In the book on the turnaround at IB

In the book on the turnaround at IBM after becaming CEO in 1993, Lou Gerstner states unambiguously, “Nobody likes change. Whether you are a senior executive or an entry-level employee, change represents uncertainly and, potentially, pain”. Many CEOs and even more mid-level managers would strongly agree with this view: change is difficult because resistance to change is a basic feature of human nature. At the organizational level of analysis, a similar explanation – that resistance to change is fundamental – invokes the concept of organizational inertia.
Individual sources of resistance to change reside in basic human characteristics such as perceptions, personalities and needs. As human beings, we are creatures of habit. Life is complex enough we don’t need to consider the full range of options for the hundreds of decisions we have to make everyday. To cope with this complexity, we all rely on habits or programmed responses. But when confronted with change, this tendency to respond in our accustomed ways becomes a source of resistance. So, when your department is moved to a new office building on the other side of town, it means you are likely to have change many habits: waking up ten minutes earlier, taking a new route to work, finding a new parking place, adjusting to nhe new office layout, developing a new lunchtime routine, and so on. People with a high need for security are likely to resist chhange because it threatens their feelings of safety. When Ericcson, one of the world’s leading suppliers of telecommunications, announces it is laying off 17,000 people, or General Motors-Holden introduces new robotic equipment, many employees at these firms may fear that their jobs are in jeopardy.
Changes substitute ambiguity and uncertainty for the known. The transition from high school to university is typically such an experience. By the time we are in Year 12 in high school, we understand how things work. You might not have liked high school, but at least you understood the system. Then you move on to university and face a whole new and uncertain system. You have traded the known for the inknown and the fear or insecurity that goes with it.
Employees in organizations hold the same dislike for uncertainty. If, for example, the introduction of quality management means production workers will have to learn statistical process control techniques, some way fear they will be unable to do so. They may, therefore, develop a negative attitude towards a quality-management program or behave dysfunctionally if required to use statistical techniques.
As we learned earlier in the book, individuals shape their world through their perceptions. Once they have created this world, it resists change. So, individuls are guilty of selectively processing information in order to keep their perceptions intact. They hear what they want to hear. They ignore information that challenges the world they have created. To turn to the production workers who are faced with the introduction of quality management, they may ignore the argument their managers make in explaining why a knowledge of statistics is necessary or the potential benefits the change will provide them.

Kết quả (Việt) 1:

Trong cuốn sách về quay vòng tại công ty IBM sau khi becaming CEO vào năm 1993, Lou Gerstner nói rõ ràng, "không có ai thích thay đổi. Cho dù bạn là một nhà quản lý cấp cao hoặc một nhân viên cấp, thay đổi đại diện cho uncertainly và, có khả năng, đau". Nhiều CEO và thậm chí nhiều hơn trung cấp quản lý mạnh mẽ sẽ đồng ý với quan điểm này: thay đổi là khó khăn vì sức đề kháng để thay đổi là một tính năng cơ bản của bản chất con người. Ở cấp độ tổ chức của phân tích, một lời giải thích tương tự-kháng chiến để thay đổi là cơ bản-invokes các khái niệm về quán tính tổ chức. Nguồn cá nhân của kháng chiến để thay đổi nằm trong đặc điểm con người cơ bản như nhận thức, tính cách và nhu cầu. Là con người, chúng tôi là những sinh vật của thói quen. Cuộc sống là phức tạp đủ chúng ta không cần phải xem xét đầy đủ các tùy chọn cho hàng trăm quyết định chúng ta phải làm cho mỗi ngày. Để đối phó với phức tạp này, chúng tôi tất cả dựa trên thói quen hoặc lập trình phản ứng. Nhưng khi phải đối mặt với sự thay đổi, xu hướng này để đáp ứng trong cách quen của chúng tôi trở thành một nguồn sức đề kháng. Vì vậy, khi bộ phận của bạn di chuyển đến một văn phòng mới xây dựng phía bên kia của thị trấn, có nghĩa là bạn có khả năng có thay đổi nhiều thói quen: thức dậy 10 phút trước đó, lấy một con đường mới để làm việc, việc tìm kiếm một bãi đậu xe mới đặt, điều chỉnh để bố trí văn phòng mới nhe, phát triển một thói quen mới buổi trưa, và như vậy. Những người có một cao cần cho an ninh có khả năng chống lại chhange bởi vì nó đe dọa của cảm giác an toàn. Khi Ericcson, một trong những nhà cung cấp viễn thông, hàng đầu thế giới công bố nó đặt ra 17.000 người, hoặc General Motors-Holden giới thiệu thiết bị robot mới, nhiều nhân viên tại các công ty có thể lo sợ rằng công việc của họ đang lâm nguy. Changes substitute ambiguity and uncertainty for the known. The transition from high school to university is typically such an experience. By the time we are in Year 12 in high school, we understand how things work. You might not have liked high school, but at least you understood the system. Then you move on to university and face a whole new and uncertain system. You have traded the known for the inknown and the fear or insecurity that goes with it. Employees in organizations hold the same dislike for uncertainty. If, for example, the introduction of quality management means production workers will have to learn statistical process control techniques, some way fear they will be unable to do so. They may, therefore, develop a negative attitude towards a quality-management program or behave dysfunctionally if required to use statistical techniques. As we learned earlier in the book, individuals shape their world through their perceptions. Once they have created this world, it resists change. So, individuls are guilty of selectively processing information in order to keep their perceptions intact. They hear what they want to hear. They ignore information that challenges the world they have created. To turn to the production workers who are faced with the introduction of quality management, they may ignore the argument their managers make in explaining why a knowledge of statistics is necessary or the potential benefits the change will provide them.

