Building competitive advantage thro

Building competitive advantage through business- level stratagy
Learning objectives
After reading this chapter, you should be able to
- Explain why a company must define its business and how managers do this through their choices about which customer groups, customer needs, and distinctive competencies to pursue
- Define competitive positioning and explain the tradeoffs between differentiation, cost, and pricing options
- Identify the choices managers make to pursue a business model based on some combination of the main generic business-level strategies: cost leadership, differentiation, and focus
- Explain why each business model allows a company to outperform its rivals, reach the value creation frontier, and obtain above average profitability
- Discuss why some companies can successfully make the competitive positioning decisions that allow them to sustain their competitive advantage over time while others cannot
Sony’s failure in competitive positioning
just a few years ago. Engineers at sony turned out an average of four ideas for new products every day. And the company was the innovation leader in the consumer electronics industry.
Why? It had a policy of “self- promotion” that allowed sony engineers to seek out projects anywhere in the company they thought they could contribute to new product innovation. Sony had hundreds of new product development teams in which its engineers churned out innovative electronics such as the Sony play station, trinitron TVs, and Walkman cassette players that allowed it to differentiate its products from competitors and charge customers premium prices. By the early 2000s, Sony was the most profitable company in the electronics industry, but in 2009 it warned that instead of the $2.2 billion in profits, it expected to earn it now forecast a $2.9 billion operating loss- its first in 14 years.
What went wrong? Sony’s Welsh-born CEO Howard Stringer who had been hired in 2006 to develop a new business model that would allow it to maintain its leading industry position had no doubt that the company’s problems were due to poor competitive positioning. On the one hand, sony had failed to develop strategies to deal with competitors that were developing new and improved technologies and sustain its differentiated position. On the other hand, it had failed to develop strategies to deal with increasing low-cost competitors from Korea and Taiwan that were offering electronic products at rock-bottom prices. Stringer clamed that despite the fact that sony had an “unbeatable” combination of top-notch consumer electronic products, and entertainment content such as blockbuster movies, TV programs, and music, it had not managed to fuse them together into a digital package that could be easily delivered to customers online.
On the differentiation side, Sony’s reputation as the most innovative company was challenged by the rapid advances of other electronics and computer companies. Companies like Samsung, Visio, and Sharp had been much faster than Sony in developing the flat screen LCD technology that had made its Trinitron TVs obsolete. Apple had revolutionized music hardware and software with its iPod and iTunes platform that had made Sony’s Walkman obsolete. And, because Sony made more than 55% of its profits from its PlayStation business group, the performance of this increasing popularity of Nintendo’s pioneering Will, with its innovative “interactive” features, and from Microsoft’s Xbox, with its sophisticated Internet-linked consol and services. Indeed, by 2009 Nintendo had sold 50 million Wiis worldwide and had become the most profitable consumer electronics company.
Why was Sony suffering from these failure in product positioning, despite the fact that it still had thousands of talented engineers continually working on developing its distinctive competence in innovation? Stringer said frankly that the problem was because of the intense competition between Sony’s different product groups that had developed over time; groups were not sharing knowledge; they were hoarding it, and Sony’s position as the industry leader suffered as a result. “too often we have been late to market with new products and this practice cannot be tolerate going forward.” Although he had made attempts to change the way Sony operated, In 2009, Stringer announced that he was changing Sony’s traditional product-group decision-making to one based on speedier, top-down decision-making. He removed Ryoji Chubachi, Sony’s powerful vice chairman and director of engineering, who he blamed for the slow pace of change. Stringer’s goal was to force a change in Sony’s competitive about how consumers will use a new product before they focus on the product’s technical capabilities then deciding which new products to invest into force a customer-oriented, not a product-oriented, business definition on the company.
