2. Theory and hypotheses2.1. Experi

2. Theory and hypotheses

2.1. Experienced job meaningfulness

Experienced meaningfulness is the belief that a person is doing “something that counts” in her “own system of values” (Hackman & Oldham, 1980, p. 73). Such beliefs can develop when the employee thinks the firm performs ethical actions. This credence occurs because ethical firms communicate to employees how their actions contribute to socially responsible goals. Piccolo et al. (2010) assert that ethical leadership gives meaning to work activities by “[making] salient to followers the purpose, morality, and ethicality of work” (p. 262). Organizations with business practices driven by a “doing the right thing” philosophy enhance task significance and work meaning by clarifying employee contribution to moral ideals and higher order goals. Under such conditions, employees believe that the organizational values are in line with their own values—making the job meaningful (Weeks, Loe, Chonko, Martinez, & Wakefield, 2006). Studies consistently indicate that ethical climate influences employee's attitudes (DeConinck, 2010). Therefore we hypothesize:
H1. Ethical climate is positively related to experienced meaningfulness.
Wang and Netemeyer (2002) defined customer demandingness as a salesperson's belief that customers have high expectations about prod- ucts and services offerings. Employees enjoy jobs that provide them with opportunities to learn and apply new skills—satisfying their job growth needs. Pink (2011) asserts that employees are driven towards interesting, challenging, and absorbing jobs and are intrinsically motivated by “becoming better and better at something that matters” (Pink, 2011, p. 79). Salespeople will perceive demands from customers as challenging and motivating since they provide salespeople with opportunities for new learning and personal advancement. The above discussion suggests:
H2. Customer demandingness is positively related to experienced meaningfulness.
2.2. Felt stress
The National Institute of Occupational Safety and Health define stress as “harmful physical and emotional responses that occur when the requirements of the job do not match the capabilities, re- sources, or needs of the worker.” Felt stress stimulates feeling of tension and pressure when faced with work demands. These feelings are linked to numerous factors, including role stress (e.g., Boles, Johnston, & Hair, 1997) and work–family conflict (e.g., Netemeyer, Maxham, & Pullig, 2005).
Goolsby (1992) proposed a Stress Theory (ST) for boundary spanning positions. ST states that boundary spanning employees are affected by two critical stressors, ethical demands and customer demands. Levy and Dubinsky (1983) note that salespeople face multiple ethical dilemmas that can result in “increased levels of job- related tension, frustration, and anxiety, all of which can lead to lower job performance and higher turnover” (p. 48). Numerous studies demonstrate that ethics play an important role in stress perceptions (Evans, McFarland, Dietz, & Jaramillo, 2012) such as role conflict and role ambiguity (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2008). Therefore, we hypothesize that:
H3. Ethical climate is negatively related to felt stress.
Goolsby (1992) posits that meeting customer needs creates stressful job demands. This occurs because customer–salesperson relationships are often asymmetrical; customers have little regard for a salesperson's needs while the salesperson is expected to provide high levels of satisfaction to the customer. Jaramillo and Mulki (2008) argue that serving demanding customers puts additional pressure on salespeople in terms of increased effort and workload. Increased workload is a source of stress in sales settings.
Researchers have also distinguished between hindrance stressors and challenge stressors (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau,
2000). Hindrance stressors restrain personal development and work related accomplishments while challenge stressors promote employee growth and work achievement. Hindrance stressors are composed of situational constraints like role ambiguity and job in- security. Challenge stressors include work volume, time pressure, job scope, and increased responsibility. This distinction is important because hindrance stressors result in negative emotions/attitudes while challenge stressors lead to higher levels of job satisfaction, organizational commitment, and reduced turnover (Podsakoff, LePine, & LePine, 2007).
However, Podsakoff et al. (2007) indicate that challenge and hindrance stressors are associated with higher levels of employee burnout and tension. Employees view challenging job demands as desirable and satisfying because they create opportunities for personal growth. Yet, job challenges can be stressful by placing high demands on the employee. Challenge stress is associated with desirable work outcomes yet still is individually straining (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Pink, 2011). Therefore:
H4. Customer demandingness is positively related to felt stress.
