GLOBAL MARKETING THOUGHT: 1991-2000

GLOBAL MARKETING THOUGHT: 1991-2000
Ford and General Motors approach globalization differently. In its quest for a ‘‘world car,’’ Ford developed the so-called Ford 2000 program by creating five new vehicle centers—four in the United States and one in Europe—each responsible for designing and developing a different type of car worldwide. Ford’s plan was put to test when it built a midsize world car in 1993 known as the Mondeo in Europe and the Ford Contour in North America. Its plan was to manufacture 700,000 cars a year in Europe and North America for nearly a decade with only a ‘‘refreshing’’ after four or five years. Ford executives say they can no longer afford to duplicate efforts and they want to emulate the Japanese, who develop cars that with minor variations can be sold around the world. While the Mondeo/ Contour sold 642,000 units in the first two years in Europe, it had disappointing sales in the United States, attributed to its comparably higher price relative to the car’s predecessors. Successful product development efforts require that the company avoid two problems that can arise from pursuing global design. First, the high cost of designing products or compo¬nents that are acceptable in many settings could negatively affect efficiency. Second, the product, in this case a ‘‘world car,’’ may be low cost but meet the lowest common denominator of taste in all countries.
Alternatively, General Motors took a more regional tack by retaining strong regional operations that develop distinctly different cars for their own. If a car has a strong crossover potential, engineers and marketers cross the Atlantic to sug¬gest customization. Thus, Cadillac got an Americanized version of the Opel Omega small luxury sedan developed by GM’s Opel subsidiary in Germany. GM managers contend that ad hoc efforts are cheaper and more flexible. One senior executive at Ford of Europe countered that ‘‘doing two conventional car programs would have cost substantially more than doing one global program. If we did it again, we could do it in 3*V years.’’
Sources: Larry J. Howell and Jamie C. Hsu, ‘‘Globaliza¬tion within the Auto Industry,’’ Research Technology Management, 45, July/August 2002, pp. 43-49; ‘‘Where Are the Hot Cars?’’ Business Week, June 24, 2002, pp. 66-67; ‘‘Small Carmakers Rise in Large China Market,’’ China Daily, June 3, 2005; Jill Jusko, ‘‘Coun-terfeiters Be Gone,’’ ‘‘Can Global Automakers Learn From Their Mistakes?'' BusinessWeek.com, June 16, 2008; ‘‘Autos: China Auto Sales Up 17 percent in First Half Year,’’ ChinaDialy.com, July 10,2008; and ‘‘Autos: GM, Ford: China H1 Sales Up Steadily,'' ChinaDialy. com, July 9, 2008.
The two automakers’ contrasting product development and marketing programs in the 1990s illustrate the traditionally viewed tradeoffs of efficiency and effectiveness, global standardization versus customization, market segmentation versus product differentiation, and product orientation versus customer orientation. These debates are framed by the tension between bending demand to the will of supply (i.e., driving the market) versus adjusting to market demand (i.e., driven by the market).
It is difficult to conclude that one strategy is always better than the other. One has to be reminded that while the Ford Mondeo/Contour project cost $6 billion and took six years to develop, potential cost savings from the global strategy could also be enormous for years to come. On the other hand, GM’s regional strategy could also make sense if regional taste differences remain so large that a Ford-style global strategy could, indeed, end up producing a ‘‘blandmobile’’ that hits the lowest common denominator of taste in different markets.
Which was a winning strategy in the 1990s? Ford’s ex¬president, Jacques Nasser, wanted to keep the efficiencies generated from central thinking about design and production. But he wanted to reintroduce the market focus in regions across the globe that will give Ford stronger brands and more appealing products. The Ford 2000 was a good idea carried a bit too far. Ford Contour was discontinued from the U.S. market in 2001. Ford is now trying to redefine the Ford 2000 program with a heightened emphasis on the company’s brands and to give the various regional and brand units more autonomy.
GLOBAL MARKETING THOUGHT: 2001- PRESENT
The automobile industry today is a growth industry in emerging markets. Only about 12 percent of the earth’s 6 billion people enjoy the benefits of vehicle ownership, and industry growth remains positive at about 20 percent per decade, with the potential for global annual sales of 65 to 70 million vehicles by 2010. Most of this expansion will occur in emerging markets such as China, India, Russia, and Brazil.
