Nature of the firmHere variations i

Nature of the firm
Here variations in the sources of capital, range of activities, extent of vertical/
functional integration, and new product development methods are explained as the
firms develop a trajectory from subcontracting to own brand ownership. Evidence
from other academic studies, feature articles in the business press, as well as formal
and informal discussions with owners andmanagers of Chinese family businesses over
several years of research is used to corroborate the empirical evidence.
Sources of capital.All the firms were established during the founder’s mid-careers,
at a time when they had accumulated sufficient financial and relational capital from
supportive networks of potential business investors, suppliers, and customer
networks. Start-up capital was sourced from personal savings and contributions from the personal savings of their partners. The growth of the company, as well as its
investment in new product development, was financed mainly from profits, (banks in
Hong Kong are reluctant to become major suppliers of capital for such risk-laden
ventures). The ‘‘letter of credit’’ system is the basis of OEM and ODM business, which
ensures a secure line of payment for the manufactured product, once shipped. Under
the OEM/ODM system, financial planning is geared to the orders of the buyers. These
buyers demand extremely tight cost structures. These are transparent: total cost is
calculated in terms of material cost plus direct labour cost, plus overheads. Gross profit
is added on top of costs. Costs are reviewed regularly at the beginning of each new
contract. The advantage of this aspect of the business system for the OEM/ODM
manufacturer is the benefit of a fixed ‘‘survival’’ grossmargin.
Developing OBM business has radical implications: longer-term investment plans
are necessary to finance the development of own brand-name products; funds are
required to underwrite product conceptualisation, product development, market
development and product sales. In the PRC, the reliability and trustworthiness of
distribution and sales channels is crucial to ensure that sales revenue is actually
collected by the company. High labour and operational costs attached to setting up
offices in overseas markets, such as Europe or the USA, require high capital
investment, raised through public listing on the Hong Kong stock exchange. Such
listing is only feasible once brand and ‘‘corporate’’ identity are established. None of the
four firms in our study had yet achieved this status. Range of activities.The two electronic and the toy companies began by producing
consumer manufactured goods, while the shipbuilding firms began by doing ship
repair contract work. All were very dependent on ‘‘buyers’’ for use of their services in a
market more perfectly than imperfectly competitive. In the case of the ship repairs,
which we will detail first, these were for foreign and local vessels in Victoria Harbour.
The business was not significantly different to other ship repairers in Hong Kong.
It moved from building small-scale aluminium and fibreglass boats manufactured in
China after 1989 to shipbuilding. Orders were received from local ship operators. The
boats design was based on a generic industry standard and ‘‘branded’’. Competitive
advantage was primarily through low cost manufacture of mature technology
products. The founder’s death in 1993 precipitated a financial crisis in the company and
a major realignment in the control structure of the company. The founder’s grandson
(son of the first son of the founder) now leads the company. A highly diversified
structure of tens of subsidiaries has shifted to a strong focus on the construction of
high-speed aluminium ferries. Additionally, it is involved in an array of integrated
supporting services, such as finance, providing consultancy on operational structures
and delivering maintenance contracts. The first orders for these ferries were on an
ODM basis for an Australian firm under the Australian brand name. However, in
parallel, the firm is developing its own brand name product, accompanied by a
complete package of supporting services, as a value-added competitive strategy.
The manufacturing firms followed a similar pattern of development. They tended to
start-up manufacturing operations with low capital requirements based on know-how
and connections, often starting with a simple subcontract. Larger firms will
subcontract part of an order-specific product process, such as soldering, printed circuit
board (PCB), assembling, or packaging, which subcontractors seek to maintain for a
follow-up order, becoming a preferred contractor. Additionally, they try any activity that
requires minimal additional investment and falls within the range of their know-how. Hence, they are prepared to manufacture or assemble any low cost, low technology
product that provides them with an opportunity tomake immediate profits.
Producing in China enabled strong mass production capabilities to be premised on
cheap migrant labour and low-density land usage, allowing large production plants to
be built. Stable orders determine growth, as income is wholly dependent on repeat
orders. To gain repeat orders requires more than just cost efficiency: completing orders
on time, to exacting standards of quality, with the flexibility to alter production
schedules according to changing buyer demands is essential also. The capacity to
deliver high technical competence in design for manufacture is also a prerequisite.
Key performance measures thus become cost control and capacity utilisation, order-to-delivery cycle time, defect rates, market perceptions of quality, variability of batch size,
breadth of product range, andvalue added.
