By adopting the attitudes and assum

By adopting the attitudes and assumptions of the people who raised us, as well as of the other people who have influenced us, we have literally and figuratively identified ourselves with them. We relate in comparable ways to the world, without noticing that for one second. Another interesting point here is that somebody’s power position determines the amount
of attention they receive. That is, more powerful people almost automatically draw our attention. As a result, we tend to adopt their attitudes and consequently we tend to look at the world from their perspectives. This is in practice a matter of biology. The same also happens in other ape species (Chance & Larsen, 1976). A well-known example of this phenomenon is that hostages, who are fully dependent for their survival on the whims of their captors, tend to adopt their captors’ views. This so-called Stockholm syndrome helps the hostages to survive, because by adopting this mindset they can better pre- dict what the captors are up to. The adoption of the captors’ point of view often hap- pens without the hostages noticing that they are completely changing their views of the world.
It is interesting to realize that small children are equally dependent on others for their survival as are hostages. Anna Freud (1971) spoke in a comparable context about ‘identifi- cation with the aggressor’. This makes it all the more understandable that we have adopted our parents’ attitudes – and assumptions – to such a great degree. We just have taken them up in our body: we have ‘in-corporated’ them (literally put them in our body, as corpus is Latin for body).
This adoption of the point of view of the ‘more powerful’ person has important impli- cations for leadership. As leaders are by definition powerful, they draw much attention. As a result, their followers tend to take over their attitudes and assumptions without question. Leaders then become by definition strong role models who can use their attitudes to influ- ence their followers’ motivation and behavior. The downside of this is that a leader who displays inadequate attitudes can have a devastating effect on his employees’ motivation and behavior. So leaders should be aware of their modeling function and be very careful about their attitudes. They should walk their talk, strongly and perceivably.
In order to be maximally contagious, an attitude should be energetic and show clear intent. High energy makes attitudes more vivid (Nisbett & Ross, 1980) and salient (Taylor
& Fiske, 1978) – that is, more likely to attract attention – because it appeals more strongly to the observer’s emotions (James, 1890/1950). The most distinguishing characteristic of Mao Zedong, for example, appears to have been his unbridled energy (Spence, 2000). Clear intent refers to being undivided in one’s attitude; that is, not showing mixed objectives or restraining oneself too much. It also means displaying a clear focus and purpose, being determined, certain and optimistic. Unclear or mixed intent has a self-disqualifying effect: don’t look at me, I don’t know either. Clear intent is also perceived as a sign of sincerity and authenticity (Heidegger, 1962; May, 1969), of being the same on and off the job (Bennis & Thomas, 2002).
Being authentic is most of all a matter of knowing and being convinced of your own suppositions and goals. This may take a lot of work and exercise. Mahatma Gandhi, for example, put in a great deal of effort and reflection to be as clear and undivided as possible (Nair, 1998).


Essentially, authenticity is a special case of a more general pattern: the leader as hero (Campbell, 1988; Smit, 1997). Heroes enter the stage when things are not good. Exemplary heroes usually retreat from society to a secluded place for some time, where they don’t need their intellect for everyday concerns. Some – Jesus, Moses and Mohammed – preferred deserts. Ignatius of Loyola chose a grotto. A prison-like environment, such as in the cases of Sadat, Lenin and Mandela, and even a desolate garret – Hitler – can do the trick as well. In such an environment, heroes have room to face the painful difference between how things are and how they ought to be. Their hero-like capacities manifest themselves most in enduring this discrepancy and all the inherent aversive feelings as long as necessary. To this end, they descend to the level of the assumptions. Here they slay their dragons and find the seeds of the new approach, which take them to visionary heights where the new vision can fully unfold. Most of the time, this vision is a vigorous new combination of well-known elements, which turn out not to be completely obsolete after all. Lastly, heroes step down again to the world of everyday life, armed with the blueprint of a new approach to overcome the discrepancy. Once returned to society, heroes try to implement this vision there. Though this sounds like a purely individual affair, it doesn’t need to be. As the stories about the Argonauts and the Trojan War demonstrate, heroes can band together. A group, a management team for example, can do the same and, when things are very complicated, to probably even better effect.
When leaders know their modeling power, they can use their attitude deliberately to propose to their people what they want them to do. This implies that they must pay special attention to their own attitudes. The first step here may literally consist of looking in the mirror and inspecting their habitual attitudes. What relationship proposals do they imply? Do they communicate what the leaders want them to communicate? By carefully modifying habitual attitudes and experimenting with them, it is possible to be more in control over those attitudes; that is, to display the attitudes that one wants to display. This enables one to take more responsibility for one’s attitudes and to be more precise and effective in what one wants to get across. The main guideline here is to be honest with oneself (see Chapter 5).

