. Use these buttons to share conten

. Use these buttons to share content from this e-book. A Guide for Protecting Your Investment
2. TABLE OF CONTENTS The Sales Manager “Double Jump” 3 Ill-Equipped Managers 4 The Cost of a Failed Sales Manager 5 The Impact of a Successful Sales Manager 6 How Organizations Miss the Manager Mark 7 Skills to Develop in Your Sales Managers 8 How to Develop Manager Skills 9 Seizing the Opportunity 10 Next Steps 11 Page Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11
3. Jump #1: From Seller to Manager In most cases, sales managers are former top performing sellers who have been promoted, leaving them with a large proficiency gap in their new role. These former sellers struggle to make this first jump from seller to manager because they do not have the managerial skills needed to successfully lead and coach their own team of sellers. THE SALES MANAGER “DOUBLE JUMP” Use these buttons to share content from this eBook Jump #2: From Product Focused to Commercial Insight Focused These managers face the added challenge of leading in a sales environment that is moving from selling product to delivering Commercial Insight. Most companies don't invest enough in their managers to address this “double jump.” As a result, first line managers tend to direct or simply do the seller’s job for them using the skills that made these managers successful in the past. First line managers often fail because most organizations promote star sellers to management – a transition that leads to a large proficiency gap in critical managerial skills. Additionally, these managers are tasked with supporting their direct reports in a sales environment that is more complex than the one that they themselves sold in. 1 53 72 64 9 108 11
4. Source: (2012) SHL Talent Report, (2012) CEB Sales & Service data
5. Because sales managers have such direct influence over an organization’s revenue generation, the cost of a single failed sales manager can be staggeringly expensive. We have seen the cost of a single failed manager be as high as $4 million, calculating all the direct and indirect costs of: Source: (2012) CEB Sales & Service data 1. LOST PRODUCTIVITY 2. ATTRITION OR POOR TEAM ENGAGEMENT 3. LACKLUSTER CUSTOMER EXPERIENCE 4. RECRUITMENT, SALARY, AND TRAINING COSTS Potential cost…$4 MILLION THE COST OF A FAILED SALES MANAGER Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11
6. Revenue: The coaching that sales managers provide has a dramatic impact on sales team performance. Managers who provide effective coaching are able to better develop key sales skills in their direct reports and drive them to higher levels of sales success. CEB research found that seller percentage to goal can be as much as 19% greater when they have highly effective coaches. Engagement: A good manager can also positively impact team engagement. Sellers who are more engaged as a result of a strong manager are also more likely to put in incremental effort. These sellers are more productive and more willing to go the extra mile. First line managers effective at people management can improve their teams’ emotional commitment by 52%. Retention: Having strong managers in place can drive seller retention. Sellers reporting to managers with high coaching effectiveness are less likely to leave the company, an important consideration for sales organizations who hope to retain their high performers over the long term. First line managers effective at people management can improve their teams' intent to stay by 40%. Change Management: The success of any change management initiative also hinges on having strong managers in place who can reinforce organizational efforts. For example, combining seller training with coaching yields 4x the return of training alone. However, without on the job reinforcement from manager coaching, sellers lose 87% of training improvements within one month. Source: (2012) CEB & SHL data THE IMPACT OF A SUCCESSFUL SALES MANAGER Use these buttons to share content from this eBook When managers are properly developed, they can have a tremendous impact on the organization. 1 53 72 64 9 108 11 4x
7. Despite the massive impact that sales managers have on business results, many organizations only focus development efforts on sellers, neglecting to invest in their sales managers’ skills. Currently, new managers only receive roughly one third of the training time that new sellers receive. And, that training is typically focused on products/technical training, process/compliance training, etc. rather than on critical skill development. Source: (2013) CEB Corporate Leadership Council “Succession Strategies for a New Work Environment”. HOW ORGANIZATIONS MISS THE MANAGER MARK Reliance on On-the-Job Coaching Instead of Formal Training Too many organizations rely on on-the-job coaching by second line sales managers as the main mechanism for ensuring first line sales managers’ success. Many managers receive little to no formal training. Sales Management Training is Reserved for Senior Leadership First line managers are often overlooked when it comes to training investments. Many organizations choose to focus on sellers and/or senior leadership and neglect first line managers. Training Neglects the Areas With Greatest Impact Organizations that do see value in training first line sales managers often forego management skills in favor of product/process training, which is unlikely to have the same impact. Development Focuses Solely on Classroom Training Organizations who do invest in manager skills training often simply do a classroom session and then expect true behavior change. In order to truly build lasting skills, managers must be supported with post-training reinforcement activities and other supporting elements of a comprehensive development program. Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11
8. Source: (2010) CEB Sales Leadership Council “Building Sales Managers for a Return to Growth” SKILLS TO DEVELOP IN YOUR SALES MANAGERS 73% 27% Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11 Sales Management attributes can be taught and can have a dramatic impact on individual manager effectiveness. In fact, they account for 73% of sales manager effectiveness.