These capabilities enable OEM manufacturers to attract orders from ‘‘world class’’
brand owners, retailers, wholesalers, and importers. Development of the range of
products will be buyer-led, requiring the support of product development and design
capabilities by the Hong Kong manufacturer. Consultants from the owner’s personal
network initially supply these capabilities. Eventually, the firm invests in in-house
facilities forming the basis of ODM work, primarily for leading OEM customers.
An executive of one of the electronics firms described the firm’s development in
association with a major electronics firm in the US, a brand name customer, in the
following terms:
So there were three steps – first OEM, then the introduction of cost reduction programmes,
and then we fully designed for them a new cost reduced model from concept to product. We
have been doing this ODM for two years for telephone answering machines, integrated
telephone and answeringmachines, and feature telephones.
Thus, in a way that is typical, this Hong Kong manufacturer focuses on the
development of products that are derived, but sufficiently differentiated, from those of
their brand name customers. At the same time they investigate how to build their own
marketing and distribution channels that will make any subsequent launch of their
own brand named products much easier Extent of vertical/functional integration.As firms develop from subcontracting to
OBM, organisation structures become significantly more elaborated: vertical and
functional integration increases. Initially, as subcontractors they are often simple
assembly shops with basic technology. Once they receive an OEM order they have to
acquire raw materials and component parts, organise production processes, do quality
control, and arrange transportation and shipping of the product according to buyer
instructions. (The parallel development in the shipbuilding firm is the development
from ship repairs to shipbuilding). Backward integration to making component parts
becomes necessary in the ODM phase to provide customised components for in-house designed products, to reduce costs, and gain control over quality and delivery.
‘‘Just-in-time’’ planning of the production of components will also reduce inventory
requirements for parts to produce cost savings. The toy company provides a good
example of the increasing functional complexity of the firm as its ODM work assumed
greater strategic importance (see Table I).
The firm has continuously introduced increasing complexity into its organisation.
Its backward integration into paint making, metalizing (plating), and blister forming of
the packaging was initiated for reasons of quality, time, and cost controls. Cost is the
prime consideration in gaining orders, followed by quality management and delivery on time. The quality control function has developed from inspection into a full quality
management function that depends on engineering quality into the production process
rather than rejecting faulty products discovered through inspection. The company has
set up industrial engineering (software) and production engineering (hardware)
trouble-shooting functions in the costing department to analyse ways of increasing
productivity and reducing costs. The company’s information system was computerised
and integrated, so that raw data, previously transformed by some 50 clerks for use by
supervisors, is converted into computer reports providing data on areas such as
efficiency, production rates, materials usage, and scheduling. Product design and
development was initially carried out primarily in Hong Kong with support in the
China factory. Increasingly, design and development functions are being transferred to