General Motors’ strategy in China and other Asian markets is very aggressive. Alliances have been the key to its marketing strategies. For example, GM acquired the majority of Korea’s Daewoo Motor Company’s automotive assets in 2002. While GM has 100 percent equity ownership of some of its key units—such as Opel and Saab—the company has used an approach that is more akin to a ‘‘loose confederation’’ in joining recently with other partners such as Suzuki, Fuji, and Fiat. GM has a minority equity stake in each of these companies.

Kết quả (Việt) 1:

TIẾP THỊ TOÀN CẦU NGHĨ: 1991-2000Ford và General Motors tiếp cận toàn cầu hóa một cách khác nhau. Trong việc tìm kiếm của nó cho một chiếc xe hơi thế giới '''', Ford phát triển chương trình Ford 2000 cái gọi là bằng cách tạo ra năm mới xe trung tâm-4 ở Hoa Kỳ và một ở châu Âu-mỗi chịu trách nhiệm cho việc thiết kế và phát triển một loại khác nhau của xe hơi trên toàn thế giới. Kế hoạch của Ford đã được đưa vào thử nghiệm khi nó xây dựng một chiếc xe hạng trung thế giới vào năm 1993 được gọi là Mondeo ở châu Âu và các đường viền Ford ở Bắc Mỹ. Kế hoạch của nó là để sản xuất xe ô tô 700.000 năm ở châu Âu và Bắc Mỹ cho gần một thập kỷ với chỉ một '' làm mới '' sau bốn hoặc năm năm. Giám đốc điều hành Ford nói rằng họ không còn có thể đủ khả năng để lặp lại những nỗ lực và họ muốn thi đua người Nhật, người phát triển xe ô tô that với biến thể nhỏ có thể được bán trên toàn thế giới. Trong khi Mondeo / đường viền bán 642,000 đơn vị trong hai năm đầu tại châu Âu, nó có thất vọng bán hàng ở Hoa Kỳ, do giá comparably cao của nó tương đối so với người tiền nhiệm của xe. Nỗ lực phát triển thành công sản phẩm yêu cầu công ty tránh hai vấn đề có thể phát sinh từ theo đuổi thiết kế toàn cầu. Trước tiên, chi phí cao của thiết kế sản phẩm hoặc compo¬nents đó được chấp nhận trong nhiều cài đặt có thể ảnh hưởng xấu tới hiệu quả. Thứ hai, các sản phẩm, trong trường hợp này một '' thế giới xe,'' có thể là chi phí thấp nhưng gặp gỡ mẫu số chung thấp nhất của hương vị trong tất cả các nước.Ngoài ra, General Motors đã một tack nhiều khu vực bằng cách giữ lại mạnh hoạt động khu vực phát triển xe ô tô khác biệt rõ rệt cho riêng mình. Nếu một chiếc xe có một chéo mạnh tiềm năng, kỹ sư và các nhà tiếp thị qua Đại Tây Dương để sug¬gest tuỳ biến. Vì vậy, Cadillac có một phiên bản Americanized của chiếc sedan sang trọng nhỏ Opel Omega, phát triển bởi công ty con Opel của GM tại Đức. GM quản lý cho quảng cáo hoc nỗ lực là rẻ hơn và linh hoạt hơn. Một giám đốc điều hành cấp cao tại Ford Châu Âu ngược rằng '' làm hai chiếc xe thông thường chương trình sẽ có chi phí đáng kể hơn so với thực hiện một chương trình toàn cầu. Nếu chúng tôi đã làm nó một lần nữa, chúng tôi có thể làm điều đó trong 3 * V năm. "Nguồn: Larry J. Howell và Jamie C. Hsu, '' Globaliza¬tion trong ngành công nghiệp tự động,'' nghiên cứu công nghệ quản lý, 45, tháng bảy/tháng tám năm 2002, trang 43-49; '' Nơi có những chiếc xe nóng không?" Tuần lễ doanh nghiệp, 24 tháng 6 năm 2002, trang 66-67; '' Nhỏ Carmakers tăng trong thị trường Trung Quốc lớn,'' Trung Quốc hàng ngày, 3 tháng 6 