On the cost side, however, Sony engineers’ focus on technical innovation also had devastating effects on its pro

Kết quả (Việt) 1:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các cấp độ kinh doanh stratagyMục tiêu học tậpSau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể-Giải thích lý do tại sao một công ty phải xác định kinh doanh của mình và làm thế nào nhà quản lý làm điều này thông qua các lựa chọn của họ về khách hàng mà nhóm, nhu cầu khách hàng và các năng lực đặc biệt để theo đuổi-Xác định vị trí cạnh tranh và giải thích sự cân bằng giữa sự khác biệt, chi phí và giá cả tùy chọn-Xác định lựa chọn các nhà quản lý để theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa trên sự kết hợp một số trong những chiến lược chính chung doanh nghiệp cấp: chi phí lãnh đạo, sự khác biệt, và tập trung-Giải thích lý do tại sao mỗi mô hình kinh doanh cho phép một công ty tốt hơn các đối thủ, tiếp cận biên giới tạo ra giá trị và có được ở trên lợi nhuận trung bình-Thảo luận về lý do tại sao một số công ty có thể thành công làm cho những quyết định cạnh tranh định vị mà cho phép họ để duy trì lợi thế cạnh tranh của họ theo thời gian trong khi những người khác không thểSự thất bại của Sony trong vị trí cạnh tranhchỉ cần một vài năm trước đây. Kỹ sư tại sony bật ra trung bình bốn ý kiến về các sản phẩm mới mỗi ngày. Và công ty đã là các nhà lãnh đạo đổi mới trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng.Tại sao? Nó có một chính sách tự khuyến mãi"" mà cho phép kỹ sư của sony để tìm ra các dự án bất cứ nơi nào trong công ty họ nghĩ rằng họ có thể đóng góp để cải tiến sản phẩm mới. Sony đã có hàng trăm các đội phát triển sản phẩm mới mà trong đó các kỹ sư churned ra sáng tạo thiết bị điện tử như Sony chơi station, trinitron TV và Walkman cassette các cầu thủ được cho phép nó để phân biệt sản phẩm của mình từ đối thủ cạnh tranh và phí cho khách hàng cao giá. Bởi đầu những năm 2000, Sony là công ty có lợi nhuận nhất trong ngành công nghiệp điện tử, nhưng vào năm 2009 nó đã cảnh báo rằng thay vì các $2,2 tỷ đồng lợi nhuận, nó dự kiến sẽ kiếm được nó bây giờ thời một 2,9 tỷ USD hoạt động giảm cân - đầu tiên, 14 tuổi.Những gì đã đi sai? Sony Wales CEO Howard Stringer người đã được thuê vào năm 2006 để phát triển một mô hình kinh doanh mới sẽ cho phép nó để duy trì vị thế hàng đầu ngành công nghiệp đã có không có nghi ngờ rằng vấn đề của công ty là do vị trí cạnh tranh kém. Một mặt, sony đã thất bại để phát triển các chiến lược để đối phó với đối thủ cạnh tranh đã phát triển công nghệ mới và được cải thiện và duy trì vị thế khác biệt của mình. Mặt khác, nó đã không phát triển các chiến lược để đối phó với sự gia tăng chi phí thấp đối thủ cạnh tranh từ Hàn Quốc và Đài Loan đã cung cấp cho các sản phẩm điện tử tại rock-bottom giá. Stringer clamed rằng mặc dù thực tế rằng sony đã có một sự kết hợp "bất khả chiến bại" của sản phẩm điện tử tiêu dùng hàng đầu notch, và nội dung giải trí như bộ phim bom tấn, chương trình TV và âm nhạc, nó đã không quản lý để cầu chì với nhau thành một gói kỹ thuật số có thể dễ dàng được chuyển giao cho khách hàng trực tuyến.Về mặt sự khác biệt, danh tiếng của Sony là công ty sáng tạo nhất bị thách thức bởi những tiến bộ nhanh chóng của các công ty thiết bị điện tử và máy tính khác. Công ty như Samsung, Visio, và sắc nét đã nhanh hơn nhiều so với Sony trong việc phát triển màn hình phẳng LCD công nghệ mà đã làm cho TV Trinitron của nó đã lỗi thời. Apple đã cách mạng hóa âm nhạc phần cứng và phần mềm với iPod và iTunes nền tảng của nó mà đã thực hiện của Sony Walkman đã lỗi thời. Và, bởi vì Sony đã thực hiện hơn 55% lợi nhuận của nó từ PlayStation nhóm kinh doanh của nó, hiệu suất này phổ biến ngày càng tăng của Nintendo của tiên phong sẽ, với các