China and strengthened as the company plans the launch of its own brand on the China
market. A consultancy conducted market research and the managing director
investigated the critical issue of distribution and sales channels. The possibility of
diversified sources of financing, in particular through a public listing, is under
consideration.
New product development methods.In the OEM system, Hong Kong firms adjust
designs to improve ‘‘manufacturability’’ and to reduce

Kết quả (Việt) 1:

Bản chất của công tyCác biến thể ở đây trong nguồn vốn đầu tư, hoạt động, mức độ của dọc /tích hợp chức năng, và phương pháp phát triển sản phẩm mới được giải thích như là cáccông ty phát triển một quỹ đạo từ thầu phụ để quyền sở hữu thương hiệu riêng. Bằng chứngtừ nghiên cứu học tập khác, tính năng bài viết trong kinh doanh của báo chí, cũng như chính thứcvà cuộc thảo luận không chính thức với chủ sở hữu andmanagers của Trung Quốc các doanh nghiệp gia đình quanhiều năm nghiên cứu được sử dụng để làm chứng bằng chứng thực nghiệm.Nguồn vốn. Tất cả các công ty được thành lập trong thời gian của người sáng lập giữa-nghề nghiệp,tại một thời điểm khi họ đã tích lũy đủ tài chính và quan hệ vốn từcác mạng lưới hỗ trợ của các nhà đầu tư kinh doanh tiềm năng, nhà cung cấp và khách hàngmạng. Start-up vốn có nguồn gốc từ tiết kiệm cá nhân và đóng góp từ các khoản tiết kiệm cá nhân của đối tác của họ. Sự phát triển của công ty, cũng như của nóđầu tư vào phát triển sản phẩm mới, được tài trợ chủ yếu từ lợi nhuận, (ngân hàng trongHồng Kông là miễn cưỡng để trở thành nhà cung cấp lớn vốn cho các rủi ro ladenliên doanh). Hệ thống '' thư tín dụng '' là cơ sở kinh doanh OEM và ODM, màđảm bảo một đường dây an toàn của thanh toán cho sản phẩm sản xuất, vận chuyển một lần. DướiHệ thống OEM/ODM, kế hoạch tài chính hướng đến các đơn đặt hàng của người mua. Đâyngười mua nhu cầu cực kỳ chặt chẽ chi phí cấu trúc. Đây là minh bạch: tổng chi phí làtính toán về vật liệu chi phí cộng với chi phí lao động trực tiếp, cộng với overheads. Lợi nhuận gộpđược thêm vào trên đầu trang của chi phí. Chi phí đang được nhận xét thường xuyên vào đầu mỗi mớihợp đồng. Lợi thế của khía cạnh này của hệ thống kinh doanh cho các OEM/ODMnhà sản xuất là lợi ích của một grossmargin cố định '' sống ''.Phát triển kinh doanh OBM có ý nghĩa cực đoan: kế hoạch đầu tư dài hạnlà cần thiết để tài trợ cho sự phát triển của riêng tên thương hiệu sản phẩm; Quỹyêu cầu để bảo kê sản phẩm conceptualisation, phát triển sản phẩm, thị trườngphát triển và bán sản phẩm. Ở Trung Quốc, độ tin cậy và tin cậy củaphân phối và kênh bán hàng là rất quan trọng để đảm bảo rằng doanh thu bán hàng là thực sựthu thập của công ty. Lao động cao và chi phí hoạt động gắn liền với việc thiết lậpvăn phòng tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như châu Âu hoặc Mỹ, đòi hỏi phải cao thủ đôđầu tư, lớn lên thông qua các danh sách công cộng trên thị trường chứng khoán Hồng Kông. Như vậydanh sách chỉ là khả thi khi thương hiệu và bản sắc '' công ty '' được thành lập. Không ai trong số cácbốn công ty trong nghiên cứu của chúng tôi được đã đạt được trạng thái này. Phạm vi hoạt động. Hai điện tử và các công ty đồ chơi bắt đầu bằng cách sản xuấtngười tiêu dùng sản xuất hàng hoá, trong khi các công ty đóng tàu bắt đầu bằng cách làm tàuSửa chữa hợp đồng làm việc. Tất cả đều rất phụ thuộc vào '' người mua '' để sử dụng của dịch vụ của họ trong mộtthị trường hoàn toàn hơn imperfectly cạnh tranh. Trong trường hợp sửa chữa tàu,mà chúng tôi sẽ chi tiết đầu tiên, chúng cho địa phương và ngoài mạch ở Victoria Harbour.Các doanh nghiệp đã không đáng kể khác nhau để các tàu repairers ở Hồng Kông.Nó di chuyển từ xây dựng, nhôm quy mô nhỏ và tàu thuyền bằng sợi thủy tinh sản xuất tạiTrung