3.4. Contingency approachAnother ap

3.4. Contingency approach

Another approach to organizational design was suggested by a number of researchers, notably Lawrence and Lorsch (1967). The contingency approach can be seen as an extension of the system approach. It goes a stage further in relating the environment and other variables, to specific structures of organization (Mullins, 2007, p. 603). According to Wren and Bedeian (2009), it has been theorized that the more successful organizations are those that adjusted to their relevant environment. Hence, the contingency approach is seen as an effort to determine through research which managerial practices and techniques are appropriate in specific situations (Kreitner, 2007, p. 49).


4. Japanese management practices

Toyota, viewed as one of the birthplaces where Japanese production management (JPM) originated, is undoubtedly influenced by the Japanese management philosophy. A review of some basic practices of Japanese management can provide a better understanding of the relationship between the Japanese management practices and the Toyota Way model.

Keys et al. (1994) offered a comprehensive framework depicting Japanese management practices through:

B external forces (culture, industrial organization and government structures);

B general management practices (organizational structure, long-term planning horizon and consensus decision making and implicit control);
B manufacturing system (JIT manufacturing, total quality control (TQC), quality control circles (QCCs) and continuous improvement); and
B human resource management (lifetime employment and generalist career paths, seniority-based evaluation, promotion and compensation systems and company unions).

In a similar vein, Holt (1999) pointed out that there are two directions of the Japanese management philosophy that emerged to contribute to the management theory and practice around the world. The first direction is concerned with the relationship between people and the other is focused on production efficiency (Holt, 1999). Following the hierarchical structure of the 4P framework of the Toyota Way, four aspects of the Japanese management practices in the areas of ‘‘philosophy’’, ‘‘production management’’, ‘‘people-centered management’’ and ‘‘problem solving’’ are outlined as follows:

1. Japanese long-term philosophy. Drucker (1971) highlighted that the real reason for Japanese superiority sprang from their focus on long-term objectives. Long-term philosophy is embodied in most Japanese organizations through various activities such as life-time employment, stakeholders’ de-emphasis on annual/quarterly profits, long-term relationship with their suppliers, etc. (Drucker, 1971; Kono, 1982). Long-term thinking does not mean the short run objectives would be ignored. Instead, Japanese companies clearly stated both long- and short-range goals (Kono, 1982), which were easier for employees to understand companies’ direction.

2. JPM. Toyota has made an enduring mark on JPM (Haak, 2006; Schonberger, 2007). It comprised total quality management, JIT and an array of other practices such as total productive maintenance, visual management and re-engineering. These well-known practices were innovative approaches to avoid high levels of labor costs and costly investments in large-scale manufacturing systems (Cusumano, 1988; Ohno, 1988). These forms the core elements of JPM which have become a dominant influence in the field of production/OM in the early 1980s (Schonberger, 2007) and still are the contemporary trends in production management (Santos et al., 2002).

3. Japanese people-centered management. Lifetime employment, slow evaluation and promotion, continuous training and multi-skilling have been considered as fundamental distinctive features of Japanese people-centered management that frequently appeared in the literature (Hasegawa, 1986; Kono and Clegg, 2001; Ouchi, 1981). These underlying principles are closely related. For example, from the corporate viewpoint, lifetime employment provides a rationale for the training of employees (Hasegawa, 1986). Moreover, lifetime employment involves promotion, in which managerial staff and company executives are promoted from within the company, not hired from the outside (Hasegawa, 1986). In addition, as noted by Kono and Clegg (2001), there are various ways in which employees acquire specific knowledge and develop the desired attitudes by off-the-job training, training in decision making, learning from subordinates, self-training, training through job rotation, learning from failure and learning through thinking.

