Figure 3.9 says that a company’s ma

Figure 3.9 says that a company’s managers can increase ROIC by pursuing strategies
that increase the company’s return on sales (ROS). To increase a company’s
ROS, they can: pursue strategies that reduce the cost of goods sold (COGS) for a
given level of sales revenues (COGS/sales); reduce the level of spending on sales
force, marketing, general, and administrative expenses (SG&A) for a given level of
sales revenues (SG&A/sales); and reduce research and development (R&D) spending
for a given level of sales revenues (R&D/sales). Alternatively, they can increase ROS
by pursuing strategies that increase sales revenues more than they increase the costs
of the business, as measured by COGS, SG&A, and R&D expenses. That is, they can
increase the ROS by pursuing strategies that lower costs or increase value through
differentiation, thus allowing the company to increase its prices more than its costs.
Figure 3.9 also states that a company’s managers can boost the profi tability of
their company by getting greater sales revenues from the invested capital, thereby
increasing capital turnover. They do this by pursuing strategies that reduce the
amount of working capital, such as the amount of capital invested in inventories,
needed to generate a given level of sales (working capital/sales), and then pursuing
strategies that reduce the amount of fi xed capital that they have to invest in plant,
property, and equipment (PPE) to generate a given level of sales (PPE/sales). That is,
they pursue strategies that reduce the amount of capital that they need to generate
every dollar of sales and their cost of capital. The cost of capital is part of the cost
structure of a company (see Figure 3.2). Hence, strategies designed to increase capital
turnover also lower the cost structure.
To see how these basic drivers of profi tability help to explain what is going on
in a company and identify its strengths and weaknesses, compare the fi nancial performance
of Walmart against one of its closest and more effi cient competitors—
Target. This is done in the following Running Case.
On the other hand, you will notice that Walmart spends signifi cantly less on
SG&A expenses as a percentage of sales than Target (18.77% versus 22.95%). There
are three reasons for this as outlined on the next page.

Kết quả (Việt) 1:

Hình 3.9 nói rằng người quản lý một công ty có thể tăng ROIC bằng cách theo đuổi chiến lượcmà làm tăng lợi nhuận của công ty trên doanh thu (ROS). Để tăng của công tyROS, họ có thể: theo đuổi chiến lược giảm chi phí hàng bán (COGS) cho mộtđịnh mức doanh thu bán hàng (COGS bán); giảm mức độ chi tiêu vào việc bán hànglực lượng, tiếp thị, nói chung và hành chính chi (SG & A) về một mức độ nhất định củadoanh thu bán hàng (SG & A/bán hàng); và giảm tiêu phát triển (R & D) và nghiên cứuĐối với một mức độ nhất định doanh thu bán hàng (R & D/bán hàng). Ngoài ra, họ có thể tăng ROSbằng cách theo đuổi chiến lược tăng doanh thu bán hàng hơn họ gia tăng các chi phíCác doanh nghiệp, được đo bằng COGS, SG & A, và các chi phí R & D. Có nghĩa là, họ có thểtăng các ROS bằng cách theo đuổi chiến lược mà chi phí thấp hơn hoặc tăng giá trị thông quasự khác biệt, do đó cho phép công ty để tăng giá cả của nó nhiều hơn so với chi phí của nó.Hình 3.9 cũng phát biểu rằng người quản lý một công ty có thể tăng cường tability profi củacông ty của họ bằng cách lấy doanh thu bán hàng hơn từ vốn đầu tư, do đódoanh thu tăng vốn. Họ làm điều này bằng cách theo đuổi chiến lược giảm cácsố lượng vốn lưu động, chẳng hạn như số lượng vốn đầu tư vào hàng tồn kho,cần thiết để tạo ra một mức độ nhất định của bán hàng (vốn/bán hàng), và sau đó theo đuổichiến lược giảm số lượng fi xed vốn mà họ có để đầu tư vào nhà máy,bất động sản, và các trang thiết bị (PPE) để tạo ra một mức độ nhất định của bán hàng (PPE bán). Đó làhọ theo đuổi chiến lược giảm số lượng vốn mà họ cần để tạo ramỗi đô la doanh số bán hàng và chi phí vốn. Chi phí vốn là một phần của chi phícấu trúc của một công ty (xem hình 3.2). Do đó, chiến lược thiết kế để tăng vốn đầu tưdoanh thu cũng thấp hơn các cấu trúc chi phí.Để xem các trình điều khiển cơ bản của profi tability giúp để giải thích những gì đang xảy ra như thế nàotrong một công ty và xác định những điểm mạnh và điểm yếu của nó, so sánh hiệu suất quầy ficủa Walmart chống lại một trong gần nhất của nó và thêm effi CIT đối thủ cạnh tranh-Mục tiêu. Điều này được thực hiện trong trường hợp chạy sau.Mặt khác, bạn sẽ nhận thấy rằng Walmart chi tiêu signifi cantly ít ngàySG & A chi phí như là một tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng hơn mục tiêu (18.77% so với 22,95%). Cócó ba lý do cho điều này như đã nêu trên trang tiếp theo.

