NOT TO BE TAKEN FOR GRANTEDAsda and

NOT TO BE TAKEN FOR GRANTED
Asda and Wal-Mart should be the perfect merger, given that the former has deliberately set out to copy the US retailing giant's style. But Asda is keenly aware of the pitfalls.

You could not hope to find a neater fit; said the commentators when Wal-Mart, the world's biggest retailer, agreed a £6.7bn takeover deal with Asda, the UK's number three supermarket group.
It had long been known that the team which was brought in to rescue Asda from collapse in the mid-1980s had deliberately set out to copy virtually every aspect of the giant US discount group that could be replicated in the UK.
So Asda stores have “colleagues”, is not employees. They have people in the parking lots to help drivers to park. They have old-age pen¬sioners wearing colourful name badges, standing at the door to say hello and ask customers if they need help. In the Leeds headquarters no one has an individual office, not even the chairman. Finally, store staff get actively involved in promoting individual product lines, and are rewarded when their efforts lead to tangible sales improvements.
Most of these ideas came straight from Bentonville, Arkansas, home to one of the world's most unusual retailers. For Wal-Mart's corporate culture has become a legend in retailing.
The company's employees chant the Wal-Mart cheer before store meetings. They benefit from a share ownership scheme which is one of the most widespread in the industry. Top executives share rooms when on business trips, and pay for their coffee and tea from vending machines like the lowliest sales assistant.
Given, the similarities, there are few who really believe putting Asda into the Wal-Mart network will result in anything but success. But, says Asda's Chief Executive, Allan Leighton, this is no reason to be complacent. Fairing to bring together corporate cultures, even those as similar as Asda's and Wal-Mart's, could lead to the downfall of the most logical mergers. “When acquiring or merging with a busi¬ness, getting the cultures to fit is fundamentally important,” he says. Half-way houses, where compromises are made, never work, he believes, and nor does imposing one culture on another. “A compa¬ny calling their colleagues col¬leagues and treating them like staff is not the answer,” he says.
The key to getting the deal to work culturally rests on a few fundamental issues, he believes. The first and most important is terminology, he says. “Businesses have their own language. You have to get everyone aligned so that when someone uses a word it means the same thing to everyone.”
Middle management comes next. “Initially, everything is done at the top of the organisation,” he says. “But most of the work is done in the middle.” If middle management is not incentivised, a deal can go horribly wrong. “It all boils down to people in the end. And what motivates people? Unless you can demonstrate very quickly that their influence in the organisation is at least the same if not better than before, then people will get concerned about it,” he says.
Third comes getting to know each other. Asda and Wal-Mart have spent the last few weeks swapping store managers and IT systems staff. “We will go out there, look and bring back,” Leighton says. “That way we will have own¬ership of the changes as opposed to having them pushed on us.”
It will always be hard to deter¬mine whether a merger or takeover has failed because the cultures simply did not fit. But success is more likely to elude those who do not really believe in the cultures they are trying to create. “This all comes from the heart,” says Leighton. “You do not get it from textbook management or instruction. You have to create an environment where people feel comfortable in expressing them¬selves in a different way.”

Kết quả (Việt) 1:

KHÔNG PHẢI ĐƯỢC THỰC HIỆN CHO CÁC CẤPAsda và Wal-Mart nên là sáp nhập hoàn hảo, cho rằng các cựu có cố tình đặt ra để sao chép phong cách Mỹ bán lẻ khổng lồ của. Nhưng Asda là keenly nhận thức của các cạm bẫy.Bạn có thể không hy vọng sẽ tìm thấy một phù hợp với neater; cho biết các nhà bình luận khi Wal-Mart, nhà bán lẻ lớn nhất của thế giới, đã đồng ý tiếp quản .7bn £6 đối phó với Asda, của Vương Quốc Anh thứ 3 siêu thị nhóm.Nó lâu đã được biết đến rằng đội đó được đưa vào để res¬cue Asda từ sụp đổ vào giữa thập niên 1980 đã cố tình đặt ra để sao chép hầu như mọi khía cạnh của nhóm giảm giá khổng lồ Hoa Kỳ mà có thể được nhân rộng ở Anh.Do đó, Asda cửa hàng có "đồng nghiệp", không phải là nhân viên. Họ có những người trong các bãi đậu xe để giúp các lái xe đến công viên. Họ có tuổi già pen¬sioners mặc đầy màu sắc tên hiệu, đứng ở cửa để chào hỏi và yêu cầu khách nếu họ cần giúp đỡ. Ở Leeds headquar¬ters không ai có một văn phòng riêng lẻ, kể cả chủ tịch. Cuối cùng, đội ngũ nhân viên cửa hàng tham gia tích cực trong việc thúc đẩy dòng sản phẩm cá nhân, và được khen thưởng khi nỗ lực của họ dẫn đến những cải tiến bán hàng hữu hình.Hầu hết những ý tưởng đến trực tiếp từ Bentonville, Arkansas, nhà để một nhà bán lẻ khác thường nhất của thế giới. Wal-Mart của công ty văn hóa đã trở thành một huyền thoại trong bán lẻ. Nhân viên của công ty chant vui Wal-Mart trước khi cuộc họp cửa hàng. Họ hưởng lợi từ một chương trình chia sẻ quyền sở hữu là một trong những phổ biến nhất trong ngành công nghiệp. Điều hành hàng đầu chia sẻ phòng khi trên chuyến đi kinh doanh, và trả tiền cho cà phê và trà từ máy bán hàng tự như lowliest trợ lý bán hàng của họ. Được đưa ra, những điểm tương đồng, có rất ít người thực sự tin tưởng đặt Asda vào mạng Wal-Mart sẽ dẫn đến cái thành công. Tuy nhiên, nói Asda của giám đốc điều hành, Allan Leighton, điều này là không có lý do để được tự mãn. Fairing để mang lại cùng các nền văn hóa doanh nghiệp, thậm chí những người như tương tự như của Asda và Wal-Mart của, có thể dẫn đến sự sụp đổ của sự sáp nhập hợp lý nhất. "Khi mua hoặc kết hợp với một busi¬ness, nhận được các nền văn hóa để phù hợp với là về cơ bản quan trọng," ông nói. Một nửa chiều nhà, nơi thỏa hiệp được thực hiện, không bao giờ làm việc, ông tin rằng, và cũng không áp đặt một nền văn hóa khác. "Một compa¬ny gọi của col¬leagues đồng nghiệp và điều trị cho họ như nhân viên không phải là câu trả lời," ông nói.Chìa khóa để nhận được giải quyết để làm việc về văn hóa phụ thuộc vào một vài vấn đề cơ bản, ông tin rằng. Đầu tiên và quan trọng nhất là thuật ngữ, ông nói. "Các doanh nghiệp có ngôn ngữ riêng của họ. Bạn phải có được tất cả mọi người liên kết do đó khi ai đó sử dụng một từ có nghĩa là cùng một điều để tất cả mọi người."Quản lý trung đến tiếp theo. "Ban đầu, tất cả mọi thứ được thực hiện ở phía trên của tổ chức," ông nói. "Nhưng hầu hết các công việc được thực hiện ở giữa." Nếu Trung quản lý không phải là incentivised, một thỏa thuận có thể đi sai lầm khủng khiếp. "Tất cả nắm đến người cuối cùng. Và những gì thúc đẩy người? Trừ khi bạn có thể chứng minh rất nhanh chóng mà ảnh hưởng của họ trong tổ chức là ít như vậy nếu không tốt hơn so với trước, sau đó mọi người sẽ nhận được quan tâm về nó,"ông nói.Thứ ba đến tìm hiểu lẫn nhau. Asda và Wal-Mart đã trải qua vài cuối tuần trao đổi quản lý cửa hàng và nhân viên phục vụ hệ thống. "Chúng tôi sẽ đi ra ở đó, nhìn và mang lại," Leighton nói. "Như vậy chúng tôi sẽ có own¬ership của những thay đổi như trái ngược với họ bị đẩy vào chúng tôi."Nó sẽ luôn luôn được khó khăn để deter¬mine cho dù một sáp nhập hay tiếp quản đã thất bại bởi vì các nền văn hóa chỉ đơn giản là đã không phù hợp. Nhưng thành công là nhiều khả năng để né tránh sự những người không thực sự tin vào các nền văn hóa họ đang cố gắng tạo ra. "Tất cả điều này đến từ trái tim," nói Leighton. "Bạn không nhận được nó từ sách giáo khoa quản lý hoặc giảng dạy. Bạn phải tạo ra một môi trường nơi mà mọi người cảm thấy thoải mái trong thể hiện them¬selves theo cách khác."

Kết quả (Việt) 2:

KHÔNG ĐƯỢC CHO PHÉP
Asda và Wal-Mart phải là sáp nhập hoàn hảo, cho rằng trước đây đã cố tình đặt ra để bắt chước phong cách Mỹ bán lẻ khổng lồ của. Nhưng Asda là nhận thức sâu sắc về những cạm bẫy. Bạn không thể hy vọng tìm thấy một gọn gàng phù hợp; cho biết các nhà bình luận khi Wal-Mart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, đã đồng ý tiếp quản một triệu bảng 6.7bn với Asda, số ba tập đoàn siêu thị của Anh. Từ lâu người ta đã biết rằng các đội bóng được đưa vào để res¬cue Asda từ sự sụp đổ trong giữa những năm 1980 đã cố tình đặt ra để sao chép hầu như mọi khía cạnh của các nhóm giảm giá khổng lồ của Mỹ có thể được nhân rộng ở Anh. Vì vậy, các cửa hàng Asda có "đồng nghiệp", không phải là nhân viên. Họ có những người trong các bãi đỗ xe để giúp lái xe đến công viên. Họ có pen¬sioners tuổi già đeo phù hiệu tên đầy màu sắc, đứng ở cửa để chào hỏi và yêu cầu của khách hàng nếu họ cần sự giúp đỡ. Trong headquar¬ters Leeds không ai có một văn phòng cá nhân, thậm chí là chủ tịch. Cuối cùng, nhân viên cửa hàng tích cực tham gia trong việc thúc đẩy các dòng sản phẩm riêng biệt, và được tưởng thưởng khi những nỗ lực của họ dẫn đến cải thiện doanh số bán hàng hữu hình. Hầu hết các ý tưởng đến thẳng từ Bentonville, Arkansas, nơi có một trong những nhà bán lẻ khác thường nhất trên thế giới. Đối với văn hóa công ty Wal-Mart đã trở thành một huyền thoại trong ngành bán lẻ. Các nhân viên của công ty tụng Wal-Mart cổ vũ trước khi cuộc họp cửa hàng. Họ được hưởng lợi từ một chương trình sở hữu cổ phần trong đó là một trong những phổ biến nhất trong ngành công nghiệp. Giám đốc điều hành hàng đầu share phòng khi đi công tác, và trả tiền cho cà phê và trà của họ từ các máy như các trợ lý bán hàng lowliest bán hàng tự động. Given, những điểm tương đồng, có rất ít người thực sự tin rằng việc đưa Asda vào mạng lưới Wal-Mart sẽ dẫn đến bất cứ điều gì nhưng sự thành công . Nhưng, nói Giám đốc điều hành của Asda, Allan Leighton, điều này là không có lý do để tự mãn. Fairing để mang lại cùng nền văn hóa doanh nghiệp, thậm chí cả những người là tương tự như của Asda và Wal-Mart, có thể dẫn tới sự sụp đổ của các vụ sáp nhập hợp lý nhất. "Khi mua hoặc sáp nhập với một busi¬ness, nhận được các nền văn hóa để phù hợp với cơ bản là quan trọng," ông nói. Ngôi nhà nửa chiều, nơi thỏa hiệp được thực hiện, không bao giờ làm việc, ông tin, và cũng không áp đặt một nền văn hóa trên một. "Một compa¬ny gọi đồng nghiệp col¬leagues của họ và đối xử với họ như nhân viên không phải là câu trả lời," ông nói. Chìa khóa để nhận thỏa thuận để làm việc về văn hóa dựa trên một số vấn đề cơ bản, ông tin. Các thuật ngữ đầu tiên và quan trọng nhất là, ông nói. "Các doanh nghiệp có ngôn ngữ riêng của họ. Bạn có để có được tất cả mọi người liên kết để khi ai đó sử dụng một từ có nghĩa là điều tương tự với tất cả mọi người. " quản lý Trung đến tiếp theo. "Ban đầu, tất cả mọi thứ được thực hiện ở phía trên cùng của tổ chức," ông nói. "Nhưng hầu hết công việc được thực hiện ở giữa." Nếu quản lý trung gian không incentivized, một thỏa thuận có thể đi sai lầm khủng khiếp. "Tất cả các qui là những người cuối cùng. Và những gì thúc đẩy con người? Trừ khi bạn có thể chứng minh rất nhanh rằng ảnh hưởng của họ trong tổ chức ít nhất là như nhau nếu không tốt hơn so với trước đây, sau đó mọi người sẽ nhận được quan tâm về nó, "ông nói. Thứ ba đi kèm để tìm hiểu nhau. Asda và Wal-Mart đã dành vài tuần qua trao đổi người quản lý cửa hàng và hệ thống nhân viên IT. "Chúng tôi sẽ đi ra ngoài, hãy tìm và mang trở lại," Leighton nói. "Bằng cách đó chúng ta sẽ có own¬ership của những thay đổi như trái ngược với việc họ bị đẩy vào chúng tôi." Nó sẽ luôn luôn được khó khăn để deter¬mine dù sáp nhập hay mua lại đã thất bại vì các nền văn hóa chỉ đơn giản là không phù hợp. Nhưng thành công có nhiều khả năng để trốn tránh những người không thực sự tin tưởng vào các nền văn hóa mà họ đang cố gắng để tạo ra. "Điều này tất cả xuất phát từ trái tim", Leighton nói. "Bạn không nhận được nó từ quản lý hoặc hướng dẫn sách giáo khoa. Bạn phải tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy thoải mái trong việc thể hiện them¬selves theo một cách khác. "