Question 1:The main symptoms in thi

Question 1:
The main symptoms in this case are that employees stop using their initiative, that employees applied empowerment ineffectively , and that the hotel experienced higher turnover, absenteeism, stress, and customer complaints. Students might also identify conflict and dissatisfaction.
Question 2:
Empowerment Problems. The most obvious problems in this case is that the empowerment process did not create a setting that supports empowerment. First, it is not clear that all employees possessed the necessary competencies to feel comfortable with that degree of autonomy.
Second, empowerment requires a learning orientation culture, yet it is clear that employees were not supported when mistakes were made. Similarly, although John Becker seems to trust employees, other supervisors seemingly do not have the same level of trust.
Third, empowerment requires jobs with a high degree of autonomy with minimal bureaucratic control. The opposite seems to exist here. Employee decisions were reversed, thereby undermining their autonomy.
Job design. This case can also be understood from the perspective of job design. Empowerment is a form of job enrichment,. According to job characteristics model, enrichment requires certain conditions, lacking here:
Skills/knowledge -- employees did not have competencies or role clarity to engage in empowerment
Growth Needs -- some employees probably lacked growth needs because of their contented roles taking orders from management. (But as noted above, other employees demonstrated that they did have fairly high growth need strength.)
Work context -- Fine initially, but deteriorated with low supervisor support
Some concepts from other chapters are also relevant to this topic. These include expectancy theory, ERG theory, behaviour modification, and stress management.
Expectancy theory. Expectancy theory is the main motivation theory that applies here, particularly regarding employee motivation to engage in empowerment practices. With respect to the E-to-P expectancy, employees were uncertain about how much discretion they had in their jobs. When they did try some initiative, their supervisor’s reversed these actions. This likely undermined their self-efficacy regarding the ability to work in an empowered job. Low self-efficacy results in a lower E-to-P expectancy.
P-to-O expectancy also had an adverse effect on employee motivation. Employees who tried empowerment experienced negative outcomes from their supervisors, and possibly from customers. While Becker initially supported employee empowerment, he later retreated to his office, thereby providing less favorable outcomes to employees to took initiative. Overall, employees stopped taking initiative because both their E-to-P and P-to-O expectancies decreased.
ERG/Needs Hierarchy theories. Some students might apply content motivation theories to explain part of this case. Specifically, they might suggest that most regency employees have low growth needs because they were comfortable with the previous leadership, which did not offer much job challenge. This point may be true for some employees, but several regency staff members DID try to apply empowerment, suggesting that they had some degree of growth need strength. Moreover, content theories generally explain what needs people possess, not what behaviours they engage in.
Behaviour modification. This case can also be discussed in terms of behaviour modification (covered earlier in this book). The supervisors either punished or provided extinction reinforcement to employees who engaged in empowerment practices.
Stress management. Some employees quit or increased their absenteeism because they experienced higher levels of stress. Several stressors explain the causes of this stress:
Role-related stressors -- ambiguous expectations and practices about how to engage in empowerment
Interpersonal stressors – Employees experienced increasing conflict with management.
Organizational stressors – It is possible that the purchase of the regency as well as subsequent changes probably added to stress, but this issue isn’t certain.
Question 3:
Students might identify a variety of recommendations for this content-rich case. Some might suggest that Becker (or his successor, as some students doubt that Becker has any credibility now) requires sessions in cultural sensitivity. Others suggest that empowerment will work at the regency if employees are given clearer instruction and training, and employees see role model examples of empowerment. It might also be useful to introduce the process slowly so employees have time to adjust with less stress.
The empowerment intervention is a major form of organizational change, so students who have read that chapter would recommend a number of change management initiatives, including coercion to supervisors who do not “get on board” the change effort.

