1.Assign duties to the right people

1.Assign duties to the right people. The chances for effective delegation and
empowerment improve when capable, responsible, well-motivated group
members receive the delegated tasks. The manager must be aware of the
strengths and weaknesses of staff members to delegate effectively. How-ever, if the purpose of delegation is to develop a group member, the pres-ent capabilities of the person receiving the delegated tasks are less
important. The manager is willing to accept some mistakes as the cost of
development.
2.Delegate the whole task and step back from the details. In the spirit of job
enrichment, a manager should delegate an entire task to one subordinate
rather than dividing it among several. So doing gives the group member
complete responsibility, enhances motivation, and gives the manager
more control over results. After the whole task is delegated, step back
from the details. If a manager cannot let go of details, he or she will
never be effective at delegation or empowerment.
3.Give as much instruction as needed. Some group members will require
highly detailed instructions, while others can operate effectively with general instructions. Many delegation and empowerment failures occur
because instruction was insufficient.Dumpingis the negative term given
to the process of dropping a task on a group member without instructions. Under ideal circumstances, delegating should be an opportunity
for coaching employees and sharing skills with them.
4.Retain some important tasks for yourself. Managers should retain some
high-output or sensitive tasks for themselves. In general, the manager
should handle any task that involves the survival of the unit or employee
discipline. However, which tasks the manager should retain always
depends on the circumstances. Strategic planning is ordinarily not delegated except to obtain input from group members. Sales managers often
keep one or two key accounts for themselves.
5.Obtain feedback on the delegated task. A responsible manager does not
delegate a complex assignment to a subordinate and then wait until the
assignment is complete before discussing it again. Managers must establish checkpoints and milestones to obtain feedback on progress

Kết quả (Việt) 1:

1. chỉ định nhiệm vụ đến đúng người. Cơ hội cho hiệu quả đoàn và
trao quyền cải thiện khi có khả năng, trách nhiệm, động cơ tốt nhóm
thành viên nhận được giao nhiệm vụ. Người quản lý phải được nhận thức của các
điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên để đại biểu một cách hiệu quả. Làm thế nào-bao giờ hết, nếu mục đích của phái đoàn là để phát triển một thành viên trong nhóm, khả năng pres-ent của người nhận ủy nhiệm vụ là ít
quan trọng. Người quản lý là sẵn sàng chấp nhận một số sai lầm như chi phí
phát triển.
2.Delegate toàn bộ công việc và bước trở lại từ các chi tiết. Theo tinh thần của công việc
làm giàu, một người quản lý nên đại biểu một nhiệm vụ toàn bộ để một đơn vị hành chính
chứ không phải là phân chia nó giữa một số. Vì vậy, làm cho thành viên trong nhóm
hoàn thành trách nhiệm, tăng cường động lực, và cung cấp cho người quản lý
kiểm soát nhiều hơn kết quả. Sau khi nhiệm vụ toàn bộ ủy quyền, bước trở lại
từ các chi tiết. Nếu một người quản lý không thể buông bỏ thông tin chi tiết, thì sẽ
không bao giờ được hiệu quả trong đoàn đại biểu hoặc trao quyền.
3.Give hướng dẫn càng nhiều như cần thiết. Một số thành viên của nhóm sẽ yêu cầu
nhiều chi tiết hướng dẫn, trong khi những người khác có thể hoạt động có hiệu quả với hướng dẫn chung. Nhiều đoàn đại biểu và trao quyền cho thất bại xảy ra
vì giảng dạy là không đủ.Dumpingis thuật ngữ tiêu cực cho
đến quá trình giảm một nhiệm vụ trên thành viên nhóm mà không có hướng dẫn. Trong trường hợp lý tưởng, uỷ thác phải là một cơ hội
cho huấn luyện nhân viên và chia sẻ các kỹ năng với họ.
4.Giữ lại một số nhiệm vụ quan trọng cho chính mình. Nhà quản lý nên giữ lại một số
nhiệm vụ cao, đầu ra hoặc nhạy cảm cho mình. Nói chung, người quản lý
nên xử lý bất cứ công việc liên quan đến sự sống còn của đơn vị hoặc nhân viên
kỷ luật. Tuy nhiên, mà nhiệm vụ người quản lý nên giữ lại luôn
phụ thuộc vào hoàn cảnh. Kế hoạch chiến lược thường không được ủy quyền trừ để có được đầu vào từ các thành viên nhóm. Bán hàng quản lý thường
giữ một hoặc hai tài khoản chính cho mình.
5.Obtain phản hồi về giao nhiệm vụ. Một người quản lý chịu trách nhiệm không
đại biểu một nhiệm vụ phức tạp để một đơn vị hành chính và sau đó chờ đợi cho đến khi các
chuyển nhượng được hoàn tất trước khi thảo luận về nó một lần nữa. Nhà quản lý phải thiết lập trạm kiểm soát và sự kiện quan trọng để có được thông tin phản hồi về sự tiến bộ