năm 2005; Jill Jusko, '' Coun-terfeiters được đi,'' '' ô tô toàn cầu có thể tìm hiểu từ những sai lầm của họ?" BusinessWeek.com, 16 tháng 6 năm 2008. '' Ô tô: Trung Quốc tự động bán hàng lên 17 phần trăm trong nửa năm đầu tiên,'' ChinaDialy.com, ngày 10,2008; và '' ô tô: GM, Ford: Trung Quốc H1 bán hàng lên đều đặn,'' ChinaDialy. com, 9 tháng 7 năm 2008.Các ô tô hai tương phát triển sản phẩm và chương trình tiếp thị trong thập niên 1990 minh họa theo truyền thống được xem cân bằng hiệu quả và hiệu quả, các tiêu chuẩn toàn cầu so với tuỳ biến, thị trường phân khúc so với sự khác biệt sản phẩm, và định hướng sản phẩm so với định hướng khách hàng. Các cuộc tranh luận được đóng khung bởi sự căng thẳng giữa uốn nhu cầu sẽ cung cấp (tức là, lái xe trên thị trường) so với thích nghi với nhu cầu thị trường (tức là, thúc đẩy bởi thị trường).Nó rất khó để kết luận rằng một chiến lược là luôn luôn tốt hơn so với khác. Người ta đã được nhắc nhở rằng trong khi dự án Ford Mondeo/đường viền chi phí $6 tỷ và mất sáu năm để phát triển, tiềm năng tiết kiệm từ các chiến lược toàn cầu chi phí có thể cũng là rất lớn trong nhiều năm tới. Mặt khác, GM của khu vực chiến lược có thể cũng làm cho ý nghĩa nếu khu vực hương vị khác biệt vẫn còn rất lớn rằng một chiến lược toàn cầu Ford-phong cách có thể, quả thật vậy, sẽ sản xuất một blandmobile '''' rằng số truy cập các mẫu số chung thấp nhất của hương vị trong thị trường khác nhau.Đó là một chiến lược chiến thắng trong thập niên 1990? Ford's ex¬president, Jacques Nasser, muốn có hiệu quả được tạo ra từ Trung tâm suy nghĩ về thiết kế và sản xuất. Nhưng ông muốn giới thiệu thị trường tập trung trong khu vực trên toàn cầu sẽ cung cấp cho Ford thương hiệu mạnh mẽ hơn và hấp dẫn hơn sản phẩm. Ford 2000 là một ý tưởng tốt mang một chút quá xa. Đường viền Ford đã ngưng khỏi thị trường Mỹ vào năm 2001. Ford bây giờ là cố gắng để xác định lại chương trình Ford 2000 với một sự nhấn mạnh cao trên thương hiệu của công ty, đồng thời để cung cấp cho khu vực khác nhau và thương hiệu đơn vị quyền tự chủ hơn.TIẾP THỊ TOÀN CẦU NGHĨ: 2001-ĐẾN NAYNgành công nghiệp ô tô ngày nay là một ngành công nghiệp tăng trưởng tại các thị trường mới nổi. Chỉ có khoảng 12 phần trăm của trái đất 6 tỷ người tận hưởng những lợi ích của quyền sở hữu xe, và ngành công nghiệp tăng trưởng vẫn còn tích cực lúc khoảng 20 phần trăm mỗi thập kỷ, với tiềm năng cho toàn cầu doanh thu hàng năm của 65 để 70 triệu xe vào năm 2010. Phần mở rộng này sẽ xảy ra trong các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, và Brazil.General Motors chiến lược ở Trung Quốc và các thị trường Châu á là rất tích cực. Liên minh đã là chìa khóa để chiến lược tiếp thị của nó. Ví dụ, GM mua lại phần lớn các tài sản ô tô Hàn Quốc Daewoo Motor Company vào năm 2002. Trong khi GM có 100% vốn chủ sở hữu quyền sở hữu của một số các đơn vị chính — chẳng hạn như Opel và Saab-công ty đã sử dụng một cách tiếp cận đó là nhiều giống như một '' lỏng liên đoàn '' tham gia gần đây với các đối tác khác chẳng hạn như Suzuki, Fuji, và Fiat. GM có một thiểu số vốn chủ sở hữu cổ phần trong mỗi của các công ty này.