Quốc sau năm 1989 để đóng tàu. Đơn đặt hàng đã nhận được từ nhà điều hành tàu địa phương. Cácthiết kế tàu thuyền được dựa trên một tiêu chuẩn công nghiệp chung và '' thương hiệu ''. Cạnh tranhlợi thế là chủ yếu thông qua sản xuất chi phí thấp công nghệ trưởng thànhsản phẩm. Cái chết của người sáng lập vào năm 1993 kết tủa một cuộc khủng hoảng tài chính trong công ty vàmột tổ chức lại chính trong cấu trúc điều khiển của công ty. Cháu nội của người sáng lập(con trai của con trai đầu tiên của người sáng lập) bây giờ dẫn công ty. Rất đa dạngcấu trúc của hàng chục công ty con đã chuyển đến một tập trung mạnh mẽ về việc xây dựngtốc độ cao nhôm phà. Ngoài ra, nó tham gia vào một loạt các tích hợpDịch vụ hỗ trợ, chẳng hạn như tài chính, tư vấn hoạt động cấu trúcvà cung cấp các hợp đồng bảo dưỡng. Các đơn đặt hàng đầu tiên cho những phà đã trên mộtODM các cơ sở cho một công ty Úc dưới tên thương hiệu Úc. Tuy nhiên, trongsong song, các công ty đang phát triển sản phẩm thương hiệu riêng của nó, đi kèm với mộthoàn thành gói hỗ trợ dịch vụ, như là một chiến lược cạnh tranh giá trị gia tăng.Các công ty sản xuất theo một mô hình tương tự như phát triển. Họ có xu hướnghoạt động sản xuất bắt đầu lên với yêu cầu vốn thấp dựa trên bí quyếtvà kết nối, thường bắt đầu với một subcontract đơn giản. Lớn hơn các công ty sẽsubcontract một phần của một quá trình cụ thể đơn đặt hàng sản phẩm, chẳng hạn như Hàn, mạch inBan (PCB), lắp ráp, hoặc bao bì, nhà thầu phụ tìm cách duy trì cho mộttiếp theo thứ tự, trở thành một nhà thầu ưa thích. Ngoài ra, họ cố gắng bất kỳ hoạt động màđòi hỏi phải đầu tư thêm tối thiểu và nằm trong phạm vi của kiến thức của họ. Do đó, họ đang chuẩn bị để sản xuất hoặc lắp ráp bất kỳ thấp chi phí thấp, công nghệsản phẩm cung cấp cho họ một cơ hội tomake lợi nhuận ngay lập tức.Sản xuất tại Trung Quốc cho phép sản xuất hàng loạt mạnh mẽ khả năng để được premised trêngiá rẻ lao động di cư và sử dụng đất mật độ thấp, cho phép các nhà máy sản xuất lớnđược xây dựng. Đơn đặt hàng ổn định xác định sự phát triển, như thu nhập là hoàn toàn phụ thuộc vào lặp lạiđơn đặt hàng. Để đạt được đơn đặt hàng lặp lại yêu cầu nhiều hơn là chỉ có hiệu quả chi phí: hoàn thành đơn đặt hàngvào thời gian, để đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng, với sự linh hoạt để thay đổi sản xuấtlịch trình theo thay đổi người mua nhu cầu cũng là điều cần thiết. Khả năngcung cấp cao năng lực kỹ thuật trong thiết kế sản xuất cũng là một điều kiện tiên quyết.Các biện pháp quan trọng hiệu suất do đó trở thành chi phí kiểm soát và khả năng sử dụng, thời gian giao hàng tận nơi đặt hàng chu kỳ, tỷ lệ lỗi, thị trường nhận thức về chất lượng, biến đổi kích thước lô,chiều rộng của sản phẩm, andvalue thêm.Những khả năng sử nhà sản xuất OEM để thu hút các đơn đặt hàng từ '' đẳng cấp thế giới ''chủ sở hữu thương hiệu, nhà bán lẻ, bán buôn và nhà nhập khẩu. Phát triển của phạm vi củasản phẩm sẽ được người mua-dẫn, đòi hỏi phải có sự hỗ trợ của phát triển sản phẩm và thiết kếkhả năng của các nhà sản xuất Hồng Kông. Chuyên gia tư vấn từ chủ sở hữu của cá nhânmạng ban đầu cung cấp các khả năng. Cuối cùng, công ty đầu tư vào trong nhàTiện nghi tạo thành cơ sở của ODM làm việc chủ yếu cho hàng đầu OEM khách.Mô tả một giám đốc của một trong những công ty điện tử của công ty phát triển trongliên kết với một công ty điện tử lớn tại Hoa Kỳ, một thương hiệu tên khách hàng, trong cácđiều khoản sau đây:Vì vậy, đã có ba bước-OEM đầu tiên, sau đó giới thiệu các chương trình giảm chi phí,và sau đó chúng tôi hoàn toàn thiết kế cho họ một mới mô hình giảm chi phí từ khái niệm đến sản phẩm. Chúng tôiđã làm điều này ODM trong hai năm cho máy trả lời điện thoại, tích hợpđiện thoại và answeringmachines, và các tính năng điện thoại.Vì