Kết quả (Việt) 2:

Hình 3.9 cho biết các nhà quản lý của một công ty có thể tăng ROIC bằng cách theo đuổi các chiến lược
làm tăng lợi nhuận của công ty trên doanh thu (ROS). Để tăng của một công ty
ROS, họ có thể: theo đuổi các chiến lược giảm giá vốn hàng bán (COGS) cho một
mức độ nhất định của doanh thu bán hàng (giá vốn hàng bán / doanh thu); giảm mức chi tiêu vào việc bán hàng
có hiệu lực, tiếp thị, nói chung, và các chi phí hành chính (SG & A) cho một mức độ nhất định của
doanh thu bán hàng (SG & A / doanh thu); và giảm nghiên cứu và phát triển (R & D) chi tiêu
cho một mức độ nhất định của doanh thu bán hàng (R & D / doanh thu). Ngoài ra, họ có thể làm tăng ROS
bằng cách theo đuổi chiến lược tăng doanh thu bán hàng nhiều hơn là làm tăng chi phí
của doanh nghiệp, được đo bằng giá vốn hàng bán, SG & A, và các chi phí R & D. Đó là, họ có thể
làm tăng ROS bằng cách theo đuổi chiến lược chi phí thấp hơn hoặc tăng giá trị thông qua
sự phân biệt, do đó cho phép các công ty để tăng giá của mình hơn so với chi phí của nó.
Hình 3.9 cũng cho rằng các nhà quản lý của một công ty có thể tăng tability profi của
công ty của họ nhận doanh thu bán hàng lớn hơn từ các nguồn vốn đầu tư, từ đó
tăng vòng quay vốn. Họ làm điều này bằng cách theo đuổi các chiến lược giảm
lượng vốn lưu động, chẳng hạn như số lượng vốn đầu tư vào hàng tồn kho,
cần thiết để tạo ra một mức độ nhất định của doanh thu (làm việc vốn / doanh thu), và sau đó theo đuổi
các chiến lược giảm lượng cổ định vốn mà họ phải đầu tư vào nhà máy,
bất động sản, và thiết bị (PPE) để tạo ra một mức độ nhất định của doanh thu (PPE / doanh thu). Đó là,
họ theo đuổi các chiến lược giảm lượng vốn mà họ cần để tạo ra
mỗi đô la doanh thu và chi phí vốn. Chi phí vốn là một phần của chi phí
cấu trúc của một công ty (xem Hình 3.2). Do đó, chiến lược thiết kế để tăng vốn
doanh thu cũng giảm cơ cấu chi phí.
Để xem cách các trình điều khiển cơ bản của profi tability giúp đỡ để giải thích những gì đang xảy ra
trong một công ty và xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó, so sánh hiệu suất tài chính
của Walmart đối với một trong cient gần nhất và về hiệu hơn của nó competitors-
Target. Điều này được thực hiện trong các trường hợp sau đây Chạy.
Mặt khác, bạn sẽ nhận thấy rằng Walmart dành đáng signifi ít hơn vào
chi phí SG & A như một tỷ lệ phần trăm của doanh thu so với mục tiêu (18,77% so với 22,95%). Có
ba lý do cho điều này như được nêu trên trang tiếp theo.