Kết quả (Việt) 1:

Bằng việc áp dụng các thái độ và giả định của những người lớn lên chúng tôi, cũng như của những người có ảnh hưởng đến chúng tôi, chúng tôi đã theo nghĩa đen và ẩn dụ xác định mình với họ. Chúng tôi liên quan bằng cách so sánh với thế giới, mà không nhận thấy rằng một chút. Một điểm thú vị ở đây là vị trí quyền lực của ai đó sẽ xác định số tiềnsự chú ý của họ nhận được. Có nghĩa là, mạnh hơn những người hầu như tự động thu hút sự chú ý của chúng tôi. Kết quả là, chúng tôi có xu hướng thông qua Thái độ của họ và do đó chúng tôi có xu hướng nhìn vào thế giới từ quan điểm của họ. Điều này là trong thực tế vấn đề sinh học. Tương tự cũng xảy ra ở loài ape khác (có thể có & Larsen, 1976). Một ví dụ nổi tiếng của hiện tượng này là con tin, những người hoàn toàn phụ thuộc cho sự sống còn của họ vào các whims của những kẻ bắt cóc của họ, có xu hướng chấp nhận quan điểm của những kẻ bắt cóc. Hội chứng Stockholm này cái gọi là giúp con tin để tồn tại, vì bằng việc áp dụng này suy nghĩ họ có thể tốt hơn trước dict những gì những kẻ bắt cóc các đang tính đến. Nhận con nuôi của những kẻ bắt cóc điểm của xem thường hap-bút mà không có con tin nhận thấy rằng họ đang hoàn toàn thay đổi quan điểm của họ trên thế giới.It is interesting to realize that small children are equally dependent on others for their survival as are hostages. Anna Freud (1971) spoke in a comparable context about ‘identifi- cation with the aggressor’. This makes it all the more understandable that we have adopted our parents’ attitudes – and assumptions – to such a great degree. We just have taken them up in our body: we have ‘in-corporated’ them (literally put them in our body, as corpus is Latin for body).This adoption of the point of view of the ‘more powerful’ person has important impli- cations for leadership. As leaders are by definition powerful, they draw much attention. As a result, their followers tend to take over their attitudes and assumptions without question. Leaders then become by definition strong role models who can use their attitudes to influ- ence their followers’ motivation and behavior. The downside of this is that a leader who displays inadequate attitudes can have a devastating effect on his employees’ motivation and behavior. So leaders should be aware of their modeling function and be very careful about their attitudes. They should walk their talk, strongly and perceivably.In order to be maximally contagious, an attitude should be energetic and show clear intent. High energy makes attitudes more vivid (Nisbett & Ross, 1980) and salient (Taylor& Fiske, 1978) – that is, more likely to attract attention – because it appeals more strongly to the observer’s emotions (James, 1890/1950). The most distinguishing characteristic of Mao Zedong, for example, appears to have been his unbridled energy (Spence, 2000). Clear intent refers to being undivided in one’s attitude; that is, not showing mixed objectives or restraining oneself too much. It also means displaying a clear focus and purpose, being determined, certain and optimistic. Unclear or mixed intent has a self-disqualifying effect: don’t look at me, I don’t know either. Clear intent is also perceived as a sign of sincerity and authenticity (Heidegger, 1962; May, 1969), of being the same on and off the job (Bennis & Thomas, 2002).Being authentic is most of all a matter of knowing and being convinced of your own suppositions and goals. This may take a lot of work and exercise. Mahatma Gandhi, for example, put in a great deal of effort and reflection to be as clear and undivided as possible (Nair, 1998). Essentially, authenticity is a special case of a more general pattern: the leader as hero (Campbell, 1988; Smit, 1997). Heroes enter the stage when things are not good. Exemplary heroes usually retreat from society to a secluded place for some time, where they don’t need their intellect for everyday concerns. Some – Jesus, Moses and Mohammed – preferred deserts. Ignatius of Loyola chose a grotto. A prison-like environment, such as in the cases of Sadat, Lenin and Mandela, and even a desolate garret – Hitler – can do the trick as well. In such an environment, heroes have room to face the painful difference between how things are and how they ought to be. Their hero-like capacities manifest themselves most in enduring this discrepancy and all the inherent aversive feelings as long as necessary. To this end, they descend to the level of the assumptions. Here they slay their dragons and find the seeds of the new approach, which take them to visionary heights where the new vision can fully unfold. Most of the time, this vision is a vigorous new combination of well-known elements, which turn out not to be completely obsolete after all. Lastly, heroes step down again to the world of everyday life, armed with the blueprint of a new approach to overcome the discrepancy. Once returned to society, heroes try to implement this vision there. Though this sounds like a purely individual affair, it doesn’t need to be. As the stories about the Argonauts and the Trojan War demonstrate, heroes can band together. A group, a management team for example, can do the same and, when things are very complicated, to probably even better effect.When leaders know their modeling power, they can use their attitude deliberately to propose to their people what they want them to do. This implies that they must pay special attention to their own attitudes. The first step here may literally consist of looking in the mirror and inspecting their habitual attitudes. What relationship proposals do they imply? Do they communicate what the leaders want them to communicate? By carefully modifying habitual attitudes and experimenting with them, it is possible to be more in control over those attitudes; that is, to display the attitudes that one wants to display. This enables one to take more responsibility for one’s attitudes and to be more precise and effective in what one wants to get across. The main guideline here is to be honest with oneself (see Chapter 5).

