Firm Boundary Determination by Capa

Firm Boundary Determination by Capability
With respect to technical expertise, Ulrich and Smallwood (2004) discussed individual functional competence and organizational core competencies. In reference to social issues, the authors addressed individual leadership capability and organizational social capacity. Although they used the term “competence” in relation to technical issues and “capability” in relation to social issues, I treat these terms as equivalent. As such, they can be used interchangeably.
Richardson (1972) argued that activities have to be carried out by organizations with appropriate capabilities such as appropriate knowledge, experience and skill. Technological capability refers to the organizational routines and accumulated knowledge that an organization uses to produce its goods and/or services (Spiller & Zelner, 1997, p. 568). Therefore, “capability” is not a tangible asset, but the ability to transform resources into business activities. This conceptualization differs from that offered by Ray, Barney, and Muhanna (2004), who argued that “resources and capabilities are used interchangeably and refer to the tangible and intangible assets firms use to develop and implement their strategies” (p. 24).
Langlois and Robertson (1995) argued that firms and other types of organizations consist of two distinct but changing parts. The first part, the intrinsic core, is comprised of elements that are idiosyncratically synergistic, inimitable, and non-contestable. Capabilities contained in the firm’s intrinsic core cannot be duplicated, bought, or sold. Another part, according to Langlois and Robertson (1995), is the ancillary capabilities. These capabilities are those that are contestable and may not be unique to the firm that possesses them. Capability theory suggests that boundaries of firms are determined by the relative costs of developing ancillary capabilities internally or purchasing them in the market (Langlois and Robertson, 1995). Christensen and his colleagues (2002) also implied that firms should outsource the production of goods or services if (a) the development of those goods or services is not one of their core competencies, or (b) another entity can produce the goods or services at a lower cost.
Is it possible to purchase idiosyncratic or unique capabilities? Firms focus on activities for which they can utilize their intrinsic cores or core competencies and trade goods or services that are borne from that utilization. The implications of this process differ from those related to the purchase of goods or services that do not represent the firm’s core capabilities. Generally, the decision whether to develop those goods or services internally versus buying them in the market is contingent on the relative costs associated with each strategy (Barney, 1999; Christensen et al., 2002; Langlois & Robertson, 1995). However, firms can obtain and leverage competitive advantages with synergistic effects by combining their own core capabilities with those procured from external sources. As a result, firms can save transaction costs and governance costs for created values.
In this article, I adopt the perspective offered by Murray, Kotabe and Westjohn (2009, p. 100), who claim “many firms are leveraging their resources by strategically outsourcing the competencies that they either lack the ability to perform or need to perform exceptionally well globally.” The distinction between a firm’s intrinsic core and its ancillary capabilities may not always be appropriate, given that its non-intrinsic core is not always characterized by its ancillary capabilities. For example, aircraft manufacturers (e.g., Boeing, Airbus) do not develop aircraft engines; this does not render the development of engines to be an ancillary capability for these firms. However, the aircraft engine is a core component for aircraft manufacturers.
This raises a question: In what form can core capabilities be purchased? The answer to this question can be found in the concept of modularity. Modularized goods or services can be purchased in the market, and the purchasers can produce their own products or services by using the modules without the specific knowledge of them. The acquisition and use of the modules,
4 ©JBSQ 2013
however, is dependent on the clear specification of the ways in which the modules interface with the other parts or components. For example, intangible capabilities (e.g., design knowledge, technical knowhow) can be traded in the form of CPUs for personal computers or aircraft engines. In this way, the decision to develop ancillary capabilities internally or purchase them from an external provider is essentially a decision related to the purchase of another companies’ tangible products or intangible services.
I call capabilities that have been transformed into tangible products or intangible services “product capabilities.” In this article, I broadly assume that product capability exists in the form of a module. I suggest that a firm’s decision concerning the degree to which it purchases product capabilities in the market should serve as a determinant of the firm’s boundaries.