tính năng sáng tạo "tương tác", và từ Xbox của Microsoft, với các tinh vi liên kết Internet consol và dịch vụ. Thật vậy, năm 2009 Nintendo đã bán được 50 triệu Wiis trên toàn thế giới và đã trở thành công ty có lợi nhuận nhất thiết bị điện tử tiêu dùng.Tại sao Sony bị thất bại trong sản phẩm định vị, mặc dù thực tế là nó vẫn có hàng ngàn kỹ sư tài năng tiếp tục làm việc phát triển năng lực đặc biệt trong đổi mới? Stringer thẳng thắn nói rằng vấn đề là do sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhóm sản phẩm khác của Sony đã phát triển theo thời gian; Nhóm không chia sẻ kiến thức; họ đã tích trữ nó, và vị trí của Sony như các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp phải chịu như vậy. "quá thường xuyên chúng tôi đã trễ để thị trường với sản phẩm mới và điều này thực tế không thể chịu đựng đi về phía trước." Mặc dù ông đã thực hiện các nỗ lực để thay đổi cách vận hành Sony, trong năm 2009, dầm đã thông báo rằng ông đã thay đổi quyết định nhóm sản phẩm truyền thống của Sony để một trong những quyết định dựa trên speedier, từ trên xuống. Ông cắt bỏ Ryoji Chubachi, mạnh mẽ phó chủ tịch và giám đốc kỹ thuật, những người ông đổ lỗi cho tốc độ chậm của sự thay đổi của Sony. Mục tiêu của dầm là lực lượng thay đổi của Sony cạnh tranh về việc làm thế nào người tiêu dùng sẽ sử dụng một sản phẩm mới trước khi họ tập trung vào các sản phẩm kỹ thuật khả năng sau đó quyết định những sản phẩm mới để đầu tư vào lực lượng một khách hàng theo định hướng, không một sản phẩm theo định hướng, doanh nghiệp có định nghĩa về công ty.Về mặt chi phí, Tuy nhiên, kỹ sư Sony tập trung vào đổi mới kỹ thuật cũng có tác động tàn phá trên của nó pro

Kết quả (Việt) 2:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua mức stratagy lợi cho kinh doanh
Mục tiêu học tập
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể
- Giải thích lý do tại sao một công ty phải xác định kinh doanh của mình và làm thế nào các nhà quản lý thực hiện điều này thông qua sự lựa chọn của họ về những nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, và năng lực đặc biệt để theo đuổi
- Xác định vị trí cạnh tranh và giải thích sự cân bằng giữa sự khác biệt, chi phí, và các tùy chọn giá
- Xác định các lựa chọn quản lý thực hiện để theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa trên một số sự kết hợp của các chiến lược kinh doanh cấp chung chính: lãnh đạo chi phí, sự khác biệt, và sự tập trung
- giải thích lý do tại sao mỗi mô hình kinh doanh cho phép một công ty để làm tốt hơn các đối thủ của nó, đến biên giới tạo ra giá trị, và có được trên lợi nhuận trung bình
- Thảo luận về lý do tại sao một số công ty thành công có thể đưa ra quyết định vị thế cạnh tranh cho phép họ duy trì lợi thế cạnh tranh của họ theo thời gian, trong khi những người khác không thể
thất bại của Sony trong định vị cạnh tranh
chỉ là một vài năm trước đây. Các kỹ sư tại sony bật ra trung bình của bốn ý tưởng cho sản phẩm mới mỗi ngày. Và công ty đã được các nhà lãnh đạo đổi mới trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng.
Tại sao? Nó có một chính sách "khuyến mãi tự" cho phép các kỹ sư sony để tìm kiếm các dự án bất cứ nơi nào trong các công ty mà họ nghĩ rằng họ có thể đóng góp để đổi mới sản phẩm mới. Sony đã có hàng trăm nhóm phát triển sản phẩm mới, trong đó các kỹ sư của nó khuấy điện tử sáng tạo như các trạm Sony chơi, TV Trinitron, và cassette Walkman cho phép nó để phân biệt sản phẩm của mình từ đối thủ cạnh tranh và khách hàng phí với giá cao. Đầu những năm 2000, Sony là công ty có lợi nhuận nhất trong ngành công nghiệp điện tử, nhưng trong năm 2009, nó cảnh báo rằng thay vì $ 2200000000 trong lợi nhuận, nó dự kiến sẽ kiếm được bây giờ nó dự báo một hành $ 2900000000 thua lỗ lần đầu tiên trong 14 năm.
