4.2. CASE STUDY DESIGN The explorat

4.2. CASE STUDY DESIGN
The exploratory case study was divided into three main stages: (a) preparation, (b) implementation, and (c) evaluation and guidelines for future research. The first stage aimed to obtain the commitment of all the parties involved in the work to be performed. It was agreed that the planning model would be implemented gradually, so that the product development team learn its features step by step. Short-term planning was initially focus for implementation, since it emphasizes the commitment of the teams involved with the goals established in routine meetings.
A short training on the basic features of the planning system was provided to the product development team. This was carried out separately for the construction company personnel and for the architectural design office, because it was the first time these companies were working together and thus the architects were not aware of the previously developed product development model.
Based on the PDP model, a number of improvements were included in the process, such as: (a) involvement of all designers and representatives of the production team in the early stages of the process (i.e. outline design); (b) implementation of work procedures, reducing the variability of some product development activities that are predictable; (c) establishment of process milestones, although there were some overlapping between stages; (d) introduction of data collection activities, which tend to improve the PDP performance increasing the availability of information to perform design tasks; (e) introduction of formal project reviews, as major quality control checkpoints, concerned with a range of issues, similar to the stage gate reviews proposed by Cooper (1988); and (f) introduction of formal technical reviews related to the integration of sub-systems.
The first deliverable of the case study was a long-term or master plan. An initial version of this plan was developed based on the activities prescribed by the PDP model and also on the strategic milestones of the project, such as date for initiating the legal approval and the beginning of the construction phase. Some adaptation of the sequencing of the design activities prescribed on the original process model was necessary, in order to adequate the model to the context of the project being planned. Due to the high uncertainty involved in the initial phases of PDP, and also due to the lack of information available, at that moment it was only possible to reorder and adapt the activities of the first stage of the project (inception and feasibility). Part of a long-term plan generated with MSProject software is presented as an example in figure 2.
After the development and approval of the long-term plan, planning and control started to be undertaken within weekly design meetings. Initially, the intention was to have meetings involving the design manager (representative of the construction firm), the director of the architectural design office and the two architects that were directly developing the design. Unfortunately the director of the design office could not take part in all design meetings, and this fact resulted in lack of commitment in relation to the plans produced during the design meetings.
At the end of the first stage of the process (inception and feasibility), the master plan had to be reviewed, since this stage took more time than initially predicted, and also because it was necessary to reorder and detail some of the activities initially planned for the second stage of the process (outline design). The same procedure was adopted at the end of the second and third stages.

Kết quả (Việt) 1:

4.2. TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU THIẾT KẾ Thăm dò trường hợp nghiên cứu được chia thành ba giai đoạn chính: (a) để chuẩn bị, (b) thực hiện, và (c) đánh giá và hướng dẫn nghiên cứu trong tương lai. Giai đoạn đầu tiên nhằm mục đích để có được sự cam kết của tất cả các bên tham gia vào các công việc được thực hiện. Nó đã được thống nhất rằng các mô hình kế hoạch nào được thực hiện dần dần, vì vậy mà các nhóm phát triển sản phẩm tìm hiểu các tính năng từng bước. Lập kế hoạch ngắn hạn ban đầu là tập trung cho việc thực hiện, kể từ khi nó nhấn mạnh sự cam kết của các đội tham gia với các mục tiêu thành lập trong các cuộc họp thường xuyên. Đào tạo ngắn về các tính năng cơ bản của hệ thống lập kế hoạch cung cấp cho nhóm phát triển sản phẩm. Điều này được thực hiện một cách riêng biệt cho nhân viên công ty xây dựng và cho các văn phòng thiết kế kiến trúc, bởi vì nó là lần đầu tiên các công ty này đã làm việc cùng nhau và do đó các kiến trúc sư đã không nhận thức của các mô hình phát triển trước đây phát triển sản phẩm. Dựa trên mô hình PDP, một số cải tiến đã được bao gồm trong quá trình, chẳng hạn như: (a) sự tham gia của tất cả các nhà thiết kế và đại diện của các nhóm sản xuất trong giai đoạn đầu của quá trình (tức là phác thảo thiết kế); (b) thực hiện các thủ tục làm việc, giảm sự biến đổi của một số hoạt động phát triển sản phẩm có thể dự đoán; (c) thiết lập xử lý sự kiện quan trọng, mặc dù đã có một số chồng chéo giữa giai đoạn; (d) giới thiệu các hoạt động bộ sưu tập dữ liệu mà có xu hướng để cải thiện hiệu suất PDP tăng sự sẵn có của thông tin để thực hiện nhiệm vụ thiết kế; (e) giới thiệu chính thức dự án đánh giá, như trạm kiểm soát chính kiểm soát chất lượng, có liên quan với một loạt các vấn đề, tương tự như giai đoạn gate giá được đề xuất bởi Cooper (1988); và (f) giới thiệu chính thức đánh giá kỹ thuật liên quan đến sự tích hợp của hệ thống phụ. Người đầu tiên deliverable của nghiên cứu trường hợp được một kế hoạch dài hạn hoặc tổng thể. Phiên bản ban đầu của kế hoạch này được phát triển dựa trên các hoạt động theo quy định của các mô hình PDP và cũng có thể vào các sự kiện quan trọng chiến lược của dự án, chẳng hạn như ngày cho việc khởi xướng sự chấp thuận pháp lý và bắt đầu giai đoạn xây dựng. Một số thích ứng của trình tự của các hoạt động của thiết kế quy định trên các mô hình ban đầu của quá trình là cần thiết, để đầy đủ các mô hình với bối cảnh của dự án được lên kế hoạch. Do sự không chắc chắn cao tham gia vào các giai đoạn ban đầu của PDP, và cũng do thiếu thông tin có sẵn, vào lúc đó nó đã được chỉ có thể sắp xếp lại và điều chỉnh hoạt động của giai đoạn đầu tiên của dự án (khởi đầu và khả thi). Một phần của một kế hoạch dài hạn được tạo ra với MSProject phần mềm được trình bày như là một ví dụ trong hình 2. Sau khi sự phát triển và phê duyệt kế hoạch dài hạn, kế hoạch và kiểm soát bắt đầu được thực hiện trong cuộc họp hàng tuần của thiết kế. Ban đầu, mục đích là để có cuộc họp liên quan đến người quản lý thiết kế (đại diện của công ty xây dựng), giám đốc văn phòng thiết kế kiến trúc và các kiến trúc sư hai trực tiếp phát triển việc thiết kế. Thật không may là giám đốc của văn phòng thiết kế có thể không tham gia vào tất cả các cuộc họp thiết kế, và điều này thực tế dẫn đến thiếu các cam kết liên quan đến các kế hoạch sản xuất trong các cuộc họp thiết kế. Vào cuối giai đoạn đầu tiên của quá trình (khởi đầu và khả thi), quy hoạch đã được xem xét, kể từ khi giai đoạn này mất nhiều thời gian hơn dự đoán ban đầu, và cũng bởi vì nó là cần thiết để sắp xếp lại và chi tiết một số các hoạt động ban đầu lên kế hoạch cho giai đoạn thứ hai của quá trình (phác thảo thiết kế). Thủ tục tương tự đã được thông qua vào cuối giai đoạn thứ hai và thứ ba.

Kết quả (Việt) 2:

4.2. NGHIÊN CỨU THIẾT KẾ
Các trường hợp nghiên cứu thăm dò đã được chia thành ba giai đoạn chính: (a) chuẩn bị, (b) thực hiện, và (c) đánh giá và hướng dẫn nghiên cứu trong tương lai. Giai đoạn đầu tiên nhằm mục đích để có được sự cam kết của tất cả các bên liên quan đến công việc sẽ được thực hiện. Nó đã được đồng ý rằng các mô hình quy hoạch sẽ được thực hiện từng bước, vì vậy mà nhóm phát triển sản phẩm tìm hiểu các tính năng của nó từng bước. Lập kế hoạch ngắn hạn ban đầu được tập trung để thực hiện, vì nó nhấn mạnh sự cam kết của các đội tham gia với mục tiêu thành lập trong các cuộc họp thường xuyên.
Một khóa tập huấn ngắn hạn về các tính năng cơ bản của hệ thống quy hoạch đã được cung cấp cho nhóm phát triển sản phẩm. Điều này đã được thực hiện riêng cho nhân viên công ty xây dựng và cho các văn phòng thiết kế kiến trúc, bởi vì đó là lần đầu tiên các công ty này đã làm việc với nhau và do đó các kiến trúc sư đều không biết về mô hình phát triển sản phẩm được phát triển trước đó.
Dựa trên mô hình PDP, một số cải tiến đã được bao gồm trong quá trình này, chẳng hạn như: (a) sự tham gia của tất cả các nhà thiết kế và các đại diện của đội sản xuất trong giai đoạn đầu của quá trình này (tức là thiết kế phác thảo); (b) thực hiện các quy trình công việc, làm giảm sự thay đổi của một số hoạt động phát triển sản phẩm đó có thể dự đoán; (c) Thiết lập các quá trình sự kiện quan trọng, mặc dù đã có một số chồng chéo giữa các giai đoạn; (d) thiệu các hoạt động thu thập dữ liệu, mà có xu hướng cải thiện hiệu suất PDP tăng sự sẵn có của thông tin để thực hiện nhiệm vụ thiết kế; (e) giới thiệu các dự án đánh giá chính thức, như các trạm kiểm soát kiểm soát chất lượng chủ yếu, liên quan đến một loạt các vấn đề, ​​tương tự như đánh giá cửa sân khấu bởi Cooper (1988) đề xuất; và (f) giới thiệu ý kiến kỹ thuật chính thức liên quan đến việc tích hợp các hệ thống phụ.
Các chuyển giao đầu tiên của nghiên cứu là dài hạn hay kế hoạch tổng thể. Một phiên bản ban đầu của kế hoạch này đã được phát triển dựa trên các hoạt động theo quy định của mô hình PDP và cũng trên những cột mốc chiến lược của dự án, như ngày khởi sự chấp thuận pháp lý và sự khởi đầu của giai đoạn xây dựng. Một số thích ứng của các trình tự của các hoạt động thiết kế quy định về mô hình quy trình ban đầu là cần thiết, để đầy đủ các mô hình với bối cảnh của dự án được lên kế hoạch. Do sự không chắc chắn cao tham gia vào giai đoạn đầu của PDP, và cũng do sự thiếu thông tin có sẵn, lúc đó nó chỉ có thể sắp xếp lại và thích ứng với các hoạt động của giai đoạn đầu tiên của dự án (khi thành lập và khả thi). Một phần của một kế hoạch dài hạn được tạo ra với phần mềm MSProject được trình bày như là một ví dụ trong hình 2.
Sau khi sự phát triển và phê duyệt các kế hoạch dài hạn, kế hoạch và kiểm soát bắt đầu được thực hiện trong các cuộc họp thiết kế hàng tuần. Ban đầu, ý định là để có các cuộc họp liên quan đến việc thiết kế quản lý (đại diện của các công ty xây dựng), giám đốc của văn phòng thiết kế kiến trúc và hai kiến trúc sư đã được trực tiếp phát triển các thiết kế. Thật không may là giám đốc của văn phòng thiết kế không thể tham gia vào tất cả các cuộc họp thiết kế, và thực tế này dẫn đến thiếu sự cam kết liên quan đến kế hoạch sản xuất trong các cuộc họp thiết kế.
Vào cuối giai đoạn đầu tiên của quá trình (khởi động và khả thi) , quy hoạch tổng thể phải được xem xét lại, vì giai đoạn này mất nhiều thời gian hơn so với ban đầu dự đoán, và cũng vì nó là cần thiết để sắp xếp lại và chi tiết một số hoạt động ban đầu lên kế hoạch cho giai đoạn thứ hai của quá trình (thiết kế phác thảo). Các thủ tục tương tự đã được thông qua vào cuối giai đoạn thứ hai và thứ ba.