Kết quả (Việt) 1:

Ranh giới công ty xác định bởi khả năngĐối với chuyên môn kỹ thuật, Ulrich và Smallwood (2004) thảo luận cá nhân khả năng chức năng và năng lực tổ chức cốt lõi. Trong tham chiếu đến các vấn đề xã hội, các tác giả địa chỉ khả năng lãnh đạo cá nhân và tổ chức năng xã hội. Mặc dù họ đã sử dụng thuật ngữ "khả năng" liên quan đến vấn đề kỹ thuật và "khả năng" liên quan đến vấn đề xã hội, tôi xử lý các điều khoản như equivalent. Như vậy, họ có thể được sử dụng thay thế cho nhau.Richardson (1972) lập luận rằng hoạt động đã được thực hiện bởi các tổ chức với các khả năng thích hợp chẳng hạn như thích hợp kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng. Công nghệ khả năng đề cập đến các tổ chức công việc và kiến thức tích lũy một tổ chức sử dụng để sản xuất hàng hóa của nó và/hoặc dịch vụ (Spiller & Zelner, năm 1997, p. 568). Vì vậy, "khả năng" là không một tài sản hữu hình, nhưng khả năng chuyển đổi nguồn lực vào hoạt động kinh doanh. Conceptualization này khác với từ đó cung cấp bởi Ray, Barney, và Muhanna (2004), những người cho rằng "tài nguyên và khả năng được sử dụng thay thế cho nhau và tham khảo hữu hình và vô hình tài sản công ty sử dụng để phát triển và thực hiện các chiến lược của họ" (trang 24).Langlois và Robertson (1995) lập luận rằng công ty và các loại khác của các tổ chức bao gồm hai phần riêng biệt nhưng thay đổi. Phần đầu tiên, lõi nội tại, bao gồm các yếu tố synergistic idiosyncratically, không thể bắt chước, và phòng không contestable. Khả năng chứa trong cốt lõi nội tại của công ty không thể được nhân đôi, mua hoặc bán. Một phần, theo Langlois và Robertson (1995), là khả năng phụ trợ. Những khả năng là những người được contestable và có thể không được duy nhất cho các công ty sở hữu chúng. Khả năng lý thuyết cho thấy rằng ranh giới của công ty được xác định bởi các chi phí tương đối của phát triển khả năng phụ trợ trong nội bộ hoặc mua chúng trên thị trường (Langlois và Robertson, 1995). Christensen và đồng nghiệp của ông (2002) cũng ngụ ý rằng các công ty nên thuê ngoài việc sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ nếu (a) sự phát triển của những hàng hoá hoặc dịch vụ không phải là một trong năng lực cốt lõi của họ, hoặc (b) một thực thể có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ chi phí thấp.Có thể mua khả năng mang phong cách riêng hoặc độc đáo? Công ty tập trung vào các hoạt động mà họ có thể sử dụng nội tại lõi hoặc năng lực cốt lõi của họ và thương mại hàng hoá hoặc dịch vụ mà mọc từ việc sử dụng đó. Những tác động của quá trình này khác với những người liên quan đến việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ không thể hiện khả năng cốt lõi của công ty. Nói chung, quyết định để phát triển những hàng hoá hoặc dịch vụ trong nội bộ so với mua chúng trên thị trường là đội ngũ trên các chi phí tương đối liên kết với mỗi chiến lược (Barney, 1999; Christensen et al., 2002; Langlois & Robertson, 1995). Tuy nhiên, công ty có thể có được và tận dụng các lợi thế cạnh tranh với hiệp đồng tác dụng bằng cách kết hợp khả năng cốt lõi của riêng của họ với những người mua từ nguồn bên ngoài. Kết quả là, công ty có thể tiết kiệm chi phí giao dịch và quản trị chi phí để tạo ra giá trị.Trong bài này, tôi áp dụng quan điểm được cung cấp bởi Murray, Kotabe và Westjohn (năm 2009, p. 100), những người yêu cầu bồi thường "nhiều công ty đang tận dụng các nguồn lực của chiến lược gia công phần mềm năng lực họ hoặc là thiếu khả năng để thực hiện hoặc cần phải thực hiện đặc biệt tốt trên toàn cầu." Sự khác biệt giữa một công ty nội tại lõi và khả năng phụ trợ có thể không luôn luôn thích hợp, cho rằng cốt lõi không nội tại của nó không phải là luôn luôn đặc trưng bởi khả năng phụ trợ. Ví dụ: nhà sản xuất máy bay (ví dụ như, Boeing, Airbus) không phát triển động cơ máy bay; Điều này không làm cho sự phát triển của động cơ là một khả năng phụ trợ cho các công ty. Tuy nhiên, động cơ máy bay là một thành phần cốt lõi cho các nhà sản xuất máy bay.