4. Japanese way of problem solving. The Japanese way of problem solving is conducted under a kaizen mindset which requires the use of various problem-solving tools (Imai,
1986). There is no doubt that most of the quality techniques and management principles were transferred from the USA through the lectures given by Deming and Juran (Imai,
1986; Lillrank, 1995). However, the organizational vehicle for implementing the principles and applying the tools was home grown in Japan. Terms such as QC, statistical QC, QCCs and TQC often appeared in connection with kaizen (Imai, 1986, p. 9). There are nine steps comprising the ‘‘QC’’ story (Ishikawa, 1985) when people were engaging in the task of solving problems. These solutions to problems are subject to the group decision-making process and are then forwarded as official recommendations to higher management. This approach is known as bottom up decision making (Hasegawa, 1986; Keys and Miller, 1984; Ouchi, 1981) and consensus (Hasegawa, 1986; Keys and Miller,
1984). These features were often labeled as Theory Z (Ouchi, 1981) in some versions when discussing the Japanese management practices.
5. Linking the Western management thoughts and Japanese management practices to the Toyota Way model

The literature reviewed has first of all shown the evolution of management theory from different schools of management thoughts which mirrored the changes in the surrounding economic and social environment. It also shed light on the Japanese management practices following a similar pattern that parallels the Toyota Way model. Liker and Hoseus (2008, p. 24) outlined that the Toyota Way is more a reflection of Eastern culture than Western culture. The point here is that there is certainly some evidence that the Toyota Way on the one hand has absorbed the Japanese management practices as well as being influenced by the Japanese culture. On the other hand, the creation of the Toyota Way depended on many contributing factors that were not unique to Japan’s culture. The discussion on Western management thoughts suggests that there are certain relationships between the Toyota Way model – its two middle layers in particular – and Western management thoughts.

With inspirations from the USA, Toyota had indeed committed a lot of its true innovations in the production system that proved to be very successful. For this reason, Toyota was credited with the distinction of being the birthplace of lean production and manufacturing techniques. In the beginning, industry practitioners observed Toyota plants and saw many tools and methods being practiced by Toyota that were very different from what they practiced. Believing this was the source of Toyota’s competitive edge, many companies set out to emulate Toyota. The 2010
Compensation Data Manufacturing survey results found that 69.7 percent of manufacturing companies utilized Lean production (Compdata Surveys, 2010). Other followers included New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), a Toyota and GM joint venture, Korean automakers (Lee and Jo, 2007), Chinese manufacturing plants (Taj, 2007), among others who attempted to adopt TPS to enhance their operational efficiencies and business competitiveness. In addition, its implementation beyond the manufacturing firms has also been reported in the literature, such as in the health care system (Collins and Muthusamy,2007) and the construction industry (Koskela, 1992; Ballard, 2000). Overall, within each of the four layers of the Toyota Way model, this study will consider possible linkages to Western management thoughts and/or Japanese management practices that were adopted by and had impacted on the Toyota Way model. A conceptual model explaining these relationships is shown in Figure 3.

Kết quả (Việt) 1:

3.4. phòng hờ phương pháp tiếp cậnMột cách tiếp cận để tổ chức thiết kế đã được đề xuất bởi một số nhà nghiên cứu, đặc biệt là Lawrence và Lorsch (1967). Các phương pháp phòng hờ có thể được xem như là một phần mở rộng của phương pháp tiếp cận hệ thống. Nó đi một giai đoạn hơn nữa trong liên quan môi trường và các biến khác, với các cấu trúc cụ thể của tổ chức (Mullins, năm 2007, p. 603). Theo Hồng tước và Bedeian (2009), của nó, đã có lý thuyết rằng các tổ chức thành công hơn là những người mà điều chỉnh với môi trường có liên quan của họ. Do đó, các phương pháp phòng hờ được coi là một nỗ lực để xác định thông qua nghiên cứu đó các thực hành quản lý và kỹ thuật thích hợp trong những tình huống cụ thể (Kreitner, 2007, p. 49).4. Nhật bản quản lý thực hànhToyota, được xem như là một trong các nơi mà Nhật bản sản xuất quản lý (JPM) có nguồn gốc, chắc chắn bị ảnh hưởng bởi triết lý quản lý Nhật bản. Bình luận của một số thực hành cơ bản của Nhật bản quản lý có thể cung cấp một sự hiểu biết tốt hơn về mối quan hệ giữa các thông lệ quản lý Nhật bản và các mô hình Toyota cách.Phím et al. (1994) cung cấp một khuôn khổ toàn diện mô tả thực tiễn quản lý Nhật bản thông qua:B ngoại lực (văn hóa, công nghiệp cơ cấu tổ chức và chính phủ);Thực hành quản lý B (cơ cấu tổ chức, đường chân trời lập kế hoạch dài hạn và sự đồng thuận đưa ra quyết định và điều khiển tiềm ẩn); B sản xuất hệ thống (JIT sản xuất, toàn quyền kiểm soát chất lượng (TQC), quản lý chất lượng vòng tròn (QCCs) và cải tiến liên tục); vàB quản lý nguồn nhân lực (con đường sự nghiệp việc làm và generalist đời, thâm niên dựa trên đánh giá, khuyến mãi và bồi thường hệ thống và công đoàn công ty).Trong tĩnh mạch tương tự, Holt (1999) chỉ ra rằng không có hai hướng triết lý quản lý Nhật bản xuất hiện để đóng góp cho quản lý lý thuyết và thực hành trên toàn thế giới. Sự chỉ đạo đầu tiên là có liên quan với mối quan hệ giữa con người và các khác là tập trung vào hiệu quả sản xuất (Holt, 1999). Sau cấu trúc phân cấp của khung 4P của Toyota Way, bốn khía cạnh của thực tiễn Nhật bản quản lý trong các lĩnh vực '' triết lý '', '' quản lý sản xuất '', '' người làm trung tâm quản lý '' và '' giải quyết vấn đề '' được trình bày như sau:1. Nhật bản triết học lâu dài. Drucker (1971) nhấn mạnh rằng lý do thực sự cho Nhật bản ưu thế xuất hiện từ tập trung vào các mục tiêu dài hạn. Triết học lâu dài thể hiện trong hầu hết các tổ chức Nhật bản thông qua các hoạt động khác nhau chẳng hạn như thời gian cuộc sống làm việc, bên liên quan de-emphasis trên lợi nhuận hàng năm/hàng quý, mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp của họ, vv (Drucker, 1971; Kono, 1982). Tư duy lâu dài có nghĩa là các mục tiêu chạy ngắn sẽ được bỏ qua. Thay vào đó, công ty Nhật bản ghi rõ cả hai long và short tầm mục tiêu (Kono, 1982), mà đã dễ dàng hơn cho các nhân viên hiểu công ty hướng.2. JPM. Toyota đã thực hiện một đánh dấu lâu dài trên JPM (Haak, 2006; Schonberger, 2007). Nó bao gồm tất cả chất lượng quản lý, JIT và một loạt các thực hành khác chẳng hạn như bảo trì tất cả sản xuất, quản lý hình ảnh và tái kỹ thuật. Các thực hành này nổi tiếng đã là phương pháp tiếp cận sáng tạo để tránh các mức độ cao của chi phí lao động và chi phí đầu tư trong các hệ thống sản xuất quy mô lớn (Cusumano, năm 1988; Ohno, 1988). Các hình thức các yếu tố cốt lõi của JPM mà đã trở thành một chiếm ưu thế ảnh hưởng trong lĩnh vực sản xuất/OM trong đầu thập niên 1980 (Schonberger, 2007) và vẫn còn là các xu hướng hiện đại trong quản lý sản xuất (Santos et al., 2002).3. Nhật bản Trung tâm người quản lý. Việc làm đời, chậm đánh giá và khuyến mãi, đào tạo liên tục và đa-skilling đã được coi là cơ bản các tính năng đặc biệt của Nhật bản Trung tâm người quản lý thường xuyên xuất hiện trong các tài liệu (Hasegawa, 1986; Kono và Clegg, năm 2001; Ouchi, 1981). Những nguyên tắc cơ bản liên quan chặt chẽ. Ví dụ, từ quan điểm doanh nghiệp, việc làm đời cung cấp một lý do cho việc đào tạo nhân viên (Hasegawa, 1986). Hơn nữa, việc làm đời liên quan đến quảng cáo, trong đó nhân viên quản lý và công ty giám đốc điều hành được phát huy từ bên