9. A study across 73 companies and more than 14,000 sellers revealed that organizations rate managers as only slightly above “somewhat effective” at selling, coaching, and innovation (lower than on resource allocation and management fundamentals). The good news is that the vast majority of manager effectiveness is driven by skills (selling, coaching, and innovation) that can actually be built through targeted development efforts. This represents a key opportunity and competitive advantage for those companies that choose to invest in building these critical skills in their sales managers. Source: (2013) CEB Corporate Leadership Council “Succession Strategies for a New Work Environment”, HOW TO DEVELOP MANAGER SKILLS How to make it work? A successful program includes:  Advance awareness building  Classroom experience using adult learning methods where skills are taught by a credible facilitator with sales expertise  Opportunities to practice and receive feedback  Tools to support skill application  Post-training reinforcement program Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11
10. Focus Your Development Efforts: Equip managers with the selling, coaching, and sales innovation skills that have been proven to drive sales manager effectiveness in today’s complex selling environment. Build Skills Via a Comprehensive Development Program: Invest in a comprehensive skill development program for your sales managers that includes a classroom training experience as well as pre-training preparation work and post-training reinforcement and application opportunities to ensure skills are both learned and applied. SEIZING THE OPPORTUNITY Now that you have a better understanding of the critical importance of first line sales managers, you understand the need to invest in their development. Let CEB partner with you to develop the key managerial skills your sales managers must have to drive success in your organization. Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11

Kết quả (Việt) 1:

. Use these buttons to share content from this e-book. A Guide for Protecting Your Investment2. TABLE OF CONTENTS The Sales Manager “Double Jump” 3 Ill-Equipped Managers 4 The Cost of a Failed Sales Manager 5 The Impact of a Successful Sales Manager 6 How Organizations Miss the Manager Mark 7 Skills to Develop in Your Sales Managers 8 How to Develop Manager Skills 9 Seizing the Opportunity 10 Next Steps 11 Page Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 113. bước #1: Từ người bán để quản lý trong hầu hết trường hợp, người quản lý bán hàng là cựu đầu thực hiện các người bán hàng những người đã được khuyến khích, để lại cho họ với một khoảng cách lớn thành thạo trong vai trò mới của họ. Người bán hàng cũ đấu tranh để làm cho bước nhảy đầu tiên này từ người bán để quản lý bởi vì họ không có các kỹ năng quản lý cần thiết để thành công dẫn và huấn luyện viên đội bóng của riêng của họ của người bán. NGƯỜI quản lý bán hàng "Tăng gấp đôi nhảy" sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ eBook này nhảy #2: từ sản phẩm tập trung để quản lý thương mại cái nhìn sâu sắc tập trung những đối mặt với những thách thức bổ sung của các hàng đầu trong một môi trường bán hàng di chuyển từ việc bán các sản phẩm để cung cấp cái nhìn sâu sắc thương mại. Hầu hết các công ty không đầu tư đủ trong quản lý của họ để giải quyết này "tăng gấp đôi nhảy." Kết quả là, đầu tiên dòng nhà quản lý có xu hướng trực tiếp hoặc chỉ đơn giản là làm công việc của người bán cho họ bằng cách sử dụng các kỹ năng mà làm cho các nhà quản lý thành công trong quá khứ. Quản lý dòng đầu tiên thường không thành công bởi vì hầu hết các tổ chức thúc đẩy các người bán sao để quản lý-một quá trình chuyển đổi dẫn đến một khoảng cách lớn thành thạo trong kỹ năng quản lý quan trọng. Ngoài ra, các nhà quản lý có nhiệm vụ với hỗ trợ báo cáo trực tiếp của họ trong một môi trường bán hàng phức tạp hơn một bản thân họ bán in 1 53 72 64 9 108 114. nguồn: báo cáo tài năng (2012) SHL, (2012) CEB bán hàng & Dịch vụ dữ liệu5. vì nhà quản lý bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp trong một tổ chức thế hệ doanh thu, chi phí của một người quản lý bán hàng duy nhất không thành công