Những gì đã xảy ra? Giám đốc điều hành Welsh sinh của Sony Howard Stringer, người đã được thuê trong năm 2006 để phát triển một mô hình kinh doanh mới mà sẽ cho phép nó để duy trì vị trí hàng đầu ngành công nghiệp của nó đã không có nghi ngờ rằng các vấn đề của công ty là do định vị cạnh tranh kém. Một mặt, sony đã thất bại trong việc phát triển các chiến lược để đối phó với các đối thủ cạnh tranh đã được phát triển công nghệ mới và được cải thiện và duy trì vị trí khác biệt của nó. Mặt khác, nó đã thất bại trong việc phát triển các chiến lược để đối phó với các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng chi phí thấp từ Hàn Quốc và Đài Loan đã được cung cấp sản phẩm điện tử với giá hời. Stringer clamed rằng mặc dù thực tế rằng sony đã có một "cạnh tranh nhất" sự kết hợp của các sản phẩm điện tử hàng đầu của người tiêu dùng, và các nội dung giải trí như phim bom tấn, chương trình TV và âm nhạc, nó đã không quản lý để kết hợp chúng lại với nhau thành một gói kỹ thuật số mà có thể thể dễ dàng giao cho khách hàng trực tuyến.
về mặt khác biệt, danh tiếng của Sony là công ty sáng tạo nhất đã được thử thách bởi những tiến bộ nhanh chóng của thiết bị điện tử khác và các công ty máy tính. Các công ty như Samsung, Visio, và Sharp đã được nhanh hơn nhiều so với Sony trong việc phát triển các công nghệ màn hình LCD phẳng mà đã làm TV Trinitron của nó đã lỗi thời. Apple đã cách mạng hóa phần cứng và phần mềm âm nhạc với nền tảng iPod và iTunes của mình rằng đã làm Walkman của Sony đã lỗi thời. Và, bởi vì Sony đã thực hiện hơn 55% lợi nhuận của mình từ nhóm của PlayStation kinh doanh, hiệu suất của này phổ biến ngày càng tăng của tiên phong của Will Nintendo, với tính sáng tạo các tính năng "tương tác" của mình, và từ Xbox của Microsoft, với consol Internet liên kết phức tạp của nó và dịch vụ. Thật vậy, vào năm 2009 Nintendo đã bán được 50 triệu máy Wii trên toàn thế giới và đã trở thành công ty điện tử tiêu dùng có lợi nhất.
Tại sao Sony đau khổ từ những thất bại trong việc định vị sản phẩm, mặc dù thực tế là nó vẫn có hàng ngàn kỹ sư tài năng tiếp tục làm việc về phát triển năng lực đặc biệt của nó trong đổi mới? Stringer nói thẳng thắn rằng vấn đề là do sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhóm sản phẩm khác nhau của Sony đã phát triển theo thời gian; nhóm chưa được chia sẻ kiến thức; họ đã tích trữ nó, và vị trí của Sony như các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp phải chịu như vậy. "Quá thường xuyên, chúng tôi đã đến trễ trên thị trường với các sản phẩm mới và thực tế điều này không thể chịu đựng được đi về phía trước." Mặc dù ông đã cố gắng để thay đổi cách Sony hoạt động, trong năm 2009, Stringer thông báo rằng ông đã thay đổi quyết định sản phẩm nhóm truyền thống của Sony làm sang dựa trên tốc độ nhanh, từ trên xuống ra quyết định. Ông lấy ra Ryoji Chubachi, phó chủ tịch và giám đốc kỹ thuật mạnh mẽ của Sony, người ông đổ lỗi cho sự thay đổi chậm chạp. Mục tiêu của Stringer là buộc một sự thay đổi trong cạnh tranh của Sony về cách người tiêu dùng sẽ sử dụng một sản phẩm mới trước khi họ tập trung vào khả năng kỹ thuật của sản phẩm sau đó quyết định sản phẩm mới để đầu tư có hiệu lực một, không phải là một, định nghĩa kinh doanh sản phẩm theo định hướng khách hàng theo định hướng trên công ty.
về chi phí, tuy nhiên, Sony kỹ sư tập trung vào việc đổi mới kỹ thuật cũng có tác động tàn phá trên chuyên nghiệp của mình