The expectancy theory has been used

The expectancy theory has been used to predict motivational consequences on pay changes, promotions, changes in working conditions and assignments, use of overtime, training and recognition of achievements (Warren, 1989; Nasri & Charfeddine, 2012). It has also been used to comprehend sales force (e.g., Oliver, 1974; Walker, Churchill, & Ford, 1977; Teas, 1981; Tyagi, 1982; Teas & McElroy, 1986; Johnston & Kim, 1994; Geiger & Cooper, 1996; Nasri & Charfeddine, 2012) assuming that salespersons have expectancy about what they should receive from the organization as a result of their effort. Outcome-based systems, which rely on a higher proportion of variable pay, assume high levels of salesperson autonomy (Oliver & Anderson, 1994, 1995; Kunz & Pfaff, 2002). Commission-pay programs empower the salespersons by allowing them to select methods to bring about sales improvements. According to Babakus, Cravens, Grant, Ingram, and LaForge (1996), commission is more important than other variables (e.g., training and organizational support) in predicting the intrinsic motivation levels. This positive link between compensation-driven motivation and task enjoyment is also evidenced in more heterogeneous cross-sectional studies (Miao & Evans, 2007). Commission payment is acknowledged as one of the oldest individual incentive schemes and is also based on the concept of pay-for-performance. Compared with regular wages and salaries received by most office workers, commission-based monetary rewards received by salespersons have more straightforward influence on work motivation and consequently on sales performance. The incentives may involve relating employees’ pay to their individual performance as with piece rates or most sales commissions (Brown & Heywood, 2002; Kuvaas, 2006).

Kết quả (Việt) 1:

Lý thuyết thọ đã được sử dụng để dự đoán hậu quả motivational về thay đổi trả, chương trình khuyến mãi, những thay đổi trong điều kiện làm việc và bài tập, sử dụng làm thêm giờ, đào tạo và công nhận thành tích (Warren, năm 1989; Nasri & Charfeddine, năm 2012). Nó cũng đã được sử dụng để thấu hiểu các lực lượng bán hàng (ví dụ như, Oliver, 1974; Walker, Churchill, và Ford, 1977; Trà, 1981; Ken, 1982; Trà & McElroy, 1986; Johnston & Kim, năm 1994; Geiger & Cooper, năm 1996; Nasri & Charfeddine, 2012) giả định rằng salespersons có kỳ vọng về những gì họ sẽ nhận được từ các tổ chức như là kết quả nỗ lực của họ. Kết quả dựa trên hệ thống, dựa vào một tỷ lệ cao hơn các biến trả tiền, giả sử mức độ cao của tự chủ nhân viên bán hàng (Oliver & Anderson, 1994, 1995; Kunz & Pfaff, 2002). Chương trình trả tiền hoa hồng trao quyền cho các salespersons bằng cách cho phép họ chọn phương pháp để mang lại những cải tiến bán hàng. Theo Babakus, Cravens, Grant, Ingram và LaForge (1996), Hoa hồng là quan trọng hơn các biến khác (ví dụ như, đào tạo và tổ chức hỗ trợ) trong dự đoán mức độ động cơ nội. Này liên kết tích cực giữa các bồi thường-thúc đẩy động lực và thú vị cho công việc cũng được chứng minh trong các nghiên cứu mặt cắt không đồng nhất hơn (miêu & Evans, 2007). Thanh toán hoa hồng được công nhận là một trong các chương trình ưu đãi cá nhân lâu đời nhất và cũng là dựa trên khái niệm về phải trả tiền cho hiệu suất. So với tiền lương thường xuyên và tiền lương được nhận bởi hầu hết các nhân viên văn phòng, Hoa hồng dựa trên tiền thưởng đã nhận được bởi salespersons có ảnh hưởng đến động lực làm việc đơn giản hơn và do đó hiệu suất bán hàng. Các ưu đãi có thể bao gồm liên quan nhân viên phải trả tiền cho hiệu suất cá nhân của họ như là với tỷ lệ mảnh hoặc hầu hết các hoa hồng bán hàng (Brown & Heywood, 2002; Kuvaas, 2006).

Kết quả (Việt) 2:

Các lý thuyết thọ trung bình đã được sử dụng để dự đoán hậu quả động lực về sự thay đổi lương, chương trình khuyến mãi, những thay đổi trong điều kiện làm việc và các bài tập, sử dụng thêm giờ, đào tạo và công nhận những thành tựu (Warren, 1989; Nasri & Charfeddine, 2012). Nó cũng đã được sử dụng để hiểu lực lượng bán hàng (ví dụ như, Oliver, 1974, Walker, Churchill, và Ford, 1977; Trà, 1981; Tyagi, 1982; Trà & McElroy, 1986; Johnston & Kim, 1994; Geiger & Cooper, 1996 ; Nasri & Charfeddine, 2012) giả định rằng nhân viên bán hàng có tuổi về những gì họ sẽ nhận được từ tổ chức như một kết quả của sự nỗ lực của họ. các hệ thống dựa trên kết quả, mà dựa trên một tỷ lệ chi trả cao hơn biến, giả định mức độ cao của nhân viên bán hàng tự chủ (Oliver & Anderson, 1994, 1995; Kunz & Pfaff, 2002). chương trình hoa hồng trả trao quyền cho nhân viên bán hàng bằng cách cho phép họ lựa chọn phương pháp để mang lại những cải thiện doanh số bán hàng. Theo Babakus, Cravens, Grant, Ingram và LaForge (1996), hoa hồng là quan trọng hơn so với các biến số khác (ví dụ, đào tạo và hỗ trợ tổ chức) trong việc dự đoán mức độ động lực nội tại. liên hệ tích cực giữa động lực bồi thường theo định hướng và nhiệm vụ thưởng cũng được chứng minh trong các nghiên cứu cắt ngang không đồng nhất hơn (Miao & Evans, 2007). chi hoa hồng được công nhận là một trong những chương trình khuyến khích cá nhân lâu đời nhất và cũng dựa trên khái niệm về tiền lương theo thành tích. So với mức lương và tiền lương nhận được bởi hầu hết các nhân viên văn phòng thường xuyên, tiền thưởng hoa hồng dựa trên nhận bởi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp hơn về động lực làm việc và do đó hiệu suất bán hàng. Các ưu đãi có thể liên quan liên quan trả lương nhân viên "với thành tích cá nhân của họ như với mức lương hay nhất hoa hồng bán hàng (Brown & Heywood, 2002; Kuvaas, 2006).