Kết quả (Việt) 1:

Câu hỏi 1:Các triệu chứng chính trong trường hợp này là rằng nhân viên ngừng sử dụng sáng kiến của họ, rằng nhân viên áp dụng trao quyền ineffectively, và khách sạn có kinh nghiệm cao doanh thu, vắng mặt, căng thẳng, và khách hàng khiếu nại. Sinh viên cũng có thể xác định các xung đột và không hài lòng.Câu hỏi 2:Vấn đề trao quyền. Những vấn đề rõ ràng nhất trong trường hợp này là rằng trình trao quyền không tạo ra một thiết lập mà hỗ trợ trao quyền. Đầu tiên, nó không phải là rõ ràng rằng tất cả nhân viên sở hữu những năng lực cần thiết để cảm thấy thoải mái với đó mức độ tự trị. Thứ hai, trao quyền đòi hỏi một định hướng học tập văn hóa, nhưng nó là rõ ràng rằng nhân viên đã không được hỗ trợ khi những sai lầm đã được thực hiện. Tương tự như vậy, mặc dù John Becker dường như tin tưởng nhân viên, giám sát khác dường như không có cùng một mức độ tin cậy.Thứ ba, trao quyền đòi hỏi công việc với một mức độ cao của tự chủ với tối thiểu các điều khiển quan liêu. Đối diện dường như tồn tại ở đây. Nhân viên quyết định đã được đảo ngược, qua đó phá hoại của họ quyền tự trị.Công việc thiết kế. Trường hợp này cũng có thể được hiểu từ quan điểm của công việc thiết kế. Trao quyền là một hình thức của công việc làm giàu. Theo các mô hình đặc điểm công việc, làm giàu yêu cầu một số điều kiện, thiếu ở đây:Kỹ năng/kiến thức - nhân viên không có năng lực hoặc vai trò rõ ràng để tham gia vào trao quyềnNhu cầu tăng trưởng--một số nhân viên có thể thiếu nhu cầu tăng trưởng vì vai trò của họ man nguyện dùng đơn đặt hàng từ quản lý. (Nhưng như đã nói ở trên, các nhân viên khác đã chứng minh rằng họ đã có tăng trưởng khá cao cần sức mạnh)Làm việc bối cảnh--tốt ban đầu, nhưng quá với sự hỗ trợ giảng viên hướng dẫn thấpMột số khái niệm từ chương khác cũng có liên quan đến chủ đề này. Chúng bao gồm lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết ERG, hành vi sửa đổi, và quản lý căng thẳng.Lý thuyết kỳ vọng. Tuổi thọ bình lý thuyết là lý thuyết động lực chính áp dụng ở đây, đặc biệt là liên quan đến nhân viên động lực để tham gia vào các thực hành trao quyền. Đối với kỳ vọng E P, nhân viên đã không chắc chắn về quyết định bao nhiêu họ đã có trong công việc của họ. Khi họ đã cố gắng một số sáng kiến, giám sát của họ đảo ngược những hành động này. Điều này có thể làm suy yếu của tự hiệu quả liên quan đến khả năng làm việc trong một công việc trao quyền. Tự thấp, hiệu quả kết quả trong một kỳ vọng E P thấp hơn.P O thọ cũng đã có một ảnh hưởng xấu đến động lực nhân viên. Nhân viên cố gắng tăng quyền có kinh nghiệm kết quả âm tính từ giám sát của họ, và có thể từ khách hàng. Trong khi Becker ban đầu ủng hộ nhân viên trao quyền, ông sau đó rút lui đến văn phòng của mình, do đó cung cấp kết quả ít thuận lợi cho nhân viên để mất sáng kiến. Tổng thể, nhân viên ngừng sáng kiến lấy bởi vì cả hai của họ E-để-P và P O ít giảm.ERG/nhu cầu lý thuyết hệ thống phân cấp. Một số học sinh có thể áp dụng nội dung động lực lý thuyết để giải thích một phần của trường hợp này. Cụ thể, họ có thể đề nghị đặt regency nhân viên có nhu cầu tăng trưởng thấp bởi vì họ được thoải mái với sự lãnh đạo trước đó, đã không cung cấp nhiều thách thức công việc. Điểm này có thể đúng đối với một số nhân viên, nhưng một số nhân viên regency thành viên đã cố gắng áp dụng trao quyền, cho thấy rằng họ đã có một số mức độ tăng trưởng cần sức mạnh. Hơn nữa, nội dung lý thuyết nói chung giải thích những gì cần người có, không phải là những gì họ tham gia vào các hành vi. Sửa