trong công ty, không được thuê từ bên ngoài (Hasegawa, 1986). Ngoài ra, như đã nói bởi Clegg (2001) và Kono, có rất nhiều cách khác nhau trong đó nhân viên tiếp thu kiến thức cụ thể và phát triển các thái độ mong muốn bằng cách đào tạo ra việc làm, đào tạo trong quyết định thực hiện, học hỏi từ cấp dưới, tự đào tạo, đào tạo thông qua công việc xoay, học hỏi từ thất bại và học tập thông qua tư duy.4. Nhật bản cách giải quyết vấn đề. Cách Nhật bản để giải quyết vấn đề được thực hiện dưới một nhận thức kaizen mà đòi hỏi việc sử dụng các công cụ khác nhau của giải quyết vấn đề (Imai,1986). có là không có nghi ngờ rằng hầu hết các chất lượng kỹ thuật và nguyên tắc quản lý được chuyển từ Hoa Kỳ thông qua các bài giảng được đưa ra bởi Deming và Juran (Imai,1986; Lillrank, 1995). Tuy nhiên, chiếc xe tổ chức để triển khai các nguyên tắc và cách áp dụng các công cụ nhà phát triển ở Nhật bản. Điều khoản như QC, thống kê QC, QCCs và TQC thường xuất hiện trong kết nối với kaizen (Imai, năm 1986, p. 9). Có chín bước bao gồm những câu chuyện '' QC'' (Ishikawa, 1985) khi người đã tham gia vào việc giải quyết vấn đề. Các giải pháp cho các vấn đề có thể trình ra quyết định nhóm và sau đó được chuyển tiếp như các khuyến nghị chính thức để quản lý cao hơn. Cách tiếp cận này được gọi là từ dưới lên ra quyết định (Hasegawa, 1986; Phím và Miller, năm 1984; Ouchi, 1981) và sự đồng thuận (Hasegawa, 1986; Phím và Miller,1984). các tính năng đã được thường có nhãn là lý thuyết Z (Ouchi, 1981) trong một số phiên bản khi thảo luận về những cách thức Nhật bản quản lý. 5. liên kết những suy nghĩ phương Tây quản lý và thực tiễn quản lý Nhật bản đến các mô hình Toyota cáchCác tài liệu nhận xét đã lần đầu tiên của tất cả Hiển thị sự tiến triển của lý thuyết quản lý từ các trường học khác nhau của quản lý suy nghĩ đó phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh tế và xã hội xung quanh. Nó cũng tỏ ánh sáng vào thực tiễn quản lý Nhật bản theo một mô hình tương tự như song song với các mô hình Toyota cách. Liker và Hoseus (2008, tr. 24) vạch ra rằng cách Toyota là hơn một phản ánh văn hóa đông hơn so với văn hóa phương Tây. Điểm ở đây là không chắc chắn một số bằng chứng rằng Toyota cách trên một mặt có hấp thụ các thông lệ quản lý Nhật bản cũng như bị ảnh hưởng bởi nền văn hóa Nhật bản. Mặt khác, việc tạo ra của Toyota cách phụ thuộc vào nhiều yếu tố đóng góp mà không duy nhất cho văn hóa của Nhật bản. Các cuộc thảo luận về suy nghĩ phương Tây quản lý cho thấy rằng có là một số mối quan hệ giữa các mô hình Toyota cách-của nó giữa hai lớp quản lý Tây và cụ thể-suy nghĩ.Với nguồn cảm hứng từ Hoa Kỳ, Toyota đã thực sự cam kết một nhiều đổi mới thực sự của nó trong hệ thống sản xuất được chứng minh là rất thành công. Vì lý do này, Toyota được ghi nhận sự khác biệt là nơi sinh của nạc sản xuất và sản xuất các kỹ thuật. Ban đầu, ngành công nghiệp thực hành quan sát Toyota cây và thấy nhiều công cụ và phương pháp đang được thực hiện bởi Toyota là rất khác nhau từ những gì họ thực hành. Tin này là nguồn của Toyota cạnh tranh, nhiều công ty đặt ra để thi đua Toyota. 2010Bồi thường dữ liệu sản xuất kết quả khảo sát tìm thấy 69.7 phần trăm của công ty sản xuất sử dụng nạc sản xuất (Compdata khảo sát, 2010). Những người theo khác bao gồm mới Vương Motor sản xuất Inc (NUMMI), một Toyota và GM công ty liên doanh, ô tô Hàn Quốc (Lee và Jo, 2007), Trung Quốc nhà máy (Taj, 2007), sản xuất trong số những người khác những người đã cố gắng áp dụng TPS để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh kinh doanh của họ. Ngoài ra, thực hiện của nó vượt ra ngoài các công ty sản xuất cũng đã được báo cáo trong các tài liệu, chẳng hạn như trong hệ thống chăm sóc sức khỏe (Collins và Muthusamy, 2007) và ngành công nghiệp xây dựng (Koskela, 1992; Ballard, 2000). Nhìn chung, trong mỗi của các lớp bốn của các mô hình Toyota cách, nghiên cứu này sẽ xem xét các liên kết có thể suy nghĩ phương Tây quản lý và/hoặc thực hành quản lý Nhật bản mà đã được áp dụng bởi và đã tác động vào các mô hình Toyota cách. Một mô hình khái niệm giải thích các mối quan hệ được thể hiện trong hình 3.

