1. IntroductionDuring the 1980s, ma

1. Introduction
During the 1980s, management accounting researchers
began to recognize that variables other than production
volume, the primary variable underlying
theoretical models of cost behavior in both economics
and accounting, could drive costs, and that these
variables were of fundamental and increasing strategic
importance to managers and the design of management
accounting information systems (Kaplan, 1983,
1984; Shank, 1989; Shank & Govindarajan, 1989,
1993). These variables include, for example, what
have since become known as structural and executional
cost drivers (Shank & Govindarajan, 1993) and
as unit-level, batch-related, product-sustaining, production-
facilities-level, customer-sustaining, productline-
sustaining, brand-sustaining, channel-sustaining,
vendor-sustaining, and corporate-sustaining cost drivers
(Cooper, 1990; Cooper & Kaplan, 1991a, 1991b,
1998; Kaplan & Cooper, 1998). These variables and
their relationships to customer value, costs, revenues,
and profitability are strategically important to firms
because their nature and values stem from managers’
most fundamental, strategic decisions and choices
(such as product differentiation or low cost leadership
strategic emphasis (Porter, 1980, 1985), product markets
and product design, and operating strategies and
related technology/process decisions). All else held
constant, armed with more clearly structured and
accurate understandings of these cause-and-effect
business model relationships, managers should be
able to make decisions and to engage in planning and
control efforts which promote the achievement of
their organizations’ strategic goals and objectives
more successfully (effectively and efficiently) than
would otherwise be the case.
Although the arguments being made were quite interesting
and compelling, at the time there was little
formal empirical evidence to support the emerging
theory and researchers were debating the need for
more empirical management accounting research (for
example, Kaplan, 1986). Since then researchers have
addressed a number of the modeling issues involved
and accumulated empirical evidence that indicates
that some of these variables drive costs in a variety of
organizational and industrial contexts and some of
these variables also drive customer value, revenues,
and profitability. Cost driver analysis and strategic
cost management have become fruitful, though somewhat
controversial, fields of academic research, activity-
based costing (ABC) systems have been and
continue to be widely adopted in practice, and a
number of follow-on tools and concepts such as target
costing, life-cycle costing, and customer profitability
analysis have been developed and applied. The
purposes of this chapter are to provide a critical
review of extant research regarding cost, value, revenue,
and profit driver relationships, modeling
and estimation efforts and empirical findings, and to
identify and discuss promising directions for future
research

Kết quả (Việt) 1:

1. giới thiệuTrong thập niên 1980, các nhà nghiên cứu kế toán quản lýbắt đầu nhận ra rằng các biến khác hơn là sản xuấtkhối lượng, các biến chính cơ bảnCác mô hình lý thuyết hành vi chi phí cả về kinh tếvà kế toán, có thể lái xe, chi phí, và là nhữngbiến là cơ bản và gia tăng chiến lượctầm quan trọng để quản lý và thiết kế của quản lýHệ thống thông tin kế toán (Kaplan, 1983,năm 1984; Thân cây, năm 1989; Chân & Govindarajan, năm 1989,Năm 1993). các biến này bao gồm, ví dụ, những gìkể từ khi trở thành được biết đến như là cấu trúc và executionalchi phí cho các trình điều khiển (chân & Govindarajan, 1993) vàlà đơn vị cấp, liên quan đến lô, duy trì sản phẩm, sản xuất-mức độ tiện nghi, duy trì khách hàng, productline-duy trì, duy trì thương hiệu, kênh-duy trì,chi phí duy trì nhà cung cấp, và công ty duy trì các trình điều khiển(Cooper, 1990; Cooper & Kaplan, 1991a, 1991b,năm 1998; Kaplan & Cooper, 1998). Các biến vàcác mối quan hệ giá trị khách hàng, chi phí, doanh thu,và lợi nhuận chiến lược quan trọng đối với công tybởi vì bản chất và giá trị của họ xuất phát từ nhà quản lýcơ bản nhất, chiến lược quyết định và lựa chọn(chẳng hạn như sự khác biệt sản phẩm hoặc chi phí thấp lãnh đạotrọng tâm chiến lược (Porter, 1980, năm 1985), sản phẩm thị trườngvà thiết kế sản phẩm, và hoạt động chiến lược vàliên quan đến công nghệ/quá trình ra quyết định). Tất cả các tổ chức khácliên tục, được trang bị thêm rõ cấu trúc vàsự hiểu biết chính xác nguyên nhân-và-có hiệu lựcmối quan hệ mô hình kinh doanh, nhà quản lý cầncó khả năng đưa ra quyết định và tham gia vào lập kế hoạch vànhững nỗ lực kiểm soát quảng bá thành tựu củamục tiêu chiến lược và mục tiêu của tổ chứcThêm thành công (một cách hiệu quả và hiệu quả) hơnNếu không sẽ là trường hợp.Mặc dù các đối số được thực hiện đã khá thú vịvà hấp dẫn, tại thời điểm có được ítchính thức bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ các mới nổilý thuyết và các nhà nghiên cứu đã tranh luận sự cần thiết chonghiên cứu thực nghiệm hơn quản lý kế toán (đối vớiVí dụ, Kaplan, 1986). Kể từ khi các nhà nghiên cứu sau đó đãgiải quyết một số vấn đề mô hình hóa liên quanvà tích lũy các bằng chứng thực nghiệm cho thấymột số các biến ổ đĩa chi phí trong một loạt cácbối cảnh tổ chức và công nghiệp và một sốCác biến này cũng lái xe giá trị khách hàng, doanh thu,và lợi nhuận. Chi phí phân tích trình điều khiển và chiến lượcquản lý chi phí đã trở thành hiệu quả, mặc dù hơigây tranh cãi, các lĩnh vực của nghiên cứu học tập, hoạt động-Dựa trên hệ thống (ABC) chi phí đã vàtiếp tục được áp dụng rộng rãi trong thực tế, và mộtsố tiếp theo các công cụ và khái niệm như mục tiêutính toán chi phí, chi phí cho chu kỳ cuộc sống, và khách hàng lợi nhuậnphân tích đã được phát triển và áp dụng. Cácmục đích của chương này là cung cấp một quan trọngđánh giá của các nghiên cứu còn tồn tại liên quan đến chi phí, giá trị, doanh thu,và lợi nhuận điều khiển mối quan hệ, mô hình hóavà dự toán những nỗ lực và kết quả thực nghiệm, và đếnxác định và thảo luận về các chỉ dẫn đầy hứa hẹn cho tương lainghiên cứu