đổi hành vi. Trường hợp này cũng có thể được thảo luận trong điều khoản của hành vi sửa đổi (mặt trước đó trong cuốn sách này). Những người giám sát hoặc trừng phạt hoặc cung cấp tuyệt chủng tăng cường cho các nhân viên tham gia vào các thực hành trao quyền.Quản lý căng thẳng. Một số nhân viên bỏ thuốc lá hoặc tăng vắng mặt của họ bởi vì họ có kinh nghiệm cấp cao của căng thẳng. Một số căng thẳng giải thích các nguyên nhân gây căng thẳng này: Căng thẳng liên quan đến vai trò--những kỳ vọng mơ hồ và thực tiễn về làm thế nào để tham gia vào trao quyềnCăng thẳng giữa các cá nhân-nhân viên có kinh nghiệm ngày càng tăng các cuộc xung đột với quản lý.Căng thẳng tổ chức-có thể mua nhiếp chính cũng như các thay đổi sau đó có lẽ thêm căng thẳng, nhưng vấn đề này không phải là nhất định.Câu hỏi 3:Học sinh có thể xác định một số khuyến nghị cho trường hợp giàu nội dung này. Một số có thể gợi ý rằng Becker (hoặc người kế nhiệm ông, như một số sinh viên nghi ngờ rằng Becker có bất kỳ sự tin cậy bây giờ) yêu cầu phiên trong sự nhạy cảm văn hóa. Những người khác đề nghị trao quyền đó sẽ làm việc tại regency nếu nhân viên được rõ ràng hơn các hướng dẫn và đào tạo, và nhân viên xem ví dụ về mô hình vai trò của trao quyền. Nó cũng có thể là hữu ích để giới thiệu quá trình chậm để nhân viên có thời gian để điều chỉnh với ít căng thẳng.Sự can thiệp tăng quyền là một hình thức chính của tổ chức thay đổi, do đó, sinh viên đã đọc chương đó muốn giới thiệu một số thay đổi sáng kiến quản lý, bao gồm ép buộc để giám sát những người không "nhận được trên tàu" nỗ lực thay đổi.

Kết quả (Việt) 2:

Câu hỏi 1:
Các triệu chứng chính trong trường hợp này là các nhân viên ngừng sử dụng sáng kiến của họ, rằng nhân viên áp dụng trao quyền không hiệu quả, và rằng khách sạn đã phải trải qua doanh thu cao hơn, vắng mặt, căng thẳng, và khiếu nại của khách hàng. Học sinh cũng có thể xác định xung đột và bất mãn.
Câu hỏi 2:
Trao quyền cho vấn đề. Các vấn đề rõ ràng nhất trong trường hợp này là các quá trình trao quyền đã không tạo ra một môi trường hỗ trợ việc trao quyền. Đầu tiên, nó không phải là rõ ràng rằng tất cả các nhân viên sở hữu những năng lực cần thiết để cảm thấy thoải mái với điều đó mức độ tự chủ.
Thứ hai, trao quyền đòi hỏi một nền văn hóa định hướng học tập, nhưng nó là rõ ràng rằng nhân viên đã không được hỗ trợ khi lỗi xảy ra. Tương tự như vậy, mặc dù John Becker có vẻ tin tưởng nhân viên, giám sát viên khác dường như không có cùng một mức độ tin tưởng.
Thứ ba, trao quyền yêu cầu công việc với một mức độ tự trị cao với kiểm soát quan liêu tối thiểu. Điều ngược lại dường như tồn tại ở đây. Quyết định của nhân viên đã được đảo ngược, do đó phá hoại quyền tự chủ. Họ
thiết kế công việc. Trường hợp này cũng có thể được hiểu từ quan điểm của thiết kế công việc. Trao quyền là một hình thức làm giàu công việc ,. Theo đặc điểm công việc người mẫu, làm giàu đòi hỏi điều kiện nhất định, thiếu ở đây:
Kỹ năng / kiến thức - nhân viên không có năng lực hoặc vai trò rõ ràng để tham gia vào việc trao quyền
tăng trưởng nhu cầu - một số nhân viên có thể thiếu sự tăng trưởng nhu cầu vì vai trò của họ hài lòng nhận đơn đặt hàng từ quản lý . (Tuy nhiên, như đã nói ở trên, các nhân viên khác đã chứng minh rằng họ đã có sự tăng trưởng khá cao, cần có sức mạnh.)
bối cảnh làm việc - Fine ban đầu, nhưng đã xuống cấp, giám sát hỗ trợ thấp
Một số khái niệm từ các chương khác cũng có liên quan đến chủ đề này. Những bao gồm lý thuyết thọ, lý thuyết ERG, thay đổi hành vi, và xử lý stress.