vậy, trong một cách đó là điển hình, nhà sản xuất Hồng Kông này tập trung vào cácphát triển sản phẩm có nguồn gốc, nhưng đủ khác biệt, từ những người củakhách hàng thương hiệu của họ. Cùng một lúc họ điều tra làm thế nào để xây dựng riêng của họkênh tiếp thị và phân phối sẽ làm cho bất kỳ tiếp theo khởi động của họthương hiệu riêng tên sản phẩm nhiều mức độ dễ dàng hơn của dọc/chức năng tích hợp. Khi công ty phát triển từ thầu phụ đểOBM, tổ chức cấu trúc trở thành đáng kể hơn xây dựng: dọc vàtích hợp chức năng tăng. Ban đầu, như là nhà thầu phụ họ thường là đơn giảnlắp ráp các cửa hàng với các công nghệ cơ bản. Một khi họ nhận được một đơn đặt hàng OEM họ phảicó được nguyên vật liệu và phụ kiện, tổ chức các quy trình sản xuất, làm chất lượngkiểm soát, và sắp xếp giao thông vận tải và vận chuyển của các sản phẩm theo người muahướng dẫn. (Sự phát triển song song trong các công ty đóng tàu là sự phát triểntừ tàu sửa chữa để đóng tàu). Lạc hậu tích hợp để làm cho các phụ kiệntrở nên cần thiết trong giai đoạn ODM để cung cấp các thành phần tùy chỉnh cho các sản phẩm được thiết kế trong nội bộ, để giảm chi phí, và được kiểm soát chất lượng và giao hàng.'' Chỉ-trong-thời gian '' lập kế hoạch sản xuất của các thành phần cũng sẽ làm giảm hàng tồn khoyêu cầu cho các bộ phận để tiết kiệm chi phí sản xuất. Công ty đồ chơi cung cấp một tốtVí dụ về sự phức tạp ngày càng tăng chức năng của công ty như là công việc của mình ODM giả địnhtầm quan trọng chiến lược lớn hơn (xem bảng tôi).Công ty đã liên tục giới thiệu phức tạp ngày càng tăng vào tổ chức của nó.Của nó tích hợp lạc hậu vào Sơn làm, metalizing (mạ), và vỉ hình thànhbao bì đã được khởi xướng vì lý do chất lượng, thời gian, và chi phí điều khiển. Chi phí là cácThủ tướng chính xem xét trong việc đạt được đơn đặt hàng, theo sau là quản lý chất lượng và giao hàng ngày thời gian. Chức năng kiểm soát chất lượng đã phát triển từ kiểm tra vào một chất lượng đầy đủchức năng quản lý phụ thuộc vào chất lượng kỹ thuật vào quá trình sản xuấtchứ không phải là từ chối sản phẩm bị lỗi phát hiện thông qua kiểm tra. Công ty đãthiết lập kỹ thuật công nghiệp (phần mềm) và sản xuất chế tạo máy (phần cứng)chức năng Trouble-Shooting của tỉnh chi phí để phân tích cách tăngnăng suất và giảm chi phí. Hệ thống thông tin của công ty điệnvà tích hợp, vì vậy mà dữ liệu thô, trước đây chuyển bởi một số nhân viên 50 để sử dụng bởikiểm soát, được chuyển đổi thành máy tính báo cáo cung cấp dữ liệu trên các lĩnh vực chẳng hạn nhưhiệu quả, tỷ lệ sản xuất, vật liệu sử dụng, và lập kế hoạch. Thiết kế sản phẩm vàphát triển ban đầu được thực hiện chủ yếu tại Hồng Kông với sự hỗ trợ trong cácTrung Quốc nhà máy. Ngày càng nhiều, chức năng thiết kế và phát triển đang được chuyển giao choTrung Quốc và tăng cường như công ty có kế hoạch khởi động của thương hiệu riêng của nó trên Trung Quốcthị trường. Một tư vấn thực hiện nghiên cứu thị trường và giám đốc quản lýđiều tra vấn đề quan trọng của phân phối và buôn bán. Khả năngđa dạng các nguồn tài chính, đặc biệt thông qua một danh sách công cộng, là dướixem xét.Phương pháp phát triển sản phẩm mới. Trong hệ thống OEM, Hồng Kông công ty điều chỉnhthiết kế để cải thiện '' suât '' và giảm bớt

Kết quả (Việt) 2:

Bản chất của công ty
Ở đây các biến thể trong các nguồn vốn, phạm vi hoạt động, mức độ dọc /
tích hợp chức năng, và phương pháp phát triển sản phẩm mới được giải thích như các
công ty phát triển một quỹ đạo từ thầu phụ để sở hữu quyền sở hữu thương hiệu. Bằng chứng
từ các nghiên cứu khác học tập, bài viết nổi bật trên báo chí kinh doanh, cũng như chính thức
thảo luận và không chính thức với chủ andmanagers của các doanh nghiệp gia đình Trung Quốc qua
nhiều năm nghiên cứu được sử dụng để chứng thực các bằng chứng thực nghiệm.
