I often ask business leaders three

I often ask business leaders three simple questions. What are your company’s ten most exciting value-creation opportunities? Who are your ten best people? How many of your ten best people are working on your ten most exciting opportunities? It’s a rough and ready exercise, to be sure. But the answer to the last question—typically, no more than six—is usually expressed with ill-disguised frustration that demonstrates how difficult it is for senior executives to achieve organizational alignment.

What makes this problem particularly challenging is a number of paradoxes, many of them rooted in the eccentricity and unpredictability of human behavior, about how organizations really tick. Appealing as it is to believe that the workplace is economically rational, in reality it is not. As my colleague Scott Keller and I explained in our 2011 book, Beyond Performance,1 a decade’s worth of data derived from more than 700 companies strongly suggests that the rational way to achieve superior performance—focusing on its financial and operational manifestations by pursuing multiple short-term revenue-generating initiatives and meeting tough individual targets—may not be the most effective one.

Rather, our research shows that the most successful organizations, over the long term, consistently focus on “enabling” things (leadership, purpose, employee motivation) whose immediate benefits aren’t always clear. These healthy organizations, as we call them, are internally aligned around a clear vision and strategy; can execute to a high quality thanks to strong capabilities, management processes, and employee motivation; and renew themselves more effectively than their rivals do. In short, health today drives performance tomorrow.

Many CEOs instinctively understand the paradox of performance and health, though few have expressed or acted upon it better than John Mackey, founder and CEO of Whole Foods. “We have not achieved our tremendous increase in shareholder value,” he once observed, “by making shareholder value the only purpose of our business.”

In this article, I want to focus on three other paradoxes that, in my experience, are both particularly striking and quite difficult to reconcile. The first is that change comes about more easily and more quickly in organizations that keep some things stable. The second is that organizations are more likely to succeed if they simultaneously control and empower their employees. And the third is that business cultures that rightly encourage consistency (say, in the quality of services and products) must also allow for the sort of variability—and even failure—that goes with innovation and experimentation.

Coming to grips with these paradoxes will be invaluable for executives trying to keep their people and priorities in balance at a time when cultural and leadership change sometimes seems an existential imperative. Just as a circus performer deftly spins plates or bowls to keep them moving and upright, so must senior executives constantly intervene to encourage the sorts of behavior that align an organization with its top priorities.

Change and stability
Organizational change, obviously, is often imperative in response to emerging customer demands, new regulations, and fresh competitive threats. But constant or sudden change is unsettling and destabilizing for companies and individuals alike. Just as human beings tend to freeze when confronted with too many new things in their lives—a divorce, a house move, and a change of job, for example—so will organizations overwhelmed by change resist and frustrate transformation-minded chief executives set on radically overturning the established order. Burning platforms grab attention but do little to motivate creativity. Paradoxically, therefore, change leaders should try to promote a sense of stability at their company’s core and, where possible, make changes seem relatively small, incremental, or even peripheral, while cumulatively achieving the transformation needed to drive high performance.

A large universal bank provides a case in point. Given the tumult in the financial-services sector in recent years, it needs to change, and change profoundly. But the cry of “let’s change everything” will be counterproductive in an organization where staff members are mostly hard-working, committed people operating processes that involve millions of transactions per hour.

One large automotive company I’m familiar with, buffeted by three different owners and five different CEOs in the last decade, has recently embraced this paradox with a new management model dubbed “balance,” a word loaded with meaning in the automotive industry because of its association with reducing drag and increasing speed. The simple idea behind the model is that any changes to a company’s systems, structures, and processes should always be introduced in a consistent way, typically quarterly, as part of an explicit change package. If a proposed change isn’t ready in time for one of these regular releases, it is either deferred to the next one or abandoned.

Previously, leaders of each of the company’s functions had been inclined to introduce, on their own, changes they thought might generate value—for example, finance would launch a program to make costs variable, HR would announce an initiative to shake up performance management and compensation, and manufacturing would bring in new vendor-management systems. Hapless middle managers found themselves in a blizzard of change that made it difficult to focus on the organization’s top priorities. Now, before change programs are rolled out more broadly, all of them are integrated, and the resulting complexities are addressed at the top of the organization.

In this way, the company’s underlying operating model has remained more stable than it would otherwise have been, and more stable than it used to be when changes were announced in an uncoordinated fashion. Managers now understand and accept the rhythm of change, while managers and employees alike have gained new confidence that the different elements in the releases will be complementary and coherent.

The result is that a well-intentioned but disjointed flow of unending change has been converted into a well-structured one. Moreover, after years of lagging behind industry peers, the company has shortened its product-development cycles and increased the quality of its products. And it is running much more smoothly, with 20 percent fewer managers.