Kết quả (Việt) 2:

Bằng việc áp dụng những thái độ và những giả định của những người lớn lên chúng ta, cũng như của những người khác, những người đã ảnh hưởng chúng tôi, chúng tôi có nghĩa đen và nghĩa bóng xác định mình với họ. Chúng tôi liên quan trong cách so sánh với thế giới, mà không nhận thấy rằng trong một giây. Một điểm thú vị ở đây là vị trí quyền lực của ai đó xác định số tiền
của sự chú ý mà họ nhận được. Đó là, những người mạnh mẽ hơn gần như tự động hút sự chú ý của chúng tôi. Kết quả là, chúng ta có xu hướng chấp nhận thái độ của họ và do đó chúng ta có xu hướng nhìn thế giới từ quan điểm của mình. Điều này là trong thực tế là một vấn đề sinh học. Điều tương tự cũng xảy ra ở các loài khỉ khác (Chance & Larsen, 1976). Một ví dụ nổi tiếng của hiện tượng này là con tin, những người hoàn toàn phụ thuộc cho sự sống còn của họ trên ý tưởng bất chợt của những kẻ bắt cóc mình, có xu hướng chấp nhận quan điểm của họ những kẻ bắt cóc '. Hội chứng Stockholm cái gọi này giúp các con tin để tồn tại, bởi vì bằng cách áp dụng tư duy này, họ có thể dict trước tốt hơn những gì mà những kẻ bắt cóc đang lên đến. Việc áp dụng các quan điểm của những kẻ bắt cóc của xem thường bút hap- mà không cần các con tin nhận thấy rằng họ là hoàn toàn thay đổi quan điểm của mình trên thế giới.
Thật thú vị khi nhận ra rằng trẻ nhỏ là như nhau phụ thuộc vào người khác để sống còn của họ như là con tin. Anna Freud (1971) nói trong một bối cảnh so sánh về 'cation identifi- với kẻ thù xâm lược ". Điều này làm cho nó tất cả các dễ hiểu hơn là chúng tôi đã áp dụng thái độ cha mẹ của chúng tôi '- và các giả định - đến một mức độ tuyệt vời như vậy. Chúng tôi chỉ đã đưa họ lên trong cơ thể của chúng ta: chúng ta đã 'trong corporated' cho họ (nghĩa là đặt chúng trong cơ thể của chúng tôi, như là corpus Latin cho cơ thể).
áp dụng này của điểm nhìn của người 'mạnh hơn' có quan trọng cation impli- cho lãnh đạo. Theo lãnh đạo là theo định nghĩa mạnh mẽ, họ rút ra nhiều sự chú ý. Kết quả là, theo họ có xu hướng để tiếp nhận những thái độ và những giả định của họ mà không có câu hỏi. Lãnh đạo sau đó trở thành theo định nghĩa mô hình vai trò mạnh mẽ những người có thể sử dụng thái độ của họ để influ- khoa động lực và hành vi theo họ. Nhược điểm của việc này là một nhà lãnh đạo sẽ hiển thị thái độ không đầy đủ có thể có một tác động tàn phá vào động cơ và hành vi của nhân viên của mình ". Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức của chức năng mô hình của họ và rất cẩn thận về thái độ của họ. Họ nên đi bộ nói chuyện của họ, mạnh mẽ và perceivably.