Nguồn capital.All các doanh nghiệp được thành lập trong thời gian giữa sự nghiệp của người sáng lập,
tại một thời điểm khi họ đã tích lũy đủ vốn tài chính và quan hệ từ
mạng lưới hỗ trợ của các nhà đầu tư kinh doanh, nhà cung cấp và khách hàng tiềm năng
mạng. Start-up vốn có nguồn gốc từ các khoản tiết kiệm cá nhân và các khoản đóng góp từ các khoản tiết kiệm cá nhân của các đối tác của họ. Sự phát triển của công ty, cũng như của nó
đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, được tài trợ chủ yếu từ lợi nhuận, (các ngân hàng ở
Hồng Kông không muốn trở thành nhà cung cấp lớn của vốn đối với rủi ro-laden như
doanh). Các '' thư tín dụng '' hệ thống là cơ sở OEM và ODM kinh doanh, trong đó
đảm bảo một đường an toàn thanh toán cho các sản phẩm chế tạo, vận chuyển một lần. Dưới
hệ thống OEM / ODM, lập kế hoạch tài chính là hướng đến các đơn đặt hàng của bên mua. Những
người mua yêu cầu cơ cấu chi phí cực kỳ chặt chẽ. Đây là minh bạch: tổng chi phí được
tính toán về chi phí nguyên liệu cộng với chi phí lao động trực tiếp, cộng chi phí. Lợi nhuận gộp
được thêm vào trên đầu của chi phí. Các chi phí được xem xét thường xuyên vào đầu mỗi mới
hợp đồng. Lợi thế của khía cạnh này của các hệ thống kinh doanh cho các OEM / ODM
. nhà sản xuất là lợi ích của một '' sống sót '' grossmargin cố định
phát triển kinh doanh OBM có ý nghĩa cấp tiến: kế hoạch đầu tư dài hạn
là cần thiết để tài trợ cho sự phát triển của thương hiệu- riêng tên các sản phẩm; nguồn vốn được
yêu cầu bảo lãnh khái niệm hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, thị trường
phát triển và bán sản phẩm. Ở Trung Quốc, độ tin cậy và sự tin cậy của
phân phối và kênh bán hàng là rất quan trọng để đảm bảo rằng doanh thu bán hàng là thực sự
thu thập bởi các công ty. Lao động cao và chi phí hoạt động gắn liền với việc thiết lập
văn phòng tại các thị trường nước ngoài, chẳng hạn như châu Âu hoặc Mỹ, đòi hỏi vốn lớn
đầu tư, huy động thông qua niêm yết trên thị trường chứng khoán. Như
bảng liệt kê là chỉ khả thi khi thương hiệu và '' công ty '' bản sắc được thiết lập. Không ai trong số
bốn công ty trong nghiên cứu của chúng tôi đã chưa đạt được tình trạng này. Phạm vi của activities.The hai công ty điện tử và đồ chơi bắt đầu bằng cách sản xuất
hàng tiêu dùng sản xuất, trong khi các công ty đóng tàu bắt đầu bằng cách làm tàu
công việc hợp đồng sửa chữa. Tất cả đều phụ thuộc rất nhiều vào '' mua '' để sử dụng các dịch vụ của họ trong một
thị trường hoàn hảo hơn cạnh tranh không hoàn hảo. Trong trường hợp việc sửa chữa tàu,
mà chúng ta sẽ chi tiết đầu tiên, chúng được cho tàu thuyền nước ngoài và địa phương trong Victoria Harbour.
Việc kinh doanh là không đáng kể khác nhau để sửa chữa tàu khác ở Hồng Kông.
Nó di chuyển từ việc xây dựng quy mô nhỏ bằng nhôm và sợi thủy tinh thuyền sản xuất tại
Trung Quốc sau năm 1989 để đóng tàu. Đơn đặt hàng đã nhận được từ các nhà khai thác tàu địa phương. Các
thiết kế tàu thuyền đã được dựa trên một tiêu chuẩn công nghiệp chung và '' thương hiệu ''. Cạnh tranh
lợi thế là chủ yếu thông qua sản xuất chi phí thấp của công nghệ trưởng thành
sản phẩm. Cái chết của người sáng lập vào năm 1993 kết tủa một cuộc khủng hoảng tài chính trong công ty và
tổ chức lại một lớn trong cơ cấu kiểm soát của công ty. Cháu nội của nhà sáng lập
(con trai của con trai đầu tiên của người sáng lập) hiện dẫn đầu công ty. A rất đa dạng
cấu trúc của hàng chục công ty con đã chuyển sang tập trung mạnh vào việc xây dựng
tốc độ cao phà nhôm. Ngoài ra, nó được tham gia vào một loạt các tích hợp
các dịch vụ hỗ trợ, chẳng hạn như tài chính, tư vấn về cơ cấu hoạt động
và cung cấp các hợp đồng bảo trì. Các đơn đặt hàng đầu tiên cho các bến phà là trên một
cơ sở ODM cho một công ty của Úc dưới tên thương hiệu của Úc. Tuy nhiên, tại
song song, các công ty đang phát triển sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình, kèm theo một
gói đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ, như là một chiến lược cạnh tranh giá trị gia tăng.