Điều này làm tăng một câu hỏi: trong hình thức những gì có thể khả năng cốt lõi được mua? Câu trả lời cho câu hỏi này có thể được tìm thấy trong các khái niệm của mô đun. Modularized hàng hóa hoặc dịch vụ có thể được mua trên thị trường, và những người mua có thể sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ của riêng của họ bằng cách sử dụng các mô-đun mà không có kiến thức cụ thể của họ. Việc mua lại và sử dụng các mô-đun,4 © JBSQ NĂM 2013Tuy nhiên, là phụ thuộc vào các đặc tả rõ ràng trong những cách mà trong đó các mô-đun giao diện với các bộ phận khác hoặc các thành phần. Ví dụ, khả năng vô hình (ví dụ như, các kiến thức thiết kế, knowhow kỹ thuật) có thể được giao dịch trong các hình thức của CPU cho máy tính cá nhân hoặc động cơ máy bay. Bằng cách này, quyết định để phát triển khả năng phụ trợ trong nội bộ hoặc mua chúng từ một nhà cung cấp bên ngoài là về cơ bản là một quyết định liên quan đến việc mua một công ty sản phẩm hữu hình hoặc vô hình dịch vụ.Tôi gọi khả năng đã được chuyển thành các sản phẩm hữu hình hoặc vô hình dịch vụ "khả năng sản phẩm." Trong bài này, tôi rộng rãi cho rằng sản phẩm khả năng tồn tại ở dạng một mô-đun. Tôi đề nghị rằng một công ty quyết định liên quan đến mức độ mà nó mua sản phẩm khả năng trên thị trường sẽ phục vụ như là một yếu tố quyết định ranh giới của công ty.

Kết quả (Việt) 2:

Công ty xác định ranh giới của Capability
quan đến chuyên môn kỹ thuật, Ulrich và Smallwood (2004) thảo luận về thẩm quyền chức năng cá nhân và năng lực cốt lõi của tổ chức. Trong tham chiếu đến các vấn đề xã hội, các tác giả đề cập đến khả năng lãnh đạo cá nhân và năng lực xã hội tổ chức. Mặc dù họ đã sử dụng thuật ngữ "thẩm quyền" liên quan đến các vấn đề kỹ thuật và "khả năng" liên quan đến các vấn đề xã hội, tôi đối xử với những điều khoản này là tương đương. Như vậy, họ có thể được sử dụng thay thế cho nhau.
Richardson (1972) lập luận rằng hoạt động phải được thực hiện bởi các tổ chức có khả năng thích hợp chẳng hạn như kiến thức thích hợp, kinh nghiệm và kỹ năng. Năng lực công nghệ đề cập đến thói quen tổ chức và kiến thức tích lũy được một tổ chức sử dụng để sản xuất hàng hóa và / hoặc dịch vụ của nó (Spiller & Zelner, 1997, p. 568). Vì vậy, "khả năng" không phải là một tài sản hữu hình, nhưng khả năng biến đổi các nguồn lực vào các hoạt động kinh doanh. Khái niệm này khác được cung cấp bởi Ray, Barney và Muhanna (2004), người đã lập luận rằng "các nguồn lực và khả năng được sử dụng thay thế cho nhau và tham khảo các tài sản hữu hình và vô hình công ty sử dụng để phát triển và thực hiện các chiến lược của họ" (p. 24).
Langlois và Robertson (1995) lập luận rằng các doanh nghiệp và các loại khác của các tổ chức bao gồm hai phần riêng biệt nhưng thay đổi. Phần đầu tiên, cốt lõi bên trong, bao gồm các yếu tố đó là idiosyncratically hiệp đồng, không thể bắt chước, và không thể bắt bẻ. Khả năng chứa trong cốt lõi nội tại của công ty không thể được nhân đôi, mua, hoặc bán. Một phần khác, theo Langlois và Robertson (1995), là khả năng phụ trợ. Những khả năng này là những người được bắt bẻ và có thể không được duy nhất cho các công ty mà họ sở hữu. Lý thuyết khả năng cho thấy ranh giới của các công ty được xác định bởi các chi phí tương đối của việc phát triển khả năng phụ trợ trong nội bộ hoặc mua chúng ở chợ (Langlois và Robertson, 1995). Christensen và các cộng sự (2002) cũng ngụ ý rằng các công ty nên thuê ngoài sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ nếu (a) sự phát triển của những hàng hóa hoặc dịch vụ không phải là một trong những năng lực cốt lõi của họ, hoặc (b) thực thể khác có thể sản xuất hàng hoá, dịch vụ với chi phí thấp hơn.