Kết quả (Việt) 2:

GLOBAL MARKETING TƯỞNG: 1991-2000
Ford và General Motors tiếp cận toàn cầu hóa khác nhau. Trong việc tìm kiếm cho một '' xe hơi thế giới, '' Ford đã phát triển cái gọi là chương trình Ford 2000 bằng cách tạo ra năm trung tâm bốn xe mới tại Hoa Kỳ và một ở châu Âu-từng chịu trách nhiệm cho việc thiết kế và phát triển một loại khác nhau của xe trên toàn thế giới . Kế hoạch của Ford đã được đưa vào thử nghiệm khi nó được xây dựng một chiếc xe hạng trung thế giới vào năm 1993 được gọi là Mondeo ở châu Âu và Contour Ford tại Bắc Mỹ. Kế hoạch của nó là để sản xuất 700.000 xe mỗi năm ở châu Âu và Bắc Mỹ trong gần một thập kỷ với chỉ một '' làm mới '' sau khi bốn hoặc năm năm. Giám đốc điều hành Ford nói rằng họ không còn có thể đủ khả năng để nhân đôi nỗ lực và họ muốn cạnh tranh với người Nhật, người đã phát triển chiếc xe mà có sự thay đổi nhỏ có thể được bán trên toàn thế giới. Trong khi Mondeo / Đường Viền bán 642.000 đơn vị trong hai năm đầu tiên ở châu Âu, nó đã đạt doanh đáng thất vọng tại Hoa Kỳ, do nó có thể so sánh giá cả cao hơn so với người tiền nhiệm của chiếc xe. Nỗ lực phát triển sản phẩm thành công đòi hỏi rằng các công ty tránh hai vấn đề có thể phát sinh từ việc theo đuổi thiết kế toàn cầu. Thứ nhất, chi phí cao của thiết kế sản phẩm hoặc compo¬nents có thể chấp nhận trong nhiều hoàn cảnh có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả. Thứ hai, các sản phẩm, trong trường hợp này là một '' xe hơi thế giới, '' có thể được chi phí thấp nhưng đáp ứng mẫu số chung nhỏ nhất của hương vị trong tất cả các quốc gia.
Ngoài ra, General Motors mất một tack khu vực hơn bằng cách giữ lại các hoạt động trong khu vực phát triển mạnh mẽ rằng khác biệt rõ rệt xe cho riêng mình. Nếu một chiếc xe có một tiềm năng chéo mạnh mẽ, kỹ sư và các nhà tiếp thị vượt Đại Tây Dương để sug¬gest tuỳ biến. Do đó, Cadillac có một phiên bản Mỹ hóa của Opel Omega sedan sang trọng nhỏ được phát triển bởi công ty con Opel của GM tại Đức. Quản lý GM cho rằng những nỗ lực quảng cáo hoc là rẻ hơn và linh hoạt hơn. Một giám đốc điều hành cấp cao của Ford châu Âu phản đối rằng '' làm hai chương trình xe thông thường sẽ có chi phí nhiều hơn đáng kể hơn so với làm một chương trình toàn cầu. Nếu chúng tôi đã làm điều đó một lần nữa, chúng ta có thể làm điều đó trong 3 * V năm ''.