Các doanh nghiệp sản xuất theo một mô hình tương tự của sự phát triển. Họ có xu hướng
bắt đầu-up hoạt động sản xuất với yêu cầu về vốn thấp dựa vào bí quyết
và các kết nối, thường bắt đầu với một hợp đồng phụ đơn giản. Các doanh nghiệp lớn sẽ
ký hợp đồng phụ là một phần của quá trình sản phẩm đặt hàng cụ thể, chẳng hạn như hàn, mạch in
board (PCB), lắp ráp, hoặc bao bì, nhà thầu phụ tìm cách duy trì một
trật tự theo dõi, trở thành một nhà thầu ưa thích. Ngoài ra, họ cố gắng bất kỳ hoạt động nào
đòi hỏi phải đầu tư bổ sung tối thiểu và nằm trong phạm vi của họ bí. Do đó, họ đang chuẩn bị để sản xuất, lắp ráp bất kỳ chi phí thấp, công nghệ thấp
sản phẩm cung cấp cho họ một cơ hội tomake lợi nhuận trước mắt.
Sản xuất tại Trung Quốc kích hoạt khả năng sản xuất hàng loạt mạnh mẽ để được tiền đề
sử dụng đất đai và lao động nhập cư mật độ thấp giá rẻ, cho phép lớn nhà máy sản xuất để
được xây dựng. Đơn đặt hàng ổn định xác định tăng trưởng, thu nhập là hoàn toàn phụ thuộc vào lặp lại
đơn đặt hàng. Để có được đơn đặt hàng lặp lại đòi hỏi nhiều hơn chỉ cần chi phí hiệu quả: hoàn thành đơn đặt hàng
về thời gian, để đòi hỏi hơi nhiều tiêu chuẩn về chất lượng, với sự linh hoạt để thay đổi sản xuất
theo lịch trình thay đổi nhu cầu của người mua là điều cần thiết cũng có. Khả năng
cung cấp năng lực kỹ thuật cao trong thiết kế cho sản xuất cũng là một điều kiện tiên quyết.
Các biện pháp chính hiệu do đó trở thành kiểm soát chi phí và sử dụng công suất, thời gian chu kỳ đặt hàng-to-giao hàng, tỷ lệ khuyết tật, nhận thức của thị trường về chất lượng, biến đổi kích thước hàng loạt,
bề rộng của phạm vi sản phẩm, andvalue thêm.
Những khả năng này cho phép các nhà sản xuất OEM để thu hút đơn đặt hàng từ '' đẳng cấp thế giới ''
chủ sở hữu thương hiệu, các nhà bán lẻ, bán buôn, và nhập khẩu. Phát triển của một loạt các
sản phẩm sẽ được người mua dẫn, đòi hỏi sự hỗ trợ phát triển sản phẩm và thiết kế
khả năng của nhà sản xuất Hồng Kông. Nhóm tư vấn cá nhân của chủ sở hữu
mạng bước đầu cung cấp những khả năng này. Cuối cùng, các công ty đầu tư vào trong nhà
cơ sở hình thành các cơ sở làm việc ODM, chủ yếu cho khách hàng hàng đầu OEM.
Một giám đốc điều hành của một trong những hãng điện tử mô tả sự phát triển của công ty trong
hiệp hội với một công ty điện tử lớn ở Mỹ, một khách hàng tên thương hiệu , trong các
điều kiện sau đây:
Vì vậy, đã có ba bước - đầu OEM, sau đó giới thiệu các chương trình giảm giá,
và sau đó chúng tôi được thiết kế đầy đủ cho họ với chi phí giảm mô hình mới từ ý tưởng đến sản phẩm. Chúng tôi
đã và đang làm ODM này trong hai năm cho các máy điện thoại trả lời tự động, tích hợp
điện thoại và answeringmachines, và điện thoại tính năng.
