày hôm nay. Thay vào đó, xem xét các thông số kỹ thuật và công việc nói chuyện với đại diện bán hàng trước đây và hiện tại để có được quan điểm của mình Xác định. công việc liên quan đến việc trả lời những câu hỏi: ? 1. Bao nhiêu và những loại giám sát sẽ được tuyển dụng mới nhận được ? 2. yêu cầu công việc buổi tối 3. Bao nhiêu kiến thức kỹ thuật được yêu cầu ? Để mức độ nào sẽ hỗ trợ kỹ thuật có sẵn? 4. Những gì nó sẽ đưa cho các tuyển dụng mới để nhanh chóng trở thành một thành viên của nhóm? 5. Những phẩm chất độc đáo trong cộng đồng giúp đỡ của bạn xác định công việc? 6. tiêu chuẩn thu nhập là gì của những người thành công hiện tại của bạn? Sẽ tuyển dụng mới cuối cùng có thể phù hợp với họ, và nếu như vậy, • bao lâu nó sẽ mất? 7. Những loại đào tạo bạn sẽ cung cấp? Nền và khả năng gì đào tạo này giả định? Những gì cần phải được tuyển dụng làm độc lập? 8. Không hoạt động của bạn chuyên tại các thị trường nhất định? Người được tuyển dụng mới sẽ có thể làm việc ở các thị trường này? Bạn được trang bị để đào tạo và giám sát việc tuyển dụng để họ có thể thâm nhập đầy đủ các thị trường này? Xác định người mà bạn muốn xem xét những gì loại người sẽ có thể thực hiện tốt trong công việc như bạn đã xác định nó. Liệt kê tất cả các yêu cầu cá nhân người nộp đơn cần để thành công. Các nhà nghiên cứu Limra đã biên soạn một công việc đại lý phân tích, một danh sách các thuộc tính mà làm cho sự thành công trong sự nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Trong số các thuộc tính quan trọng hơn là: khả năng • Thông tin. Đại lý phải có khả năng lấy thông tin từ người quen và người lạ, trong khi thể hiện ngôn ngữ kỹ thuật một cách dễ hiểu. • Khả năng kiểm soát tình hình bán hàng. Họ phải thấm nhuần niềm tin vào người khác, làm cho bài thuyết trình phù hợp, và khuyến khích người tiêu dùng hành động. • hiện diện bán hàng. Họ cần được nghe tốt, nên có thể kiểm soát cảm xúc của mình, và sẽ có thể cảm nhận được chính xác điểm của người khác xem. • Độc lập. Đại lý phải nhanh chóng tìm hiểu hoạt động độc lập. Họ không nên quá phụ thuộc vào các hệ thống và quy trình tiêu chuẩn hóa, và họ nên xử lý kế hoạch và ưu tiên để cuộc sống cá nhân và chuyên nghiệp của họ được cân bằng. • Khả năng quản lý thời gian. Họ nên sử dụng lập kế hoạch và lập kế hoạch kỹ thuật để nhận được nhiều nhất thời gian của họ. • Cần thành tích. Họ phải làm việc hướng tới mục tiêu, thậm chí bất chấp những trở ngại, và họ nên lấy được sự hài lòng từ việc hoàn thành các mục tiêu của họ. Đừng quên EEO Khi viết miêu tả công việc và danh sách các yêu cầu cá nhân cho các ứng viên, hãy nhớ tuân thủ bình đẳng cơ hội làm việc liên bang (EEO ) hướng dẫn. Thông số kỹ thuật công việc của bạn phải mô tả chính xác trách nhiệm của công việc, và các yêu cầu cá nhân của bạn phải thực sự biểu hiện của thành công việc. Bằng cách chăm sóc tuyệt vời trong việc xây dựng các thông số kỹ thuật và các yêu cầu, bạn sẽ đảm bảo rằng bạn không vô tình phân biệt đối xử đối với cá nhân những người có thể thiếu trình độ chuyên môn nhất định mà không nhất thiết liên quan đến khả năng thực hiện công việc. Hướng dẫn Phỏng vấn lựa chọn của bạn Bây giờ bạn đã xây dựng một bức tranh chi tiết của người mà bạn muốn tuyển dụng, đảm bảo một hướng dẫn phỏng vấn (hoặc thiết kế của riêng bạn hoặc mua một). Sau đây là một số hướng dẫn về cách xây dựng hướng dẫn của riêng bạn. Fust, danh sách các môn học được expl
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- hellnot at all
- Regime Total Emerging Industrial With Ba
- According to the findings
- Place a check next to that word with you
- trong cuộc sống có những lúc tôi cảm thấ
- Place a check next to that word with you
- tôi 18 tuổi và quê ở Nam Định
- môn học tôi thích nhất là tiếng anh
- hnot at all
- HONGKONG- VIETNAM BILATERAL TRADE
- the door is openthe TV is on the house i
- start automatic calibration manually
- available
- warm-up
- Boîte de vitesses
- limited adaptive parameter and self-adap
- Medium
- extra
- buổi thu âm
- the candidates we look for could be a 16
- tôi muốn xin nghĩ việc bắt đầu từ ngày m
- Halloween vui !!! say rồi
- reference
- không những thế,học tiếng anh còn rất th