Để được tối đa truyền nhiễm, một thái độ nên năng động và thể hiện ý định rõ ràng. Năng lượng cao khiến cho thái độ sống động hơn (Nisbett & Ross, 1980) và nổi bật (Taylor
& Fiske, 1978) - đó là, nhiều khả năng để thu hút sự chú ý - vì nó kháng cáo mạnh mẽ hơn đến cảm xúc của người quan sát (James, 1890/1950). Đặc điểm phân biệt nhất của Mao Trạch Đông, ví dụ, dường như đã được năng lượng vô hạn của mình (Spence, 2000). Rõ ràng ý định đề cập đến không thể phân chia được trong thái độ của một người; đó là, không thể hiện mục tiêu kiềm chế hỗn hợp hoặc bản thân quá nhiều. Nó cũng có nghĩa là hiển thị một mục tiêu rõ ràng và mục đích, được xác định, nhất định và lạc quan. Mục đích không rõ ràng hoặc hỗn hợp có tác dụng tự disqualifying: không nhìn vào tôi, tôi cũng không biết. Rõ ràng ý định cũng được coi là một dấu hiệu của sự chân thành và xác thực (Heidegger, 1962; May, 1969)., Một trạng thái giống nhau và tắt công việc (Bennis & Thomas, 2002)
Là xác thực là hầu hết tất cả các vấn đề của hiểu biết và được thuyết phục về giả định và mục tiêu của riêng bạn. Điều này có thể mất rất nhiều công việc và tập thể dục. . Mahatma Gandhi, ví dụ, đặt trong rất nhiều nỗ lực và phản xạ để được rõ ràng và trọn vẹn nhất có thể (Nair, 1998) Về cơ bản, xác thực là một trường hợp đặc biệt của một mô hình tổng quát hơn: các nhà lãnh đạo như anh hùng (Campbell, 1988 ; Smit, 1997). Heroes bước vào giai đoạn khi những điều không tốt. Anh hùng gương mẫu thường rút lui khỏi xã hội đến một nơi hẻo lánh một thời gian, nơi mà họ không cần trí tuệ của họ cho những mối quan tâm hàng ngày. Một số - Chúa Giêsu, Moses và Mohammed - sa mạc ưa thích. Ignatius Loyola đã chọn một hang động. Một môi trường nhà tù như thế, chẳng hạn như trong trường hợp của Sadat, Lenin và Mandela, và thậm chí là một gác xép hoang vắng - Hitler - có thể làm các trick là tốt. Trong một môi trường như vậy, các anh hùng có phòng để đối mặt với những sự khác biệt giữa đau đớn thế nào những điều đang có và làm thế nào họ nên được. Năng lực anh hùng của họ giống như bản thân biểu hiện nhất trong chịu đựng sự khác biệt này và tất cả những cảm xúc vốn có aversive miễn là cần thiết. Để kết thúc này, họ xuống đến cấp độ của các giả định. Ở đây họ giết con rồng của họ và tìm thấy những hạt giống của các cách tiếp cận mới, đưa họ lên tầm cao nhìn xa trông rộng, nơi tầm nhìn mới hoàn toàn có thể mở ra. Hầu hết thời gian, tầm nhìn này là một sự kết hợp mới mạnh mẽ của các yếu tố nổi tiếng, mà lần lượt ra không phải là hoàn toàn lỗi thời sau khi tất cả. Cuối cùng, anh hùng bước xuống một lần nữa với thế giới của cuộc sống hàng ngày, trang bị các kế hoạch chi tiết của một cách tiếp cận mới để vượt qua sự khác biệt. Sau khi trở về với xã hội, anh hùng cố gắng để thực hiện tầm nhìn này ở đó. Mặc dù điều này nghe có vẻ giống như một chuyện hoàn toàn cá nhân, nó không cần phải được. Như những câu chuyện về Argonauts và cuộc chiến thành Troy chứng minh, anh hùng có thể hợp nhất với nhau. Một nhóm, một đội ngũ quản lý ví dụ, có thể làm như vậy, và khi mọi thứ đang rất phức tạp, để có thể thậm chí hiệu quả hơn. Khi các nhà lãnh đạo biết sức mạnh của mô hình của họ, họ có thể sử dụng thái độ của họ cố ý để đề xuất với người dân của họ những gì họ muốn họ làm. Điều này ngụ ý rằng họ phải đặc biệt chú ý đến thái độ của mình. Bước đầu tiên ở đây theo nghĩa đen có thể bao gồm nhìn vào gương và kiểm tra thái độ thường xuyên của mình. Mối quan hệ gì đề nghị để họ hàm ý? Họ truyền đạt những gì các nhà lãnh đạo muốn họ giao tiếp? Bằng cách cẩn thận thay đổi thái độ thường xuyên và thử nghiệm với họ, nó có thể được nhiều hơn trong kiểm soát được thái độ; đó là, để hiển thị những thái độ mà ai muốn hiển thị. Điều này cho phép một người có trách nhiệm hơn đối với thái độ của một người và được chính xác hơn và hiệu quả trong những gì mình muốn để có thể đi qua. Hướng dẫn chính ở đây là phải trung thực với chính mình (xem chương 5).