This study posits that job involvement also influences relationships between customer demandingness and felt stress. Job involvement is the extent a salesperson values the job and is associated with the amount of personal equity invested in the sales position (Holmes & Srivastava, 2002). Salespeople with a high level of job involvement care about their positions and perceive them to be an important aspect of their lives—enhancing their self-image (Brown & Leigh, 1996). Brown (1996) demonstrates that job involvement is related to perceptions of personal growth and job satisfaction. Therefore, job involvement may buffer the negative impact of customer demands on stress. Salespeople with high levels of job involvement are less affected by customer demands because they see job demands as opportunities for personal development and growth.
H5. Job involvement moderates the relationship between customer demandingness and felt stress. This relationship is weaker at higher levels of job involvement.
Salespeople serving demanding customers may also feel accom- plished and thus willing to put forth greater job effort (Thakor & Joshi, 2005) and learning effort (Wang & Netemeyer, 2002). Jaramillo and Mulki (2008) found that salespeople work harder and smarter when they perceive customers as demanding. Customer demandingness leads to higher levels of effort and superior performance.
Customer demandingness is likely to be associated with job demands, pressure, time urgency and high workload, which are challenge stressors (Cavanaugh et al., 2000). LePine, Podsakoff, and LePine (2005) show that challenge stressors are positively related to job performance. They argue that this relationship occurs because challenge stressors motivate employees to perform at higher levels. This is consistent with findings in sales contest research which shows that perceived con- test difficulty is related to effort (Poujol, Fournier, & Tanner, 2011). Therefore, we hypothesize:
H6. Customer demandingness is positively related to job performance.
Knoop (1994) proposes that individuals develop strain when they expend effort on meaningless tasks. Performing unimportant activities is stressful because they underutilize employee skills (Hoyt & Gerloff, 1999). Conversely, employees report lower stress levels when they be- lieve that their jobs are important (Jex, 1998). Similarly, Low, Cravens, Grant, and Moncrief (2001) show that salespeople who perceive intrinsic value in the job in terms of meaning, recognition, and achievement experience less stress. We hypothesize:
H7. Experienced meaningfulness is negatively related to felt stress.

Kết quả (Việt) 2:

2. Lý thuyết và giả thuyết 2.1. Có kinh nghiệm công việc meaningfulness kinh nghiệm meaningfulness là niềm tin rằng một người đang làm "một cái gì đó mà đếm" trong "hệ thống riêng của giá trị" của cô (Hackman & Oldham, 1980, p. 73). Niềm tin như thế có thể phát triển khi các nhân viên cho rằng rm fi thực hiện hành động đạo đức. Niềm tin này xảy ra vì rms fi đạo đức truyền đạt cho nhân viên cách hành động của họ góp phần vào mục tiêu trách nhiệm xã hội. Piccolo et al. (2010) khẳng định rằng lãnh đạo đạo đức mang lại ý nghĩa cho việc hoạt động của "[làm cho] nổi bật với những người theo mục đích, đạo đức, và ethicality công việc" (p. 262). Các tổ chức có hoạt động kinh doanh do một "làm đúng" triết lý tăng cường nhiệm vụ trọng yếu cance fi và ý nghĩa công việc bằng cách làm rõ những đóng góp của nhân viên với lý tưởng đạo đức và mục tiêu bậc cao. Trong điều kiện như vậy, các nhân viên tin rằng các giá trị tổ chức là phù hợp với các giá trị riêng của họ làm công việc có ý nghĩa (Weeks, Loe, Chonko, Martinez, Wake fi lĩnh, 2006). Các nghiên cứu