Case study: Greenway Hotels Group i

Case study: Greenway Hotels Group international expansion

Background

Greenway Hotels, PLC, owns more than 60 hotels throughout the United Kingdom. They recently acquired a small hotel chain headquartered in Germany. Greenway’s chief executive decided that half of the new hotels in Germany would be retained and rebranded as part of the Greenway Hotels Group; the other half will be sold. This will support Greenway’s strategic objective of growing the organization slowly to make sure that new ventures are well supported and opened on time and on budget.

Greenway’s hotels are considered budget accommodations; they are functional, clean and reasonably priced. Additional information about UK hotel standards is available at
http://www.qualityintourism.com/content/pdfs/Standards/Budget%20Hotels%20
Standard_INT.pdf .

Most guests stay for one to three nights and are a combination of business and leisure travellers. The hotels are typically situated in downtown locations that are easily accessible by mass transit. Tourists are attracted to these hotels in popular visitor destinations where the many local attractions mean that they will not be spending much time in their hotel rooms.

The organization has decided to initially use an ethnocentric approach and send some of their existing UK-based managers to Germany to lead the changeover of the new hotels and then manage them after they re-open. If this new overseas venture is successful, Greenway may decide to acquire other small hotel groups in other European countries. The organization would like to own 150 hotels in the next five years. Their 10-year plan is to own 300 hotels across Europe. This is an ambitious target, so it is important that the organization finds an effective formula to operate successfully in other countries.

They provided the consultants the following information during their initial meeting:
• A majority of their existing managers said they would like a chance to work abroad.
• None of their existing managers speak German fluently.
• They will allow four weeks to rebrand the hotels. The new hotels must be ready to open after that time.
• They expect to recruit a large number of staff for the new German hotels, because more than 70 percent of the employees from the acquired organization left.

They will require their managers to be flexible and move between countries if any problems arise.
The organization has never owned hotels outside the UK before, and has hired a team of independent management consultants to advise them on how to proceed. They are seeking your advice on one of the following topics:
1. What approach should they take to resourcing their management team?
2. What cultural differences might they need to take into account between the UK and Germany? What is the implication of these for their HR practices?
3. What should their long-term strategic approach be? Should they stick with an ethnocentric approach of adopt a different strategy?

Recommended reading

The core text (Brewster et al, 2011), in particular chapters 2, 3 and 14, will provide you with a lot of relevant information.

Some additional recommended reading:

Brewster, C. (1997). International HRM: Beyond expatriation. Human Resource Management Journal, 7(3), 31.

Brewster, C., and Scullion, H. (1997). A review and agenda for expatriate HRM.
Human Resource Management Journal, 7(3), 32-41.

Ingemar Torbiörn, I. (1997). Staffing for international operations. Human Resource
Management Journal, 7(3), 42-51.

Matthews, V.E. (2000). Competition in the international hotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12(2), 114-118.
 

Kết quả (Estonia) 1:

Case study: Greenway Hotels Group rahvusvahelist laienemist TaustGreenway Hotellid, PLC, omab rohkem kui 60 hotelli kogu Ühendkuningriigis. Hiljuti soetatud väike Hotellikett peakorter asub Saksamaal. Greenway's tegevjuht otsustas, et pool uue hotelli Saksamaal oleks säilitanud ja tootemargi alla osana Greenway Hotels Group; teine pool müüakse. See toetab Greenway's strateegilise eesmärgi kasvava organisatsiooni aeglaselt veendumaks, et uued ettevõtmised on hästi toetatud ja avatud õigeaegselt ja eelarve. Greenway's hotelle peetakse soodsat majutust; nad on funktsionaalne, puhas ja mõistliku hinnaga. Lisateavet UK hotel standardid on kättesaadav aadressilhttp://www.qualityintourism.com/content/pdfs/Standards/Budget%20Hotels%20Standard_INT.PDF.Enamik külalistele 1-3 ööd viibida ja on koos äri- kui puhkusereisijatele. Hotellid paiknevad tavaliselt kesklinna kohad, mis on kergesti ligipääsetavad mass transiidi poolt. Turistid on huvitatud nende hotelli populaarne külastaja sihtkohtades, kus kohalikele vaatamisväärsustele tähendab, et nad ei kulutavad palju aega oma hotellituppa.Organisatsioon on otsustanud esialgu kasutada ethnocentric ja saada mõned nende olemasolevate UK-based juhtide Saksamaale viia uute hotellide ülemineku ja siis neid hallata, pärast seda, kui nad uuesti avada. Selle uue ülemere ettevõtmise õnnestumisel Greenway võib otsustada, omandada väike hotell rühmad võivad teistes Euroopa riikides. Organisatsiooni sooviks enda 150 hotelli järgmisel viiel aastal. Nende 10 aasta plaan on enda 300 hotelli kogu Euroopas. See on ambitsioonikas eesmärk, mistõttu on oluline, et organisatsioon leiab tõhus valem edukalt tegutseda teistes riikides.Nad esitasid konsultandid toimunud kohtumisel esialgse järgmist teavet:• A enamus nende olemasolevate juhtide ütles, nad nagu võimalus töötada välismaal.• Ükski nende olemasolevate juhtide Saksa ladusalt rääkida.• Nad võimaldavad neli nädalat, et rebrand hotellid. Uute hotellide peab olema valmis avama pärast selle aja möödumist.• Nad ootavad värvata palju töötajad uus Saksa Hotels, sest üle 70 protsendi omandatud ettevõtte töötajatest lahkunud.Nad nõuavad nende juhtidel olema paindlik ja teise riiki kui tekib mingeid probleeme.Organisatsioon on kunagi kuulunud hotelli väljastpoolt Ühendkuningriiki enne ja on palgatud rühm sõltumatu juhtimiskonsultandid remondivajaduse termostaadi. Nad otsivad oma nõuandeid ühega järgmistest teemadest:1. Milline lähenemisviis tuleks nad võtavad volitusi nende juhtkond?2. Millised kultuurilised erinevused võivad nad peavad võtma arvesse Ühendkuningriigi ja Saksamaa Mis on mõjuta neist saavad HR põhitõed?3. mida tuleks nende pikaajalist strateegilist lähenemist? Peaksid nad jääma ethnocentric lähenemisviisi ning võtta eri strateegia? Soovitame lugedaCore teksti (Brewster et al., 2011), eriti peatükkides 2, 3 ja 14, annab teile palju asjakohast teavet. Mõned täiendavad soovitame lugeda:Brewster, C. (1997). Rahvusvaheline Personalijuhtimine: Beyond kodumaalt lahkumise. Human Resource Management Journal, 7 3, 31.Brewster, C., ja Scullion, H. (1997). Läbivaatamine ja päevakord välislähetuses HRM.Human Resource Management Journal, 7 3, 32-41.Ingemar Torbiörn, I. (1997). Personalitöö välismissioonidele. InimressurssideManagement Journal, 7 3, 42 – 51.Matthews, V.E. (2000). Konkursi rahvusvahelise hotellinduses. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12 2, 114-118. 

Kết quả (Estonia) 2:

Case study: Greenway Hotels Group rahvusvahelise laienemise Background Greenway Hotellid, PLC, omab rohkem kui 60 hotelli kogu Suurbritannia. Nad hiljuti soetatud väike hotellikett peakorter asub Saksamaal. Greenway tegevjuht otsustas, et pooled uutest hotellid Saksamaal oleks säilitanud ja kaubamärgi alla osana Greenway Hotels Group; teine ​​pool müüakse. See toetab Greenway strateegilisest eesmärgist kasvav organisatsioon aeglaselt veenduda, et uued ettevõtmised on hästi toetatud ja avas õigeaegselt ja eelarve. Greenway tema hotellid peetakse eelarve majutus; nad on funktsionaalsed, puhas ja mõistliku hinnaga. Lisainfo UK hotelli standarditele on saadaval http://www.qualityintourism.com/content/pdfs/Standards/Budget%20Hotels%20 Standard_INT.pdf. Enamik online jääda üheks kuni kolmeks ööks ja on kombinatsioon äri ja vaba aeg mugavaks. Hotellides on enamasti asub kesklinna kohtades, mis on kergesti kättesaadav mass transiit. Turistid on huvitatud need hotellid populaarne külaline sihtkohtadesse, kus paljud kohalikud vaatamisväärsused tähenda, et nad ei saa kulutada palju aega oma tuba. Organisatsioon on otsustanud esialgu ethnocentric lähenemist ja saata mõned nende olemasolevate UK-based juhtidel Saksamaa juhtima üleminekut uue hotellide ja siis neid hallata pärast uuesti avada. Kui see uus välismaal ettevõtmine osutub edukaks, Greenway võib otsustada omandada teisi väike hotell rühmad teistes Euroopa riikides. Organisatsioon tahaks oma 150 hotelli järgmise viie aasta jooksul. Nende 10 aasta plaan on omada 300 hotellid üle kogu Euroopa. See on ambitsioonikas eesmärk, mistõttu on oluline, et organisatsioon peab tõhus valem edukalt tegutseda ka teistes riikides. Nad edastasid konsultandid järgmisi andmeid jooksul esimese kohtumise: • Enamik olemasolevaid juhid ütlesid, et nad sooviksid võimaluse välismaale tööle. • Puudub oma olemasolevate juhtide oska saksa keelt soravalt. • Nad võimaldavad neli nädalat rebrand hotellid. Uus hotellid olema valmis avama pärast selle aja möödumist. • Nad loodavad, et värvata suur hulk personali uute Saksa hotellid, sest enam kui 70 protsenti töötajatest on omandatud organisatsiooni jäänud. Nad nõuavad oma juhid olema paindlik ja liiguvad riikide vahel, kui tekivad probleemid. Organisatsioon on kunagi omandis hotellid väljaspool Ühendkuningriiki enne, ja on palgatud meeskond sõltumatu juhtimise konsultandid annavad nõu, kuidas toimida. Nad otsivad endale nõu üks järgmisi teemasid: 1. Mis lähenemine peaks nad võtavad ressurssidega oma juhtkond? 2. Mis kultuurilised erinevused võivad nad peavad arvestama vahel Suurbritannia ja Saksamaa? Milline on mõju nende oma HR tavasid? 3. Mida peaks oma pikaajalise strateegilise lähenemisviisi olla? Kui nad kinni ethnocentric lähenemisviisi vastu teistsuguse strateegia? Soovituslik kirjandus põhiteksti (Brewster jt, 2011), eriti peatükkides 2, 3 ja 14, mis pakub palju asjakohast teavet. Mõned täiendavad Soovituslik kirjandus: Brewster, C. (1997). International HRM: Beyond kodumaalt lahkumise. Human Resource Management Journal, 7 (3), 31. Brewster, C ja Scullion, H. (1997). Ülevaade ja päevakorra välislähetuses HRM. Human Resource Management Journal, 7 (3), 32-41. Ingemar Torbiörn, I. (1997). Töötajate jaoks rahvusvahelistel operatsioonidel. Inimressursi juhtimine Journal, 7 (3), 42-51. Matthews, VE (2000). Konkurents rahvusvahelise hotellinduse. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12 (2), 114-118.








































 

Kết quả (Estonia) 3:

juhtumiuuring: rahvusvahelise laienemise

greenway hotellid rühma

tausta greenway hotellid, plc, omab rohkem kui 60 hotellid kogu ühendkuningriigis.nad on hiljuti saanud väike hotelliketi kontserni peaettevõte asub saksamaal.greenway tegevjuht otsustas, et pool uue hotelli saksamaal deponeerimisega ja rebranded osana greenway hotellid rühm; teine pool müüakse.see toetab greenwayl on strateegiline eesmärk on organisatsiooni kasvab aeglaselt, et veenduda, et uustulnukaid on hästi toestatud ja avatud ajakava ning eelarve.