Kết quả (Việt) 2:

Tôi thường hỏi các nhà lãnh đạo kinh doanh ba câu hỏi đơn giản. Mười cơ hội tạo giá trị thú vị nhất của công ty bạn là gì? Mười người tốt nhất của bạn là ai? Bao nhiêu trong số mười người tốt nhất của bạn đang làm việc trên mười cơ hội thú vị nhất của bạn? Đó là một tập thể dục thô và sẵn sàng, để đảm bảo. Nhưng câu trả lời cho câu hỏi-thường cuối cùng, nhưng không quá sáu-thường được biểu diễn với sự thất vọng ill-trá đó chứng tỏ rằng rất khó để điều hành cấp cao để đạt được sự liên kết tổ chức. Điều gì làm cho vấn đề này đặc biệt khó khăn là một số nghịch lý, nhiều của họ bắt nguồn từ độ lệch tâm và không thể tiên đoán của hành vi con người, về cách thức tổ chức thực sự đánh dấu. Hấp dẫn như nó là tin rằng nơi làm việc là hợp lý về mặt kinh tế, trong thực tế nó không phải là. Như đồng nghiệp của tôi Scott Keller và tôi đã giải thích trong cuốn sách của chúng tôi năm 2011, Beyond Hiệu suất, trị giá 1 một thập kỷ dữ liệu thu được từ hơn 700 công ty mạnh mẽ cho thấy rằng cách hợp lý để đạt được cao hiệu quả hoạt động tập trung vào biểu hiện tài chính và hoạt động của mình bằng cách theo đuổi nhiều ngắn -term tạo doanh thu sáng kiến cá nhân và đáp ứng các mục tiêu khó khăn, có thể không phải là người hiệu quả nhất. Thay vào đó, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các tổ chức thành công nhất, về lâu dài, liên tục tập trung vào việc "cho phép" những điều (lãnh đạo, mục đích, động lực của nhân viên ) có lợi ích trước mắt không phải luôn luôn rõ ràng. Những tổ chức lành mạnh, như chúng tôi gọi cho họ, được liên kết trong nội bộ xung quanh một tầm nhìn và chiến lược rõ ràng; có thể thực hiện với một chất lượng cao nhờ khả năng mạnh mẽ, các quá trình quản lý, và động lực của nhân viên; và tự làm mới có hiệu quả hơn các đối thủ của họ làm. Trong ngắn hạn, sức khỏe ngày nay ổ đĩa hiệu suất vào ngày mai. Nhiều CEO bản năng hiểu được những nghịch lý của hiệu suất và sức khỏe, mặc dù ít có biểu hiện hoặc hành động theo nó tốt hơn John Mackey, người sáng lập và CEO của Whole Foods. "Chúng tôi đã không đạt được sự gia tăng rất lớn của chúng tôi trong giá trị cổ đông", ông từng quan sát, "bằng cách làm cho giá trị cổ đông với mục đích duy nhất của kinh doanh của chúng tôi." Trong bài viết này, tôi muốn tập trung vào ba nghịch lý khác, theo kinh nghiệm của tôi, cả hai đều đặc biệt nổi bật và khá khó khăn để hòa giải. Đầu tiên là sự thay đổi mà đi về dễ dàng hơn và nhanh hơn trong các tổ chức giữ một số điều ổn định. Thứ hai là các tổ chức có nhiều khả năng thành công nếu họ đồng thời kiểm soát và trao quyền cho nhân viên của họ. Và thứ ba là nền văn hóa kinh doanh đúng đắn khuyến khích tính nhất quán (nói, chất lượng của các dịch vụ và sản phẩm) cũng phải cho phép cho các loại biến và thậm chí thất bại, mà đi với sự đổi mới và thử nghiệm. Đến với thấu với những nghịch lý sẽ được vô giá cho giám đốc điều hành cố gắng để giữ cho mọi người và các ưu tiên của họ trong sự cân bằng tại một thời điểm khi thay đổi văn hóa và lãnh đạo đôi khi có vẻ là một nhu cầu sinh tồn. Cũng như một người biểu diễn xiếc khéo léo quay đĩa hoặc bát để giữ cho chúng di chuyển và ngay thẳng, vì vậy phải điều hành cấp cao liên tục can thiệp để khuyến khích các loại hành vi đó sắp xếp một tổ chức với các ưu tiên hàng đầu của mình. Thay đổi và ổn định thay đổi tổ chức, rõ ràng, thường là bắt buộc trong đáp ứng với nhu cầu phát sinh của khách hàng, quy định mới, và