Kết quả (Việt) 2:

Trong các cuốn sách về các thay đổi hoàn toàn tại IBM sau becaming CEO vào năm 1993, Lou Gerstner nói rõ ràng, "Không ai thích thay đổi. Cho dù bạn là một nhà quản lý cấp cao hoặc một nhân viên nhập cảnh cấp, thay đổi đại diện không chắc chắn và, có thể, đau ". Nhiều CEO và thậm chí nhiều nhà quản lý cấp trung sẽ đồng ý mạnh mẽ với quan điểm này: thay đổi là khó khăn vì sức đề kháng với sự thay đổi là một tính năng cơ bản của bản chất con người. Ở cấp độ tổ chức phân tích, một lời giải thích tương tự - đó là kháng cự thay đổi cơ bản - gọi khái niệm về quán tính tổ chức.
nguồn cá nhân đề kháng với thay đổi nằm ở đặc điểm cơ bản của con người như nhận thức, tính cách và nhu cầu. Là con người, chúng ta là những sinh vật của thói quen. Cuộc sống là đủ phức tạp, chúng tôi không cần phải xem xét đầy đủ các tùy chọn cho hàng trăm quyết định chúng ta phải làm hàng ngày. Để đối phó với sự phức tạp này, tất cả chúng tôi dựa trên những thói quen hoặc phản ứng được lập trình. Nhưng khi đối mặt với sự thay đổi, xu hướng này để đáp ứng theo những cách quen của chúng ta trở thành một nguồn kháng. Vì vậy, khi bộ phận của bạn sẽ được chuyển đến một tòa nhà văn phòng mới ở phía bên kia thành phố, nó có nghĩa là bạn có thể có sự thay đổi nhiều thói quen: thức dậy sớm hơn mười phút, lấy một con đường mới để làm việc, việc tìm kiếm một chỗ đậu xe mới, điều chỉnh để Nhé bố trí văn phòng mới, phát triển một thói quen giờ ăn trưa mới, và như vậy. Những người có nhu cầu cao đối với an ninh có khả năng chống lại chhange vì nó đe dọa đến cảm xúc của họ về an toàn. Khi Ericcson, một trong những nhà cung cấp hàng đầu thế giới của viễn thông, thông báo nó đang sa thải 17.000 người, hay GM-Holden giới thiệu thiết bị robot mới, nhiều nhân viên tại các công ty này có thể lo sợ rằng việc làm của họ đang bị đe dọa.
Thay đổi mơ hồ thay thế và không chắc chắn cho nổi tiếng. Việc chuyển đổi từ trung học đến đại học thường là một kinh nghiệm như vậy. Bởi thời gian chúng ta đang ở lớp 12 ở trường trung học, chúng tôi hiểu những điều làm việc. Bạn có thể không thích học, nhưng ít nhất bạn hiểu hệ thống. Sau đó, bạn chuyển sang các trường đại học và phải đối mặt với một hệ thống hoàn toàn mới và không chắc chắn. Bạn đã biết đến các giao dịch cho các inknown và nỗi sợ hãi hay bất an mà đi với nó.
Các nhân viên trong các tổ chức giữ ghét nhau cho chắc chắn. Nếu, ví dụ, sự ra đời của quản lý chất lượng có nghĩa là công nhân sản xuất sẽ phải học các kỹ thuật kiểm soát quá trình thống kê, một số cách sợ họ sẽ không thể làm như vậy. Họ có thể, do đó, phát triển một thái độ tiêu cực đối với một chương trình chất lượng quản lý hoặc xử dysfunctionally khi cần phải sử dụng các kỹ thuật thống kê.
Như chúng ta đã học trước đó trong cuốn sách, cá nhân hình thành thế giới của họ thông qua nhận thức của họ. Một khi họ đã tạo ra thế giới này, nó chống lại thay đổi. Vì vậy, individuls phạm tội có chọn lọc xử lý thông tin để giữ cho nhận thức của họ còn nguyên vẹn. Họ nghe thấy những gì họ muốn nghe. Họ bỏ qua thông tin rằng thách thức thế giới mà họ đã tạo ra. Để chuyển sang các công nhân sản xuất là người đang phải đối mặt với sự giới thiệu của quản lý chất lượng, họ có thể bỏ qua đối số nhà quản lý của họ làm cho trong việc giải thích tại sao một kiến thức về thống kê là cần thiết hoặc các lợi ích tiềm năng thay đổi này sẽ cung cấp cho họ.