Kết quả (Việt) 2:

3.4. Contingency tiếp cận một cách khác để thiết kế tổ chức được đề xuất bởi một số nhà nghiên cứu, đặc biệt là Lawrence và Lorsch (1967). Các phương pháp tiếp cận dự phòng có thể được xem như là một phần mở rộng của phương pháp tiếp cận hệ thống. Sẽ là một giai đoạn xa hơn trong quan môi trường và các biến khác, các cấu trúc cụ thể của tổ chức (Mullins, 2007, p. 603). Theo Wren và Bedeian (2009), người ta đã đưa ra giả thuyết rằng các tổ chức thành công hơn là những điều chỉnh để môi trường có liên quan của họ. Do đó, cách tiếp cận dự phòng được xem như là một nỗ lực để xác định thông qua nghiên cứu mà thông lệ quản lý và kỹ thuật phù hợp trong các tình huống cụ thể (Kreitner, 2007, p. 49). 4. Thực hành quản lý của Nhật Bản Toyota, được xem là một trong những nơi sinh, nơi quản lý sản xuất của Nhật Bản (JPM) có nguồn gốc, chắc chắn là bị ảnh hưởng bởi triết lý quản lý của Nhật Bản. Một đánh giá của một số thực hành cơ bản của quản lý Nhật Bản có thể cung cấp một sự hiểu biết tốt hơn về các mối quan hệ giữa các thực hành quản lý của Nhật Bản và các mô hình Toyota Way. Phím et al. (1994) cung cấp một khuôn khổ toàn diện mô tả thực tiễn quản lý của Nhật Bản thông qua: các lực lượng bên ngoài B (văn hóa, tổ chức công nghiệp và cơ cấu chính phủ); B thực hành quản lý chung (cơ cấu tổ chức, chu kỳ kế hoạch dài hạn và quyết định đồng thuận xây dựng và kiểm soát ngầm); sản xuất B hệ thống (sản xuất JIT, kiểm soát chất lượng (TQC), vòng tròn kiểm soát chất lượng (QCCs) và cải tiến liên tục); và B quản lý nguồn nhân lực (việc làm suốt đời và sự nghiệp chung chung con đường, đánh giá, hệ thống xúc tiến và bồi thường dựa trên thâm niên và công đoàn công ty). Trong một tĩnh mạch tương tự, Holt (1999) đã chỉ ra rằng có hai hướng của triết lý quản lý của Nhật Bản nổi lên góp phần vào việc quản lý lý thuyết và thực hành trên thế giới. Hướng đầu tiên là có liên quan với các mối quan hệ giữa con người và các khác là tập trung vào hiệu quả sản xuất (Holt, 1999). Theo cấu trúc thứ bậc của các khuôn khổ 4P của Way Toyota, bốn khía cạnh của hoạt động quản lý của Nhật Bản trong các lĩnh vực '' triết lý '', '' quản lý sản xuất '', '' quản lý con người làm trung tâm '' và '' giải quyết vấn đề '' đang được phác thảo như sau: 1. Triết lý dài hạn của Nhật Bản. Drucker (1971) nhấn mạnh rằng lý do thực sự cho tính ưu việt của Nhật Bản xuất phát từ tập trung vào các mục tiêu dài hạn. Triết lý dài hạn được thể hiện trong hầu hết các tổ chức Nhật Bản thông qua các hoạt động khác nhau như làm cuộc sống thời gian, các bên liên quan "de-nhấn mạnh vào lợi nhuận hàng quý / hàng năm, mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp của họ, vv (Drucker, 1971; Kono, 1982) . Tư duy dài hạn không có nghĩa là các mục tiêu ngắn hạn sẽ bị bỏ qua. Thay vào đó, các công ty Nhật Bản nêu rõ cả dài hạn và ngắn hạn phạm vi mục tiêu (Kono, 1982), đó là dễ dàng hơn cho người lao động để hiểu đạo công ty ". 