Vì vậy, trong một cách mà là điển hình, nhà sản xuất Hồng Kông này tập trung vào việc
phát triển các sản phẩm có nguồn gốc, nhưng đủ khác biệt, từ những
khách hàng tên thương hiệu của họ. Đồng thời họ điều tra làm thế nào để xây dựng riêng của họ
tiếp thị và phân phối các kênh đó sẽ làm cho bất kỳ khởi động tiếp theo của mình
mang tên thương hiệu sản phẩm của chính Mức độ dễ dàng hơn nhiều theo chiều dọc / integration.As chức năng các công ty phát triển từ thầu phụ để
OBM, cơ cấu tổ chức trở thành lập nhiều hơn đáng kể : dọc và
tăng tích hợp chức năng. Ban đầu, các nhà thầu phụ họ thường đơn giản
cửa hàng lắp ráp với công nghệ cơ bản. Một khi họ nhận được một đơn đặt hàng OEM họ phải
mua nguyên vật liệu và các bộ phận thành phần, tổ chức quá trình sản xuất, làm chất lượng
kiểm soát và sắp xếp vận chuyển và vận chuyển các sản phẩm theo người mua
hướng dẫn. (Sự phát triển song song trong các công ty đóng tàu là sự phát triển
từ sửa chữa tàu biển, đóng tàu). Tích hợp phía sau để làm các bộ phận thành phần
trở nên cần thiết trong giai đoạn ODM để cung cấp các thành phần tùy biến cho các sản phẩm được thiết kế trong nhà, để giảm chi phí, và giành quyền kiểm soát chất lượng và giao hàng.
'' Just-in-time '' quy hoạch sản xuất của các thành phần cũng sẽ làm giảm hàng tồn kho
yêu cầu cho các bộ phận để sản xuất tiết kiệm chi phí. Các công ty đồ chơi cung cấp một tốt
ví dụ về sự phức tạp ngày càng tăng chức năng của các công ty như ODM công việc của mình giả định
tầm quan trọng chiến lược lớn hơn (xem Bảng I).
Công ty đã liên tục giới thiệu ngày càng phức tạp vào trong tổ chức của mình.
hội nhập lạc hậu của nó vào làm sơn, metalizing (mạ ), và vỉ hình thành của
các bao bì đã được khởi xướng vì lý do chất lượng, thời gian và kiểm soát chi phí. Chi phí là
xem xét chính trong các đơn đặt hàng tăng, tiếp theo là quản lý chất lượng và giao hàng đúng thời gian. Các chức năng kiểm soát chất lượng đã phát triển từ kiểm tra vào một chất lượng đầy đủ
chức năng quản lý mà phụ thuộc vào chất lượng kỹ thuật vào quá trình sản xuất
chứ không phải là từ chối các sản phẩm bị lỗi được phát hiện qua thanh tra. Công ty đã
thiết lập kỹ thuật công nghiệp (phần mềm) và kỹ thuật sản xuất (phần cứng)
chức năng rắc rối-chụp trong các bộ phận chi phí để phân tích cách tăng
năng suất và giảm chi phí. Hệ thống thông tin của công ty là máy tính
và tích hợp, do đó dữ liệu thô, trước biến đổi bởi một số 50 nhân viên để sử dụng bởi
các giám sát viên, được chuyển đổi thành các báo cáo máy tính cung cấp các dữ liệu về các lĩnh vực như
hiệu quả, tốc độ sản xuất, sử dụng vật liệu, và lịch trình. Thiết kế và sản phẩm
phát triển ban đầu đã được thực hiện chủ yếu ở Hồng Kông với sự hỗ trợ trong các
nhà máy Trung Quốc. Càng ngày, thiết kế và phát triển các chức năng đang được chuyển giao cho
Trung Quốc và củng cố khi các công ty có kế hoạch ra mắt của thương hiệu riêng của mình về Trung Quốc
trên thị trường. Một tư vấn tiến hành nghiên cứu thị trường và giám đốc quản lý
điều tra các vấn đề quan trọng của các kênh phân phối và bán hàng. Khả năng của
các nguồn đa dạng về tài chính, đặc biệt thông qua việc niêm yết, đang được
xem xét.
phát triển sản phẩm mới methods.In hệ thống OEM, các doanh nghiệp Hồng Kông điều chỉnh
thiết kế để cải thiện '' manufacturability '' và để giảm