các mối đe dọa cạnh tranh lành. Nhưng thay đổi liên tục hoặc đột ngột là đáng lo ngại và gây mất ổn định cho các công ty và cá nhân như nhau. Cũng như con người có xu hướng đóng băng khi phải đối mặt với quá nhiều điều mới mẻ trong cuộc sống-một của họ ly hôn, một động thái nhà, và một sự thay đổi trong công việc, ví dụ, như vậy sẽ tổ chức bị áp đảo bởi sự thay đổi chống lại và làm thất bại giám đốc điều hành chuyển đổi đầu óc thiết lập trên triệt để đảo lộn thứ tự thành lập. Nền tảng đốt lấy sự chú ý nhưng không làm gì để thúc đẩy sự sáng tạo. Nghịch lý thay, do đó, các nhà lãnh đạo thay đổi nên cố gắng thúc đẩy một cảm giác ổn định ở cốt lõi của công ty và, nếu có thể, hãy thay đổi có vẻ tương đối nhỏ, gia tăng, hoặc thậm chí bị ngoại vi, trong khi tích lũy đạt được sự chuyển đổi cần thiết để lái xe hiệu suất cao. Một ngân hàng phổ quát lớn cung cấp một ví dụ. Với sự hỗn loạn trong lĩnh vực dịch vụ tài chính trong những năm gần đây, nó cần phải thay đổi, và thay đổi sâu sắc. Nhưng tiếng khóc của "chúng ta hãy thay đổi tất cả mọi thứ" sẽ phản tác dụng trong một tổ chức mà nhân viên chủ yếu là làm việc chăm chỉ, người cam kết quá trình hoạt động có liên quan đến hàng triệu giao dịch mỗi giờ. Một công ty lớn ô tô tôi quen với, vùi ba khác nhau chủ sở hữu và năm CEO khác nhau trong thập kỷ qua, gần đây đã chấp nhận nghịch lý này với một mô hình quản lý mới được đặt tên là "cân bằng", một từ được nạp với ý nghĩa trong ngành công nghiệp ô tô vì nó liên quan với việc giảm kéo và tốc độ ngày càng tăng. Ý tưởng đơn giản đằng sau mô hình này là bất kỳ thay đổi hệ thống của công ty, cấu trúc, và các quy trình phải luôn luôn được giới thiệu một cách phù hợp, thông thường quý, như là một phần của một gói phần mềm thay đổi rõ ràng. Nếu thay đổi được đề xuất là không sẵn sàng trong thời gian cho một trong những phiên bản thường, nó được thể trì hoãn tới cuối hàng hoặc bị bỏ rơi. Trước đây, các nhà lãnh đạo của từng chức năng của công ty đã được nghiêng để giới thiệu, ngày của riêng mình, thay đổi mà họ nghĩ có thể tạo ra giá trị cho ví dụ, tài chính sẽ khởi động một chương trình để làm cho chi phí biến đổi, nhân sự sẽ công bố một sáng kiến để rung lên quản lý hiệu quả và bồi thường thiệt hại, và sản xuất sẽ mang lại trong các hệ thống nhà cung cấp quản lý mới. Quản lý cấp trung may tìm thấy chính mình trong một trận bão tuyết của sự thay đổi đó đã làm cho nó khó khăn để tập trung vào các ưu tiên hàng đầu của tổ chức. Bây giờ, trước khi chương trình thay đổi được tung ra rộng rãi hơn, tất cả chúng được tích hợp, và sự phức tạp dẫn được đề cập ở trên cùng của tổ chức. Bằng cách này, mô hình hoạt động cơ bản của công ty vẫn ổn định hơn so với nó nếu không sẽ có được, và ổn định hơn so với trước đây là khi thay đổi đã được công bố trong một thời trang không liên kết. Các nhà quản lý doanh nghiệp hiểu và chấp nhận những nhịp điệu của sự thay đổi, trong khi các nhà quản lý và những nhân viên đã đạt được sự tự tin mới rằng các yếu tố khác nhau trong các phiên bản sẽ được bổ sung và mạch lạc. Kết quả là một dòng chảy có ý tốt nhưng rời rạc của sự thay đổi bất tận đã được chuyển đổi thành một cấu trúc tốt. Hơn nữa, sau nhiều năm tụt hậu so với đồng nghiệp của ngành công nghiệp, các công ty đã rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm của mình và tăng chất lượng sản phẩm của mình. Và nó đang chạy trơn tru hơn nhiều, với các nhà quản lý ít hơn 20 phần trăm.