lý thuyết thọ. Lý thuyết thọ là lý thuyết động lực chính mà áp dụng ở đây, đặc biệt là liên quan đến người lao động lực để tham gia vào các hoạt động trao quyền. Đối với thọ E-to-P với, nhân viên không biết chắc có bao nhiêu tuỳ ý họ đã có trong công việc của họ. Khi họ đã làm thử một số sáng kiến, giám sát của họ đảo ngược những hành động này. Điều này có thể làm suy yếu sự tự của họ liên quan đến khả năng làm việc trong một công việc được uỷ quyền. Kết quả tự hiệu quả thấp trong một thọ thấp hơn E-to-P.
P-to-O thọ cũng có ảnh hưởng xấu đến động lực của nhân viên. Những nhân viên đã cố gắng trao quyền kinh nghiệm kết quả tiêu cực từ người giám sát của họ, và có thể từ các khách hàng. Trong khi Becker ban đầu hỗ trợ trao quyền cho nhân viên, sau đó ông đã rút lui đến văn phòng của mình, từ đó cung cấp những kết quả kém thuận lợi để người lao động mất chủ động. Nhìn chung, người lao động chủ động dừng lại vì cả hai họ E-to-P và P-to-O kỳ vọng giảm.
ERG / Nhu cầu lý thuyết Hierarchy. Một số học sinh có thể áp dụng các lý thuyết động lực nội dung để giải thích một phần của trường hợp này. Cụ thể, họ có thể gợi ý rằng hầu hết các nhân viên nhiếp có nhu cầu tăng trưởng thấp vì họ cảm thấy thoải mái với các lãnh đạo trước đó, mà không đưa ra nhiều thách thức công việc. Điểm này có thể đúng với một số nhân viên, nhưng một số nhân viên nhiếp DID cố gắng áp dụng trao quyền, cho thấy rằng họ đã có một số mức độ sức mạnh cần thiết phải tăng trưởng. Hơn nữa, nội dung nói chung lý thuyết giải thích những gì cần những người sở hữu, không phải những gì họ tham gia vào hành vi nào.
Hành vi sửa đổi. Trường hợp này cũng có thể được thảo luận về thay đổi hành vi (được nêu trước đó trong cuốn sách này). Các giám sát viên hoặc trừng phạt hoặc cung cấp tuyệt chủng tăng cường cho các nhân viên tham gia vào các hoạt động trao quyền.
quản lý căng thẳng. Một số nhân viên nghỉ việc hoặc tăng sự vắng mặt của họ, vì họ đã trải qua mức độ cao hơn của sự căng thẳng. Một số yếu tố gây stress giải thích nguyên nhân của sự căng thẳng này:
Vai trò gây căng thẳng liên quan đến - những kỳ vọng rõ ràng và thực hành về làm thế nào để tham gia vào việc trao quyền
. Interpersonal căng thẳng - Nhân viên kinh nghiệm tăng xung đột với quản lý
stress tổ chức - Có thể là việc mua các nhiếp cũng như thay đổi tiếp theo sẽ tăng thêm căng thẳng, nhưng vấn đề này không phải là nhất định.
Câu hỏi 3:
Học sinh có thể xác định một loạt các khuyến nghị đối với trường hợp nội dung phong phú này. Một số có thể cho rằng Becker (hoặc người thừa kế của ông, như một số sinh viên nghi ngờ rằng Becker có bất kỳ uy tín hiện nay) đòi hỏi phiên trong nhạy cảm văn hóa. Người khác lại cho rằng việc trao quyền sẽ làm việc tại các nhiếp nếu nhân viên được hướng dẫn và đào tạo rõ ràng hơn, và các nhân viên thấy mô hình vai trò ví dụ về trao quyền. Nó cũng có thể có ích để giới thiệu quá trình từ từ để người lao động có thời gian để điều chỉnh với ít căng thẳng.
Các can thiệp trao quyền là một hình thức chủ yếu của sự thay đổi tổ chức, vì vậy sinh viên, những người đã đọc chương này sẽ giới thiệu một số sáng kiến quản lý thay đổi, kể cả cưỡng chế giám sát những người không "có được trên tàu" nỗ lực thay đổi.