có thể tốn kém staggeringly. Chúng ta đã thấy chi phí của một người quản lý duy nhất không thành công như cao như $4 triệu, tính toán tất cả các chi phí trực tiếp và gián tiếp của: nguồn: dữ liệu CEB bán hàng và dịch vụ (2012) 1. NĂNG SUẤT BỊ MẤT 2. TIÊU HAO HOẶC NGHÈO ĐỘI THAM GIA 3. KINH NGHIỆM KHÁCH HÀNG MỜ NHẠT 4. Tuyển dụng, tiền lương, và các chi phí đào tạo tiềm năng giá... $4 triệu các chi phí của một không bán hàng quản lý sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ này eBook1 53 72 64 9 108 116. Revenue: The coaching that sales managers provide has a dramatic impact on sales team performance. Managers who provide effective coaching are able to better develop key sales skills in their direct reports and drive them to higher levels of sales success. CEB research found that seller percentage to goal can be as much as 19% greater when they have highly effective coaches. Engagement: A good manager can also positively impact team engagement. Sellers who are more engaged as a result of a strong manager are also more likely to put in incremental effort. These sellers are more productive and more willing to go the extra mile. First line managers effective at people management can improve their teams’ emotional commitment by 52%. Retention: Having strong managers in place can drive seller retention. Sellers reporting to managers with high coaching effectiveness are less likely to leave the company, an important consideration for sales organizations who hope to retain their high performers over the long term. First line managers effective at people management can improve their teams' intent to stay by 40%. Change Management: The success of any change management initiative also hinges on having strong managers in place who can reinforce organizational efforts. For example, combining seller training with coaching yields 4x the return of training alone. However, without on the job reinforcement from manager coaching, sellers lose 87% of training improvements within one month. Source: (2012) CEB & SHL data THE IMPACT OF A SUCCESSFUL SALES MANAGER Use these buttons to share content from this eBook When managers are properly developed, they can have a tremendous impact on the organization. 1 53 72 64 9 108 11 4x7. Despite the massive impact that sales managers have on business results, many organizations only focus development efforts on sellers, neglecting to invest in their sales managers’ skills. Currently, new managers only receive roughly one third of the training time that new sellers receive. And, that training is typically focused on products/technical training, process/compliance training, etc. rather than on critical skill development. Source: (2013) CEB Corporate Leadership Council “Succession Strategies for a New Work Environment”. HOW ORGANIZATIONS MISS THE MANAGER MARK Reliance on On-the-Job Coaching Instead of Formal Training Too many organizations rely on on-the-job coaching by second line sales managers as the main mechanism for ensuring first line sales managers’ success. Many managers receive little to no formal training. Sales Management Training is Reserved for Senior Leadership First line managers are often overlooked when it comes to training investments. Many organizations choose to focus on sellers and/or senior leadership and neglect first line managers. Training Neglects the Areas With Greatest Impact Organizations that do see value in training first line sales managers often forego management skills in favor of product/process training, which is unlikely to have the same impact. Development Focuses Solely on Classroom Training Organizations who do invest in manager skills training often simply do a classroom session and then expect true behavior change. In order to truly build lasting skills, managers must be supported with post-training reinforcement activities and other supporting elements of a comprehensive development program. Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 118. Source: (2010) CEB Sales Leadership Council “Building Sales Managers for a Return to Growth” SKILLS TO DEVELOP IN YOUR SALES MANAGERS 73% 27% Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11 Sales Management attributes can be taught and can have a dramatic impact on individual manager effectiveness. In fact, they account for 73% of sales manager effectiveness.9. A study across 73 companies and more than 14,000 sellers revealed that organizations rate managers as only slightly above “somewhat effective” at selling, coaching, and innovation (lower than on resource allocation and management fundamentals). The good news is that the vast majority of manager effectiveness is driven by skills (selling, coaching, and innovation) that can actually be built through targeted development efforts. This represents a key opportunity and competitive advantage for those companies that choose to invest in building these critical skills in their sales managers. Source: (2013) CEB Corporate Leadership Council “Succession Strategies for a New Work Environment”, HOW TO DEVELOP MANAGER SKILLS How to make it work? A successful program includes:  Advance awareness building  Classroom experience using adult learning methods where skills are taught by a credible facilitator with sales expertise  Opportunities to practice and receive feedback  Tools to support skill application  Post-training reinforcement program Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 1110. Focus Your Development Efforts: Equip managers with the selling, coaching, and sales innovation skills that have been proven to drive sales manager effectiveness in today’s complex selling environment. Build Skills Via a Comprehensive Development Program: Invest in a comprehensive skill development program for your sales managers that includes a classroom training experience as well as pre-training preparation work and post-training reinforcement and application opportunities to ensure skills are both learned and applied. SEIZING THE OPPORTUNITY Now that you have a better understanding of the critical importance of first line sales managers, you understand the need to invest in their development. Let CEB partner with you to develop the key managerial skills your sales managers must have to drive success in your organization. Use these buttons to share content from this eBook1 53 72 64 9 108 11

Kết quả (Việt) 2:

. Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ này e-book. Hướng dẫn cho Bảo vệ đầu tư của bạn
2. MỤC LỤC Quản lý bán hàng "Double Jump" 3 quản lý Ill-Được trang bị 4 Các chi phí của một Sales Manager Không 5 Tác động của một Giám đốc bán hàng thành công 6 Làm thế nào tổ chức Hoa hậu các HLV Mark 7 kỹ năng để phát triển trong kinh doanh của bạn quản lý 8 Làm thế nào để phát triển Kỹ năng quản lý 9 Nắm bắt cơ hội 10 Các bước tiếp theo 11 Page Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ eBook1 này 53 72 64 9 108 11
3. Jump # 1: Từ người bán để quản lý Trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản lý bán hàng là cựu người bán hàng đầu biểu diễn đã được đẩy mạnh, để lại cho họ với một khoảng cách trình độ lớn trong vai trò mới của mình. Những người bán hàng trước đây khó thực hiện bước nhảy đầu tiên này từ người bán đến người quản lý vì họ không có các kỹ năng quản lý cần thiết để dẫn dắt và huấn luyện đội bóng của riêng mình của người bán hàng thành công. THE SALES MANAGER "JUMP DOUBLE" Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ này eBook Jump # 2: Từ sản phẩm tập trung vào thương mại Cái nhìn sâu sắc tập trung Những nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức nhất của hàng đầu trong một môi trường kinh doanh đang chuyển từ việc bán sản phẩm để cung cấp Cái nhìn sâu sắc thương mại. Hầu hết các công ty không đầu tư đủ trong quản lý của họ để giải quyết này "nhảy đôi." Kết quả là, các nhà quản lý dòng đầu tiên có xu hướng chỉ đạo hay chỉ đơn giản là làm công việc của người bán cho họ bằng cách sử dụng các kỹ năng mà làm cho các nhà quản lý thành công trong quá khứ. Quản lý dòng đầu tiên thường thất bại vì hầu hết các tổ chức xúc tiến bán sao để quản lý - một sự chuyển đổi đó dẫn đến một khoảng cách trình độ lớn trong kỹ năng quản lý quan trọng. Ngoài ra, các nhà quản lý được giao nhiệm vụ hỗ trợ báo cáo trực tiếp của họ trong một môi trường bán hàng mà là phức tạp hơn nhiều so với cái mà bản thân họ bán ở 1 53 72 64 9 108 11.