2. JPM. Toyota đã có một nhãn hiệu lâu dài trên JPM (Haak, 2006; Schönberger, 2007). Nó bao gồm tổng số quản lý chất lượng, JIT và một loạt các hoạt động khác như tổng bảo trì sản xuất, quản lý hình ảnh và tái thiết kế. Những thực hành nổi tiếng là phương pháp tiếp cận sáng tạo để tránh mức độ cao của chi phí lao động và đầu tư tốn kém trong các hệ thống sản xuất quy mô lớn (Cusumano, 1988; Ohno, 1988). Những hình thức các yếu tố cốt lõi của JPM mà đã trở thành một ảnh hưởng mạnh trong lĩnh vực sản xuất / OM vào đầu những năm 1980 (Schönberger, 2007) và vẫn là xu hướng hiện đại trong quản lý sản xuất (Santos et al., 2002). 3. Nhật người làm trung tâm quản lý. Việc làm suốt đời, đánh giá chậm và xúc tiến, đào tạo liên tục và đa kỹ năng cho đã được coi như là các tính năng cơ bản khác biệt của người quản lý trung tâm Nhật Bản thường xuyên xuất hiện trong văn học (Hasegawa, 1986; Kono và Clegg, 2001; Ouchi, 1981). Những nguyên tắc cơ bản có liên quan chặt chẽ. Ví dụ, từ quan điểm của công ty, việc làm suốt đời là cơ sở cho việc đào tạo nhân viên (Hasegawa, 1986). Hơn nữa, việc làm suốt đời liên quan đến xúc tiến, trong đó nhân viên và giám đốc điều hành công ty quản lý được thăng chức từ bên trong công ty, không được thuê từ bên ngoài (Hasegawa, 1986). Ngoài ra, như ghi nhận của Kono và Clegg (2001), có nhiều cách khác nhau, trong đó nhân viên tiếp thu kiến thức cụ thể và phát triển thái độ mong muốn bằng cách đào tạo off-the-job, đào tạo trong quá trình ra quyết định, học từ cấp dưới, tự đào tạo, đào tạo thông qua luân chuyển công việc, học hỏi từ thất bại và học tập thông qua suy nghĩ. 4. Cách Nhật Bản giải quyết vấn đề. Cách giải quyết vấn đề của Nhật Bản được tiến hành theo một tư duy kaizen mà đòi hỏi việc sử dụng các công cụ khác nhau giải quyết vấn đề (Imai, 1986). Không có nghi ngờ rằng hầu hết các kỹ thuật quản lý chất lượng và các nguyên tắc đã được chuyển giao từ Mỹ thông qua các buổi thuyết giảng của Deming và Juran (Imai, 1986; Lillrank, 1995). Tuy nhiên, các phương tiện tổ chức thực hiện các nguyên tắc và áp dụng các công cụ đã được nhà phát triển ở Nhật Bản. Những từ như QC, thống kê QC, QCCs và TQC thường xuyên xuất hiện trong kết nối với kaizen (Imai, 1986, p. 9). Có chín bước bao gồm các '' QC '' câu chuyện (Ishikawa, 1985) khi mọi người đã tham gia vào nhiệm vụ giải quyết vấn đề. Những giải pháp cho vấn đề này tùy thuộc vào các nhóm quá trình ra quyết định và sau đó được chuyển tiếp như khuyến cáo chính thức để quản lý cao hơn. Cách tiếp cận này được biết đến như việc ra quyết định từ dưới lên (Hasegawa, 1986; Keys và Miller, 1984; Ouchi, 1981) và đồng thuận (Hasegawa, 1986; Keys và Miller, 1984). Những tính năng này thường được dán nhãn là Lý thuyết Z (Ouchi, 1981) trong một số phiên bản khi thảo luận về phương thức quản lý của Nhật Bản. 5. Liên kết các tư tưởng quản lý phương Tây và phương thức quản lý của Nhật Bản với các model Toyota Way Các văn học xem xét có trước hết thể hiện sự phát triển của lý thuyết quản lý từ các trường khác nhau của tư tưởng quản lý mà phản ánh sự thay đổi trong môi trường kinh tế và xã hội xung quanh. Nó cũng làm sáng tỏ về các thực hành quản lý của Nhật Bản sau một mô hình tương tự song song với các model Toyota Way. Liker và Hoseus (2008, p. 24) nêu rằng Way Toyota là thêm một sự phản ánh của văn hóa phương Đông hơn là văn hóa phương Tây. Vấn đề ở đây là có chắc chắn là một số bằng chứng cho thấy Toyota Way trên một mặt đã hấp thụ các thực hành quản lý của Nhật Bản cũng như bị ảnh hưởng bởi văn hóa Nhật Bản. Mặt khác, việc tạo ra các Way Toyota phụ thuộc vào nhiều yếu tố góp phần không phải là con duy nhất cho nền văn hóa của Nhật Bản. Các cuộc thảo luận về tư tưởng quản lý phương Tây cho thấy có mối quan hệ nhất định giữa các mô hình Toyota Way - hai lớp trung lưu của nó đặc biệt -. Tư tưởng quản lý và phương Tây Với nguồn cảm hứng từ Mỹ, Toyota đã thực sự cam kết rất nhiều sự đổi mới thực sự của nó trong hệ thống sản xuất được chứng minh là rất thành công. Vì lý do này, Toyota đã được ghi với điểm khác biệt là nơi sinh của kỹ thuật sản xuất và chế tạo nạc. Ban đầu, các học viên ngành công nghiệp quan sát nhà máy Toyota và thấy nhiều công cụ và phương pháp được thực hiện bởi Toyota đó rất khác với những gì họ thực hành. Tin tưởng này đã là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của Toyota, nhiều công ty đặt ra để cạnh tranh với Toyota. 2010 kết quả khảo sát đền bù liệu sản xuất cho thấy 69,7 phần trăm của các công ty sản xuất sử dụng Lean sản xuất (Compdata Khảo sát năm 2010). Theo khác bao gồm New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI), một chiếc Toyota và GM liên doanh, sản xuất ô tô Hàn Quốc (Lee và Jo, 2007), các nhà máy Trung Quốc sản xuất (Taj, 2007), trong số những người khác cố gắng áp dụng TPS để tăng cường hoạt động của họ hiệu quả và khả năng cạnh tranh kinh doanh. Ngoài ra, thực hiện của nó vượt ra ngoài các doanh nghiệp sản xuất cũng đã được báo cáo trong y văn, chẳng hạn như trong các hệ thống chăm sóc sức khỏe (Collins và Muthusamy, 2007) và các ngành công nghiệp xây dựng (Koskela, 1992; Ballard, 2000). Nhìn chung, trong mỗi bốn tầng của mô hình Toyota Way, nghiên cứu này sẽ xem xét mối liên hệ có thể suy nghĩ quản lý phương Tây và / hoặc thực hành quản lý của Nhật Bản đã được thông qua bởi và đã tác động vào các mô hình Toyota Way. Một mô hình khái niệm giải thích mối quan hệ này được thể hiện trong hình 3.