Có thể mua hoặc khả năng mang phong cách riêng độc đáo? Các doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động mà họ có thể sử dụng lõi nội tại của họ hoặc năng lực cốt lõi và hàng hóa, dịch vụ thương mại mà chúng sinh từ việc sử dụng đó. Các tác động của quá trình này khác với những người liên quan đến việc mua hàng hóa hay dịch vụ mà không đại diện cho năng lực cốt lõi của công ty. Nói chung, việc quyết định liệu để phát triển những mặt hàng hoặc dịch vụ trong nội bộ so với mua tại thị trường còn tùy thuộc vào các chi phí tương đối gắn liền với mỗi chiến lược (Barney, 1999;. Christensen et al, 2002; Langlois & Robertson, 1995). Tuy nhiên, các công ty có thể có được và tận dụng lợi thế cạnh tranh với các hiệu ứng hiệp đồng bằng cách kết hợp khả năng cốt lõi của mình với những người mua từ các nguồn bên ngoài. Kết quả là, các doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí giao dịch và chi phí quản trị cho các giá trị tạo ra.
Trong bài viết này, tôi chấp nhận các quan điểm được cung cấp bởi Murray, Kotabe và Westjohn (2009, p. 100), cũng khẳng định "nhiều công ty đang tận dụng nguồn tài nguyên của họ bằng chiến lược gia công các năng lực mà họ hoặc thiếu khả năng thực hiện hoặc cần phải thực hiện đặc biệt trên toàn cầu. "Sự phân biệt giữa lõi nội tại của doanh nghiệp và khả năng phụ trợ của nó có thể không phải lúc nào là thích hợp, cho rằng cốt lõi không phải bản chất của nó không phải luôn luôn được đặc trưng bởi nó khả năng phụ trợ. Ví dụ, các nhà sản xuất máy bay (ví dụ, Boeing, Airbus) không phát triển động cơ máy bay; điều này không làm cho sự phát triển của các công cụ để có một khả năng phụ trợ cho các doanh nghiệp này. . Tuy nhiên, động cơ máy bay là một thành phần cốt lõi cho các nhà sản xuất máy bay
này đặt ra một câu hỏi: Trong những dạng năng lực cốt lõi có thể được mua? Câu trả lời cho câu hỏi này có thể được tìm thấy trong các khái niệm về mô đun. Hàng hóa hoặc dịch vụ được module có thể được mua trên thị trường, và người mua có thể sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình bằng cách sử dụng các mô-đun mà không có kiến thức cụ thể của họ. Việc mua và sử dụng các mô-đun,
4 © JBSQ 2013
tuy nhiên, phụ thuộc vào các đặc điểm kỹ thuật rõ ràng về cách thức mà các module giao diện với các bộ phận hoặc các thành phần khác. Ví dụ, khả năng vô hình (ví dụ, kiến thức thiết kế, bí quyết kỹ thuật) có thể được giao dịch theo hình thức của CPU cho máy tính cá nhân hoặc động cơ máy bay. Bằng cách này, các quyết định để phát triển khả năng phụ trợ trong nội bộ hoặc mua chúng từ một nhà cung cấp bên ngoài về cơ bản là một quyết định liên quan đến việc mua các sản phẩm hữu hình khác của công ty hoặc dịch vụ phi vật thể.
Khả năng tôi gọi đó đã được chuyển đổi thành các sản phẩm hữu hình hay dịch vụ phi vật thể " khả năng sản phẩm. "Trong bài viết này, tôi cho rằng khả năng rộng rãi sản phẩm tồn tại trong hình thức của một module. Tôi đề nghị rằng quyết định của doanh nghiệp liên quan đến mức độ mà nó mua khả năng sản phẩm trên thị trường sẽ phục vụ như là một yếu tố quyết định ranh giới của công ty.