4. Nguồn: (2012) SHL Talent Report, (2012) CEB Bán hàng và Dịch vụ dữ liệu
5. Bởi vì các nhà quản lý bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp như vậy trong thế hệ doanh thu của một tổ chức, chi phí của một thất bại quản lý bán hàng duy nhất có thể được mênh đắt. Chúng tôi đã thấy các chi phí của một người quản lý không đơn thể cao nhất là $ 4 triệu, tính toán tất cả các chi phí trực tiếp và gián tiếp của: Nguồn: (2012) CEB Sales & Dịch vụ dữ liệu 1. LOST SUẤT 2. Tiêu hao HAY NGHÈO THAM GIA TEAM 3. mờ nhạt KHÁCH HÀNG KINH NGHIỆM 4. TUYỂN DỤNG, TIỀN LƯƠNG, ĐÀO TẠO VÀ CHI chi phí tiềm năng ... $ 4 triệu CHI PHÍ A SALES MANAGER FAILED Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ eBook1 này 53 72 64 9 108 11
6. Doanh thu: Các huấn luyện các nhà quản lý bán hàng cung cấp có một tác động đáng kể về hiệu suất đội ngũ bán hàng. Quản lý những người cung cấp huấn luyện hiệu quả có thể phát triển tốt hơn các kỹ năng bán hàng quan trọng trong báo cáo trực tiếp của họ và đẩy họ đến mức độ thành công cao hơn doanh số bán hàng. Nghiên cứu CEB thấy rằng tỷ lệ phần trăm bán với mục tiêu có thể lớn hơn nhiều như 19% khi họ có huấn luyện viên có hiệu quả cao. Engagement: Một người quản lý tốt cũng có thể tác động tích cực tham gia đội bóng. Những người bán hàng được tham gia nhiều hơn như là kết quả của một nhà quản lý mạnh mẽ cũng có nhiều khả năng phải nỗ lực gia tăng. Những người bán hàng hiệu quả hơn và sẵn sàng để đi những dặm thêm. Quản lý dòng đầu tiên có hiệu quả ở những người quản lý có thể cải thiện tình cảm cam kết đội của họ 'bằng 52%. Retention: Có nhà quản lý mạnh mẽ ở vị trí có thể lái xe giữ người bán. Người bán báo cáo để quản lý có hiệu quả huấn luyện cao ít có khả năng rời khỏi công ty, một cân nhắc quan trọng cho các tổ chức bán hàng, hy vọng giữ chân những người của họ về lâu dài. Quản lý dòng đầu tiên có hiệu quả ở những người quản lý có thể cải thiện ý định đội bóng của họ 'ở lại bởi 40%. Quản lý thay đổi: Sự thành công của bất kỳ sáng kiến quản lý thay đổi cũng xoay quanh việc quản lý mạnh mẽ ở nơi những người có thể tăng cường những nỗ lực của tổ chức. Ví dụ, kết hợp đào tạo người bán với sản lượng huấn luyện 4x sự trở lại của huấn luyện một mình. Tuy nhiên, không về việc tăng cường công việc từ quản lý huấn luyện, người bán hàng mất 87% của cải huấn luyện trong vòng một tháng. Nguồn: dữ liệu (2012) CEB & SHL TÁC ĐỘNG CỦA A SALES MANAGER SUCCESSFUL Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ các eBook này Khi nhà quản lý được phát triển đúng cách, họ có thể có một tác động to lớn về tổ chức. 1 53 72 64 9 108 11 4x