chỉ ra rằng khí hậu một cách nhất quán đạo đức trong uences fl thái độ của nhân viên (DeConinck, 2010). Vì vậy chúng tôi đưa ra giả thuyết: H1. Khí hậu đạo đức là tích cực liên quan đến kinh nghiệm meaningfulness. Wang và Netemeyer (2002) de fi demandingness khách hàng ned như niềm tin của người bán hàng mà khách hàng có kỳ vọng cao về các sản phẩm và dịch vụ. Nhân viên được hưởng các công việc mà cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và áp dụng kỹ năng đáp ứng nhu cầu tăng trưởng mới công việc của họ. Pink (2011) khẳng định rằng nhân viên được định hướng theo hướng thú vị, đầy thách thức, và các công việc tiếp thu và được thúc đẩy bởi bản chất "trở nên tốt hơn và tốt hơn gì ra hồn" (màu hồng, 2011, p. 79). Nhân viên bán hàng sẽ cảm nhận được yêu cầu từ khách hàng như thách thức và động cơ thúc đẩy kể từ khi họ cung cấp cho nhân viên bán hàng với cơ hội học tập mới và thăng tiến cá nhân. Các cuộc thảo luận ở trên cho thấy: H2. Demandingness khách hàng là tích cực liên quan đến kinh nghiệm meaningfulness. 2.2. Cảm thấy căng thẳng Viện Quốc gia về An toàn và Sức khỏe Lao de fi căng thẳng ne là "phản ứng thể chất và cảm xúc có hại xảy ra khi các yêu cầu của công việc không phù hợp với khả năng, nguồn lực, hoặc nhu cầu của người lao động." Cảm thấy căng thẳng kích thích cảm giác căng thẳng và áp lực khi phải đối mặt với nhu cầu công việc. Những cảm xúc này có liên quan đến nhiều yếu tố, trong đó có vai trò stress (ví dụ, Boles, Johnston, Tóc, 1997) và công việc gia đình, con fl ict (ví dụ, Netemeyer, Maxham, & Pullig, 2005). Goolsby (1992) đề xuất một lý thuyết căng thẳng ( ST) cho các vị trí spanning ranh giới. ST nói rằng nhân viên mở rộng ranh giới bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố gây stress quan trọng, nhu cầu đạo đức và nhu cầu khách hàng. Levy và Dubinsky (1983) lưu ý rằng nhân viên bán hàng phải đối mặt với nhiều tình huống khó xử đạo đức mà có thể dẫn đến "mức tăng căng thẳng nghề liên quan, thất vọng và lo lắng, tất cả đều có thể dẫn đến hiệu suất công việc thấp hơn và doanh thu cao hơn" (p. 48). Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đạo đức học đóng một vai trò quan trọng trong nhận thức của stress (Evans, McFarland, Dietz, & Jaramillo, 2012) như vai trò mâu ict và không rõ ràng (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2008). Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng: H3. Khí hậu đạo đức là tiêu cực liên quan đến cảm thấy căng thẳng. Goolsby (1992) thừa nhận rằng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo ra nhu cầu công việc căng thẳng. Điều này xảy ra bởi vì các mối quan hệ khách hàng-nhân viên bán hàng thường không đối xứng; khách hàng có ít quan tâm đến nhu cầu của người bán hàng trong khi các nhân viên bán hàng được dự kiến sẽ cung cấp mức độ cao của sự hài lòng cho khách hàng. Jaramillo và Mulki (2008) lập luận rằng, phục vụ khách hàng yêu cầu đặt thêm áp lực lên nhân viên bán hàng trong việc làm tăng nỗ lực và khối lượng công việc. Tăng khối lượng công việc là một nguồn của sự căng thẳng trong các thiết lập doanh số bán hàng. Các nhà nghiên cứu cũng đã phân biệt giữa những căng thẳng trở ngại và thách thức căng thẳng (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000). Căng thẳng trở ngại ngăn cản sự phát triển cá nhân và làm việc thành tựu liên quan trong khi thử thách căng thẳng thúc đẩy tăng trưởng lao động và thành tích công việc. Căng thẳng trở ngại bao gồm các tình huống khó khăn như vai trò không rõ ràng và bảo đảm việc làm tư. Căng thẳng thách thức bao gồm khối lượng công việc, áp lực thời gian, phạm vi công việc và trách nhiệm cao hơn. Sự phân biệt này rất quan trọng vì những căng thẳng trở ngại dẫn đến cảm xúc tiêu cực / thái độ thách thức