Take a Close Look at the Managers a

Take a Close Look at the Managers and How They View Knowledge Transfer
Managers and leaders set the tone for how a department, a division, or the entire firm should perform. Within the framework of knowledge management practices, managers are expected to create a culture or an organizational climate that sets work norms and values the transfer of knowledge to produce value-added products and services. It is an effective way to bridge the knowledge-action gap.
In order to make the change possible, managers are put through specialized training to understand the transformation process. Knowing about the knowing-doing gap is superficial without the action that must follow. The mind-set has to change before change can be made in the business. Much depends on management practices that come from the company’s philosophy that values innovation, creativity, and an attitude of action. Those who have been with the organization a long time may find it difficult to adopt the change. As a result, they have to be replaced, transferred to stand-alone jobs, or offered an early retirement package.
* Assess Employee Job Satisfaction and the Stability of the Workplace
The success of knowledge transfer and knowledge sharing depends to a great extent on how satisfied employees are on the job and the turnover rate in the workplace. For knowledge transfer to be effective, employees have to work in a culture that accommodates transfer, and they must apply and share transferred knowledge in an environment of trust and trustworthiness. Regardless of these factors, employees must be satisfied with the status quo if they are to cooperate and collaborate with others as a team.
Job satisfaction is derived from the degree of match between an employee’s vocational needs and the requirements of the job. The major known vocational needs include the following:
• Ability utilization ♦ Recognition
• Achievement • Responsibility
• Activity • Security
• Advancement • Status
• Authority • Supervision—human relations
• Compensation • Supervision —technical
• Creativity • Variety
• Independence • Working conditions
• Moral values
As proposed in Figure 9.3, job satisfaction is a function of the degree to which employee vocational needs are met by what the job offers to satisfy the needs. For example, if an employee values recognition highly and the job does not recognize employee performance, the mismatch makes an employee wonder if it is worth contin. uing on the job. The same view applies to all other needs listed earlier. The sum of the squared difference of these needs becomes an index of satisfaction. The lower the sat- isfaction index, the higher the employee’s job satisfaction.

Kết quả (Việt) 2:

Hãy nhìn Close tại các nhà quản lý và như thế nào Họ Xem chuyển giao kiến thức
quản lý và lãnh đạo thiết lập các giai điệu cho cách một bộ phận, một bộ phận hoặc toàn bộ công ty cần thực hiện. Trong khuôn khổ các hoạt động quản lý kiến thức, quản lý dự kiến sẽ tạo ra một nền văn hóa hoặc một khí hậu tổ chức mà bộ định mức công việc và giá trị chuyển giao kiến thức để sản xuất các sản phẩm và dịch vụ giá trị gia tăng. Nó là một cách hiệu quả để thu hẹp khoảng cách tri thức hành động.
Để thực hiện thay đổi có thể, các nhà quản lý cũng phải qua đào tạo chuyên ngành để hiểu được quá trình chuyển đổi. Hiểu biết về các khoảng cách biết-làm là bề ngoài mà không có hành động đó phải tuân theo. Phần tư duy có thay đổi trước khi thay đổi có thể được thực hiện trong các doanh nghiệp. Phần lớn phụ thuộc vào thực tiễn quản lý đến từ triết lý của công ty mà các giá trị đổi mới, sáng tạo, và một thái độ hành động. Những người đã có tổ chức một thời gian dài có thể tìm thấy nó khó khăn để chấp nhận sự thay đổi. Kết quả là, họ phải được thay thế, chuyển giao cho các công việc độc lập, hoặc cung cấp một gói về hưu sớm.
* Đánh giá nhân viên Job hài lòng và độ ổn định của nơi làm việc
Thành công của chuyển giao kiến thức và chia sẻ kiến thức phụ thuộc rất lớn vào cách nhân viên hài lòng trong công việc và tỷ lệ doanh thu tại nơi làm việc. Đối với chuyển giao kiến thức có hiệu quả, nhân viên phải làm việc trong một nền văn hóa mà thể chứa chuyển nhượng, và họ phải áp dụng và chia sẻ kiến thức chuyển giao trong một môi trường tin cậy và đáng tin cậy. Bất kể những yếu tố này, người lao động phải được hài lòng với tình trạng hiện nếu họ hợp tác và cộng tác với những người khác như một đội.
Việc làm hài lòng xuất phát từ mức độ của trận đấu giữa nhu cầu nghề của nhân viên và các yêu cầu của công việc. Các nhu cầu nghề chính được biết đến bao gồm những điều sau đây:
• Khả năng sử dụng ♦ Recognition
• Thành tựu • Trách nhiệm
• Hoạt động • An ninh
• Tiến • Status
• Cơ quan • Giám sát các mối quan hệ con người
• Bồi thường • Giám sát -technical
• Sáng tạo • Các loại
điều kiện • Độc lập • Công tác
• Đạo đức giá trị
Theo đề xuất trong hình 9.3, việc làm hài lòng là một hàm của mức độ mà nhu cầu của người lao động nghề được đáp ứng bởi những gì công việc cung cấp để đáp ứng các nhu cầu. Ví dụ, nếu một nhân viên công nhận các giá trị cao và các công việc không công nhận của người lao động, không phù hợp làm cho một kỳ quan của nhân viên nếu nó là giá trị contin. uing trong công việc. Quan điểm này cũng áp dụng cho tất cả các nhu cầu khác được liệt kê trước đó. Các khoản chênh lệch bình phương của các nhu cầu trở thành một chỉ số của sự hài lòng. Việc hạ thấp chỉ số isfaction mãn, cao hơn sự hài lòng công việc của nhân viên.