Case study: Greenway Hotels Group i

Case study: Greenway Hotels Group international expansion

Background

Greenway Hotels, PLC, owns more than 60 hotels throughout the United Kingdom. They recently acquired a small hotel chain headquartered in Germany. Greenway’s chief executive decided that half of the new hotels in Germany would be retained and rebranded as part of the Greenway Hotels Group; the other half will be sold. This will support Greenway’s strategic objective of growing the organization slowly to make sure that new ventures are well supported and opened on time and on budget.

Greenway’s hotels are considered budget accommodations; they are functional, clean and reasonably priced. Additional information about UK hotel standards is available at
http://www.qualityintourism.com/content/pdfs/Standards/Budget%20Hotels%20
Standard_INT.pdf .

Most guests stay for one to three nights and are a combination of business and leisure travellers. The hotels are typically situated in downtown locations that are easily accessible by mass transit. Tourists are attracted to these hotels in popular visitor destinations where the many local attractions mean that they will not be spending much time in their hotel rooms.

The organization has decided to initially use an ethnocentric approach and send some of their existing UK-based managers to Germany to lead the changeover of the new hotels and then manage them after they re-open. If this new overseas venture is successful, Greenway may decide to acquire other small hotel groups in other European countries. The organization would like to own 150 hotels in the next five years. Their 10-year plan is to own 300 hotels across Europe. This is an ambitious target, so it is important that the organization finds an effective formula to operate successfully in other countries.

They provided the consultants the following information during their initial meeting:
• A majority of their existing managers said they would like a chance to work abroad.
• None of their existing managers speak German fluently.
• They will allow four weeks to rebrand the hotels. The new hotels must be ready to open after that time.
• They expect to recruit a large number of staff for the new German hotels, because more than 70 percent of the employees from the acquired organization left.

They will require their managers to be flexible and move between countries if any problems arise.
The organization has never owned hotels outside the UK before, and has hired a team of independent management consultants to advise them on how to proceed. They are seeking your advice on one of the following topics:
1. What approach should they take to resourcing their management team?
2. What cultural differences might they need to take into account between the UK and Germany? What is the implication of these for their HR practices?
3. What should their long-term strategic approach be? Should they stick with an ethnocentric approach of adopt a different strategy?

Recommended reading

The core text (Brewster et al, 2011), in particular chapters 2, 3 and 14, will provide you with a lot of relevant information.

Some additional recommended reading:

Brewster, C. (1997). International HRM: Beyond expatriation. Human Resource Management Journal, 7(3), 31.

Brewster, C., and Scullion, H. (1997). A review and agenda for expatriate HRM.
Human Resource Management Journal, 7(3), 32-41.

Ingemar Torbiörn, I. (1997). Staffing for international operations. Human Resource
Management Journal, 7(3), 42-51.

Matthews, V.E. (2000). Competition in the international hotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12(2), 114-118.
 

Kết quả (Việt) 2:

Trường hợp nghiên cứu: Greenway Hotels Group mở rộng quốc tế Background Greenway Khách sạn, PLC, sở hữu hơn 60 khách sạn trên khắp nước Anh. Họ gần đây đã mua một chuỗi khách sạn nhỏ có trụ sở tại Đức. Giám đốc điều hành Greenway đã quyết định rằng một nửa số khách sạn mới tại Đức sẽ được giữ lại và đổi tên như một phần của Khách sạn Greenway Group; nửa còn lại sẽ được bán. Điều này sẽ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược Greenway của phát triển tổ chức từ từ để đảm bảo rằng những dự án mới được hỗ trợ tốt và mở về thời gian và ngân sách. Khách sạn Greenway của được coi là phòng ngân sách; họ là những chức năng, sạch sẽ và giá cả hợp lý. Bổ sung thông tin về khách sạn tiêu chuẩn Anh có sẵn tại http://www.qualityintourism.com/content/pdfs/Standards/Budget%20Hotels%20 Standard_INT.pdf. Hầu hết khách ở lại 1-3 đêm và là một sự kết hợp của kinh doanh và giải trí du khách. Các khách sạn thường nằm ở vị trí trung tâm thành phố được dễ dàng truy cập bằng giao thông công cộng. Khách du lịch đang thu hút những khách sạn ở các điểm đến nổi tiếng nơi khách địa phương nhiều điểm hấp dẫn có nghĩa là họ sẽ không được chi tiêu nhiều thời gian trong phòng khách sạn của họ. Các tổ chức đã quyết định ban đầu sử dụng một cách tiếp cận vị chủng và gửi một số nhà quản lý trụ sở tại Anh hiện có của họ để Đức dẫn đầu đổi trong những khách sạn mới và sau đó quản lý chúng sau khi họ mở lại. Nếu liên doanh nước ngoài mới này thành công, Greenway có thể quyết định để có được các nhóm khách nhỏ khác ở các nước châu Âu khác. Các tổ chức muốn sở hữu 150 khách sạn trong năm năm tiếp theo. Kế hoạch 10 năm của họ là để sở hữu 300 khách sạn trên khắp châu Âu. Đây là một mục tiêu đầy tham vọng, vì vậy điều quan trọng là việc tổ chức tìm thấy một công thức hiệu quả để hoạt động thành công ở các nước khác. Họ cung cấp các chuyên gia tư vấn các thông tin sau đây trong cuộc họp đầu tiên của họ: • ​​Một phần lớn các nhà quản lý hiện có của họ nói rằng họ muốn có một cơ hội để làm việc ở nước ngoài. • Không ai trong số các nhà quản lý hiện có của họ nói tiếng Đức trôi chảy. • Họ sẽ cho phép bốn tuần để tái thương hiệu khách sạn. Các khách sạn mới phải sẵn sàng để mở sau thời gian đó. • Họ sẽ tuyển dụng một số lượng lớn các nhân viên cho khách sạn mới của Đức, bởi vì hơn 70 phần trăm của các nhân viên từ các tổ chức mua lại. Họ sẽ yêu cầu quản lý của họ được linh hoạt và di chuyển giữa các quốc gia nếu có vấn đề phát sinh. Tổ chức này đã không bao giờ sở hữu khách sạn bên ngoài Vương quốc Anh trước đây, và đã thuê một đội ngũ chuyên gia tư vấn quản lý độc lập để tư vấn cho họ về cách thức tiến hành. Họ đang tìm kiếm lời khuyên của bạn vào một trong các chủ đề sau đây: 1. Phương pháp tiếp cận những gì họ cần làm để resourcing đội ngũ quản lý của họ? 2. Có gì khác biệt văn hóa mà họ có thể cần phải đưa vào tài khoản giữa Vương quốc Anh và Đức? Ý nghĩa của những cho nhân sự của mình là gì? 3. Nên cách tiếp cận chiến lược lâu dài của họ là gì? Họ có nên gắn bó với một cách tiếp cận vị chủng của áp dụng một chiến lược khác nhau? khuyến nghị đọc Các văn bản lõi (Brewster et al, 2011), trong các chương đặc biệt 2, 3 và 14, sẽ cung cấp cho bạn rất nhiều thông tin có liên quan. Một số đọc được đề nghị bổ sung: Brewster, C. (1997). HRM quốc tế: Beyond biệt xứ. Quản lý nguồn nhân lực Journal, 7 (3), 31. Brewster, C., và người phụ bếp, H. (1997). Một đánh giá và chương trình nghị sự cho người nước ngoài quản lý nhân sự. Quản lý nguồn Tạp chí Nhân, 7 (3), 32-41. Ingemar Torbiörn, I. (1997). Biên chế cho các hoạt động quốc tế. Human Resource Management Journal, 7 (3), 42-51. Matthews, VE (2000). Cạnh tranh trong ngành công nghiệp khách sạn quốc tế. Tạp chí Quốc tế về ngành Quản trị đương đại, 12 (2), 114-118.