trong khi căng thẳng dẫn đến mức độ cao của sự hài lòng công việc, tổ chức cam kết, và giảm doanh thu (Podsakoff, LePine, & LePine, 2007). Tuy nhiên, Podsakoff et al. (2007) chỉ ra rằng thách thức và trở ngại gây stress có liên quan với mức độ cao hơn của nhân viên kiệt sức và căng thẳng. Nhân viên xem nhu cầu công việc đầy thách thức như mong muốn và thỏa mãn vì họ tạo ra những cơ hội cho sự phát triển cá nhân. Tuy nhiên, thách thức công việc có thể gây căng thẳng bằng cách đặt yêu cầu cao về lao động. Căng thẳng Challenge được kết hợp với kết quả công việc mong muốn nhưng vẫn là cá nhân căng thẳng (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Pink, 2011). Do đó: H4. Demandingness khách hàng đang tích cực liên quan đến cảm thấy căng thẳng. Nghiên cứu này thừa nhận rằng tham gia công việc cũng trong uences mối quan hệ giữa fl demandingness khách hàng và cảm thấy căng thẳng. Tham gia công việc là mức độ của một nhân viên bán hàng giá trị công việc và được liên kết với số vốn chủ sở hữu cá nhân đầu tư vào các vị trí bán hàng (Holmes & Srivastava, 2002). Nhân viên bán hàng với một mức độ cao của công việc chăm sóc về sự tham gia của các vị trí của họ và nhận thấy họ là một khía cạnh quan trọng của cuộc sống của họ, nâng cao hình ảnh bản thân mình (Brown & Leigh, 1996). Brown (1996) chứng minh rằng tham gia công việc có liên quan đến nhận thức về phát triển cá nhân và sự hài lòng công việc. Vì vậy, tham gia công việc có thể đệm các tác động tiêu cực của nhu cầu khách hàng về sự căng thẳng. Nhân viên bán hàng với mức độ cao của sự tham gia công việc ít bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của khách hàng bởi vì họ nhìn thấy nhu cầu công việc như cơ hội phát triển cá nhân và tăng trưởng. H5. Ôn tham gia công việc mối quan hệ giữa khách hàng và demandingness cảm thấy căng thẳng. Mối quan hệ này là yếu hơn ở các cấp độ cao hơn của sự tham gia của công việc. Nhân viên bán hàng phục vụ yêu cầu khách hàng cũng có thể cảm thấy plished accom- và do đó sẵn sàng bỏ công sức làm ra lớn hơn (Thakor & Joshi, 2005) và nỗ lực học tập (Wang & Netemeyer, 2002). Jaramillo và Mulki (2008) nhận thấy rằng công việc của nhân viên bán hàng khó khăn hơn và thông minh hơn khi họ cảm nhận khách hàng như yêu cầu. Demandingness khách hàng dẫn đến mức độ cao hơn của sự nỗ lực và hiệu suất cao. Demandingness khách hàng có thể được gắn với nhu cầu công việc, áp lực, thời gian cấp bách và khối lượng công việc cao, đó là những yếu tố gây stress thách thức (Cavanaugh et al., 2000). LePine, Podsakoff và LePine (2005) cho thấy thách thức căng thẳng đang tích cực liên quan đến hiệu suất công việc. Họ lập luận rằng mối quan hệ này xảy ra bởi vì thử thách căng thẳng khuyến khích nhân viên để thực hiện ở các cấp độ cao hơn. Điều này phù hợp với ndings fi trong nghiên cứu cuộc thi bán hàng trong đó cho thấy rằng nhận thức thử nghiệm con- gặp khó khăn liên quan đến nỗ lực (Poujol, Fournier, & Tanner, 2011). Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết: H6. Demandingness khách hàng đang tích cực liên quan đến hiệu suất công việc. Knoop (1994) đề xuất rằng các cá nhân phát triển căng thẳng khi họ rộng nỗ lực vào nhiệm vụ vô nghĩa. Thực hiện các hoạt động quan trọng là căng thẳng vì họ underutilize kỹ năng nhân viên (Hoyt & Gerloff, 1999). Ngược lại, nhân viên báo cáo mức độ căng thẳng thấp hơn khi họ được- lieve rằng công việc của họ là quan trọng (JEX, 1998). Tương tự như vậy, Low, Cravens, Grant, và Moncrief (2001) cho thấy rằng những người bán hàng nhìn nhận về giá trị nội tại trong các công việc về ý nghĩa, nhận biết và kinh nghiệm đạt được ít căng thẳng hơn. Chúng tôi đưa ra giả thuyết: H7. Meaningfulness kinh nghiệm có liên quan tiêu cực để cảm thấy căng thẳng.