greenwayl on hotellid, loetakse eelarve majutus; nad on funktsionaalne, puhas ja mõistliku hinnaga.lisateavet ühendkuningriigi hotelli standardid on kättesaadav
http://www.qualityintourism.com / content / pdfs / - standardite / eelarve% 20hotels%


20 standard_int.pdf. kõige külalised siin üks kuni kolm ööd ja on koos äri - ja vaba aja veetmise reisijad.hotellid on tavaliselt asuvad kesklinna kohtades, mis on lihtne juurdepääs ühistranspordiga.turistid ei meeldi need hotellid populaarne külaline sihtkohad, kus paljud kohalikud atraktsiooni, tähendab, et nad ei veeta aega oma hotelli toad.

organisatsioon on otsustanud esialgu kasutada etnotsentrilistest lähenemisviisi ja saada osa nende olemasolevate ühendkuningriigi põhinevad valitsejatel saksamaa juhtida üleminekut uue hotelli ja siis nendega toime tulla pärast seda, kui nad on avatud.kui see uue ülemeremaade ja - territooriumide ettevõtmine on edukas, greenway võib otsustada, et omandada muud väike hotell rühmade teistes euroopa riikides.organisatsioon, tahaksin oma 150 hotellid järgmise viie aasta jooksul.oma kümneaastaku kava on oma 300 hotellid üle kogu euroopa.see on ambitsioonikas eesmärk, on väga oluline, et organisatsioon leiab tõhusa valemi saaks edukalt toimida

teistes riikides.nad esitasid konsultandid järgmise teabe nende esialgse kohtumise ajal:
• enamik olemasolevaid juhid ütles, et nad oleks nagu võimalus välismaal töötada. • ükski nende olemasolevate juhtide

räägid saksa keelt. • võimaldavad need neli nädalat, et rebrand hotellid.uue hotelli peab olema valmis alustama, pärast seda, kui
• nad eeldavad, et värvata suur hulk töötajaid, uus saksa hotellid, kuna rohkem kui 70% töötajatest alates omandatud

organisatsiooni vasakule. nad nõuavad nende juhtidele olla paindlik ja liigume riikide vahel, kui probleeme tekib.
organisatsioon ei ole kunagi kuulus hotellid väljaspool ühendkuningriiki enne,ja on palganud meeskond sõltumatu management consultants nõustada neid, kuidas jätkata.nad otsivad su nõu järgmise teema:
1.mis lähenemisviis peaks nad võtta resourcing nende juhtkond?
2.mis kultuurilised erinevused võivad nad peavad võtma arvesse ühendkuningriigi ja saksamaa vaheline?mis on kaasatud nende oma kõrge esindaja tegevust?
3.mis nende pikaajaline strateegiline lähenemisviis peaks olema?nad peaksid jääma koos etnotsentrilistest lähenemisviisi vastu võtta teistsuguse strateegia?



soovitatav lugemise põhiteksti (brewster et al., 2011), eelkõige peatükid 2, 3 ja 14, annab teile palju asjakohast teavet.



mõningaid täiendavaid soovitatav lugemine: brewster, c. (1997).rahvusvahelise hrm: pärast kodumaalt lahkumise.inimressursside juhtimise journal, 7 (3)

31. brewster, c, ja see on, h. (1997).läbivaatamine ja päevakorra välismaa hrm
personalijuhtimist journal, 7 (3), 32-41

ingemar torbi ö - i. (1997).personali rahvusvahelist tegevust.inimressursside
juhtimise journal, 7 (3), 42-51

. matthews, v.e. (2000).konkurentsi rahvusvahelises hotellis tootmisharu.international journal of kaasaegse külalislahkust juhtimine, 12 (2), 114-118

 .