Nguồn: Larry J. Howell và Jamie C. Hsu, '' Globaliza¬tion trong ngành công nghiệp tự động, '' Quản lý công nghệ nghiên cứu, 45, July / Tháng 8 năm 2002, trang 43-49. '' Ở đâu các Xe Hot? '' Business Week, 24 Tháng 6 2002, pp 66-67. '' Nhà sản xuất ôtô nhỏ trong Rise lớn thị trường Trung Quốc, '' China Daily, 03 tháng 6 2005; Jill Jusko, '' nước có tỷ lệ-terfeiters Be Gone, '' '' có thể xuất ôtô toàn cầu học từ sai lầm của họ '' BusinessWeek.com, ngày 16 tháng sáu năm 2008; '' Trên xe ô tô: China Auto Sales Up 17 phần trăm trong nửa đầu năm, '' ChinaDialy.com, July 10,2008; và '' trên xe ô tô: GM, Ford: China H1 Sales Up Đều đặn, '' ChinaDialy. com, ngày 9 tháng 7 năm 2008.
tương phản các chương trình phát triển sản phẩm và marketing Hai ô tô 'trong năm 1990 minh họa cho sự cân bằng truyền thống xem hiệu quả và hiệu quả, tiêu chuẩn hóa toàn cầu so với tùy biến, phân khúc thị trường so với sản phẩm khác biệt, và định hướng sản phẩm so với định hướng khách hàng. Những cuộc tranh luận được đóng khung bởi sự căng thẳng giữa nhu cầu uốn theo ý muốn của nguồn cung cấp (ví dụ, lái xe trên thị trường) so với điều chỉnh nhu cầu thị trường (tức là, do thị trường).
Rất khó để kết luận rằng một chiến lược là luôn luôn tốt hơn so với khác . Người ta phải được nhắc nhở rằng trong khi các dự án / Đường Viền Ford Mondeo giá $ 6000000000 và mất sáu năm để phát triển, tiềm năng tiết kiệm chi phí từ các chiến lược toàn cầu cũng có thể là rất lớn trong những năm tới. Mặt khác, chiến lược khu vực của GM cũng có thể có ý nghĩa nếu sự khác biệt hương vị trong khu vực vẫn còn quá lớn nên một chiến lược toàn cầu Ford-phong cách thể, thực sự, kết thúc sản xuất một '' blandmobile '' mà lượt truy cập mẫu số chung nhỏ nhất của hương vị trong thị trường khác nhau .
Trong đó là một chiến lược chiến thắng trong năm 1990? Ex¬president của Ford, Jacques Nasser, muốn giữ được hiệu quả tạo ra từ suy nghĩ trung ương về thiết kế và sản xuất. Nhưng anh muốn giới thiệu lại các thị trường tập trung ở các khu vực trên toàn thế giới rằng sẽ cung cấp cho Ford nhãn hiệu mạnh và các sản phẩm hấp dẫn hơn. Ford 2000 là một ý tưởng tốt mang một chút quá xa. Ford đường viền đã được ngưng từ thị trường Mỹ vào năm 2001. Ford hiện đang cố gắng để xác định lại các chương trình Ford năm 2000, với sự nhấn mạnh được nâng cao về nhãn hiệu của công ty và để cung cấp cho các đơn vị khác nhau trong khu vực và thương hiệu quyền tự chủ hơn.
GLOBAL MARKETING TƯỞNG: 2001 HIỆN
Các ô tô ngành công nghiệp hiện nay là một ngành công nghiệp tăng trưởng tại các thị trường mới nổi. Chỉ có khoảng 12 phần trăm của 6 tỷ người trên trái đất được hưởng các lợi ích của việc sở hữu chiếc xe, và tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp vẫn còn tích cực vào khoảng 20 phần trăm mỗi thập kỷ, với những tiềm năng với doanh toàn cầu hàng năm của 65-70.000.000 xe vào năm 2010. Hầu hết các bản mở rộng này sẽ xảy ra tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga và Brazil.
Chiến lược của General Motors tại Trung Quốc và các thị trường khác ở châu Á là rất tích cực. Liên minh đã được chìa khóa để chiến lược tiếp thị của mình. Ví dụ, GM mua lại phần lớn tài sản ô tô Daewoo Motor Company của Hàn Quốc trong năm 2002. Trong khi GM có 100 sở hữu vốn cổ phần trăm của một số đơn vị, như vậy chính mình như Opel và Saab-công ty đã sử dụng một phương pháp là hơn giống như một ' 'liên minh lỏng lẻo' 'trong thời gian gần đây tham gia với các đối tác khác như Suzuki, Fuji, và Fiat. GM có cổ phần thiểu số trong mỗi của các công ty.