Kết quả (Việt) 2:

1. Giới thiệu
Trong những năm 1980, các nhà nghiên cứu kế toán quản trị
bắt đầu nhận ra rằng các biến số khác không phải sản xuất
khối lượng, biến tiềm ẩn chính
mô hình lý thuyết về hành vi của chi phí trong cả kinh tế
và kế toán, có thể lái xe chi phí, và rằng những
biến là các chiến lược cơ bản và nâng cao
tầm quan trọng các nhà quản lý và thiết kế quản lý
hệ thống thông tin kế toán (Kaplan, 1983,
1984; Shank, 1989; Shank & Govindarajan, 1989,
1993). Các biến này bao gồm, ví dụ, những gì
đã trở nên nổi tiếng như cấu trúc và executional
trình điều khiển chi phí (Shank & Govindarajan, 1993) và
là đơn vị cấp, hàng loạt liên quan đến sản phẩm duy trì, định hướng sản xuất
cơ sở cấp, khách hàng duy trì, productline -
duy trì, thương hiệu duy trì, kênh duy trì,
nhà cung cấp duy trì, và trình điều khiển chi phí của công ty duy trì
(Cooper, 1990; Cooper & Kaplan, 1991a, 1991b,
1998; Kaplan & Cooper, 1998). Các biến và
các mối quan hệ của họ với giá trị khách hàng, chi phí, doanh thu,
và lợi nhuận là quan trọng chiến lược cho các công ty
bởi vì bản chất và giá trị của họ xuất phát từ các nhà quản lý
, các quyết định cơ bản nhất chiến lược và lựa chọn
(như khác biệt sản phẩm hoặc lãnh đạo chi phí thấp
trọng tâm chiến lược (Porter, 1980, 1985), thị trường sản phẩm
và thiết kế sản phẩm và chiến lược điều hành và
quyết định công nghệ / quá trình liên quan). Tất cả các khác được tổ chức
liên tục, được trang bị với nhiều cấu trúc rõ ràng và
chính xác sự hiểu biết của những nguyên nhân và kết quả
các mối quan hệ mô hình kinh doanh, các nhà quản lý nên có
thể đưa ra quyết định và tham gia vào việc lập kế hoạch và
nỗ lực kiểm soát, thúc đẩy việc đạt được các
mục tiêu chiến lược của tổ chức mình và mục tiêu
thành công hơn (có hiệu quả và hiệu quả) hơn
nếu không sẽ được các trường hợp.
Mặc dù các đối số được thực hiện khá thú vị
và hấp dẫn, vào thời điểm đó có rất ít
bằng chứng thực nghiệm chính thức hỗ trợ mới nổi
lý thuyết và các nhà nghiên cứu đã tranh luận về sự cần thiết phải
quản lý thực nghiệm hơn nghiên cứu kế toán (ví
dụ, Kaplan, 1986). Kể từ đó các nhà nghiên cứu đã
giải quyết một số vấn đề liên quan đến mô hình
và tích lũy bằng chứng thực nghiệm chỉ ra
rằng một số những biến lái xe chi phí trong một loạt các
bối cảnh tổ chức và công nghiệp và một số
các biến này cũng đẩy giá trị khách hàng, doanh thu,
và lợi nhuận. Phân tích lái xe chi phí và chiến lược
quản lý chi phí đã trở nên hiệu quả, mặc dù có phần
gây tranh cãi, lĩnh vực nghiên cứu khoa học, hoạt động-
dựa trên chi phí hệ thống (ABC) đã, đang và
tiếp tục được áp dụng rộng rãi trong thực tế, và một
số tiếp theo vào các công cụ và khái niệm như như mục tiêu
chi phí, chu kỳ chi phí và lợi nhuận của khách hàng
phân tích đã được phát triển và áp dụng. Các
mục đích của chương này là cung cấp một quan trọng
xem xét lại các nghiên cứu còn tồn tại liên quan đến chi phí, giá trị, doanh thu,
các mối quan hệ và điều khiển lợi nhuận, người mẫu
và ước lượng những nỗ lực và kết quả thực nghiệm, và để
xác định và thảo luận phương hướng đầy hứa hẹn cho tương lai
nghiên cứu