Kết quả (Việt) 2:

Nhiệm vụ 1.Assign đến đúng người. Cơ hội cho đoàn hiệu quả và
nâng cao vị thế nâng cao khi có khả năng, có trách nhiệm, nhóm động cơ tốt
các thành viên nhận được nhiệm vụ được giao. Người quản lý phải nhận thức được những
điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên để đại biểu có hiệu quả. Làm thế nào-bao giờ hết, nếu mục đích của phái đoàn là phát triển một thành viên trong nhóm, khả năng áp lực ent của người nhận được nhiệm vụ được giao là ít
quan trọng. Người quản lý sẵn sàng chấp nhận một số sai lầm như chi phí
phát triển.
2.Delegate toàn bộ công việc và bước trở lại từ các chi tiết. Theo tinh thần của công việc
làm giàu, một người quản lý nên ủy thác toàn bộ công việc cho một cấp dưới
chứ không phải chia nó trong một số. Vì vậy, làm cho các thành viên của nhóm
toàn bộ trách nhiệm, tăng cường động lực, và cung cấp cho người quản lý
kiểm soát nhiều hơn kết quả. Sau khi toàn bộ công việc được giao, bước trở lại
từ các chi tiết. Nếu một người quản lý không thể buông bỏ các chi tiết, người đó sẽ
không bao giờ có hiệu quả trong đoàn hoặc trao quyền.
3.Give nhiều hướng dẫn khi cần thiết. Một số thành viên trong nhóm sẽ yêu cầu
hướng dẫn rất chi tiết, trong khi những người khác có thể hoạt động hiệu quả với các hướng dẫn chung. Nhiều đoàn đại biểu và trao quyền cho thất bại xảy ra
vì hướng dẫn là insufficient.Dumpingis thuật ngữ tiêu cực cho
đến quá trình thả một nhiệm vụ trên một thành viên trong nhóm mà không cần hướng dẫn. Trong những trường hợp lý tưởng, ủy thác phải là một cơ hội
cho huấn luyện nhân viên và kỹ năng chia sẻ với họ.
4.Retain một số nhiệm vụ quan trọng cho chính mình. Quản lý nên giữ lại một số
đầu ra cao và nhạy cảm nhiệm vụ cho mình. Nói chung, người quản lý
nên xử lý bất kỳ công việc có liên quan đến sự sống còn của đơn vị hoặc nhân viên
kỷ luật. Tuy nhiên, những nhiệm vụ quản lý nên giữ lại luôn luôn
phụ thuộc vào hoàn cảnh. Lập kế hoạch chiến lược thường không được giao, ngoại trừ để có được đầu vào từ các thành viên nhóm. Quản lý bán hàng thường
giữ một hoặc hai tài khoản chính cho mình.
5.Obtain phản hồi về các nhiệm vụ được giao. Một người quản lý chịu trách nhiệm không
ủy quyền một nhiệm vụ phức tạp với một cấp dưới và sau đó chờ đợi cho đến khi
chuyển nhượng được hoàn tất trước khi thảo luận lại một lần nữa. Các nhà quản lý phải thiết lập các trạm kiểm soát và sự kiện quan trọng để có được thông tin phản hồi về tiến độ