7. Bất chấp tác động lớn mà các nhà quản lý bán hàng có kết quả kinh doanh, nhiều tổ chức chỉ tập trung nỗ lực phát triển về người bán, bỏ qua để đầu tư vào các kỹ năng quản lý bán hàng của họ '. Hiện nay, các nhà quản lý mới chỉ nhận được khoảng một phần ba thời gian đào tạo mà người bán mới nhận được. Và, đào tạo mà thường tập trung vào các sản phẩm / đào tạo kỹ thuật, đào tạo trình / tuân thủ, vv hơn là phát triển kỹ năng quan trọng. Nguồn: (2013) CEB Corporate Hội Đồng Lãnh Đạo "Chiến lược kế cho một môi trường làm việc mới". CÁCH TỔ CHỨC TRỄ MANAGER MARK Reliance trên On-the-Job Coaching Thay vì đào tạo chính thức Quá nhiều tổ chức dựa trên on-the-job huấn luyện bởi các nhà quản lý bán hàng dòng thứ hai là cơ chế chính để đảm bảo thành công đầu tiên quản lý bán hàng dòng '. Nhiều nhà quản lý nhận được ít hoặc không có đào tạo chính quy. Quản lý bán hàng Đào tạo Dành cho các nhà quản lý dòng đầu tiên lãnh đạo cấp cao thường bị bỏ qua khi nói đến đầu tư đào tạo. Nhiều tổ chức lựa chọn để tập trung vào người bán hàng và / hoặc lãnh đạo cấp cao và quản lý dòng đầu tiên bỏ bê. Đào tạo Bỏ bê các khu vực Với Tổ chức Tác động vĩ đại nhất mà tôi nhìn thấy giá trị trong việc đào tạo các nhà quản lý bán hàng dòng đầu tiên thường xuyên bỏ kỹ năng quản lý có lợi cho đào tạo sản phẩm / quá trình, mà dường như không có tác động tương tự. Phát triển chỉ tập trung vào lớp học tổ chức đào tạo những người đầu tư vào đào tạo kỹ năng quản lý thường chỉ đơn giản là làm một phiên lớp học và sau đó hy vọng thay đổi hành vi đúng. Để thực sự xây dựng các kỹ năng lâu dài, các nhà quản lý phải được hỗ trợ với các hoạt động tăng cường sau đào tạo và các yếu tố hỗ trợ khác của một chương trình phát triển toàn diện. Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ eBook1 này 53 72 64 9 108 11
8. Nguồn: (2010) CEB Sales Hội Đồng Lãnh Đạo "Xây dựng Kinh doanh nhà quản lý cho một trở lại để tăng trưởng" KỸ NĂNG PHÁT TRIỂN TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA BẠN 73% 27% Sử dụng các nút để chia sẻ nội dung từ eBook1 này 53 72 64 9 108 11 thuộc tính quản lý bán hàng có thể được giảng dạy và có thể có một tác động đáng kể về hiệu quả quản lý cá nhân. Trong thực tế, họ chiếm 73% hiệu quả quản lý bán hàng.
9. Một nghiên cứu trên 73 công ty và hơn 14.000 người bán hàng tiết lộ rằng các nhà quản lý tổ chức tỷ lệ như chỉ cao hơn một chút "hơi hiệu quả" tại bán, huấn luyện, và đổi mới (thấp hơn so với phân bổ nguồn lực và nguyên tắc cơ bản quản lý). Các tin tốt là đại đa số hiệu quả quản lý được điều khiển bằng kỹ năng (bán hàng, huấn luyện, và đổi mới) mà thực sự có thể được xây dựng thông qua các nỗ lực phát triển mục tiêu. Điều này đại diện cho một cơ hội quan trọng và lợi thế cạnh tranh cho những công ty chọn để đầu tư xây dựng những kỹ năng quan trọng trong quản lý bán hàng của họ. Nguồn: (2013) CEB Corporate Hội Đồng Lãnh Đạo "Chiến lược kế cho một môi trường làm việc mới", LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG MANAGER Làm thế nào để làm cho nó làm việc? Một chương trình thành công bao gồm:  xây dựng nhận thức trước  kinh nghiệm lớp học sử dụng phương pháp học tập của người lớn nơi các kỹ năng được giảng dạy bởi một người điều đáng tin cậy với các cơ hội chuyên môn bán hàng  để thực hành và nhận cụ phản hồi  để hỗ trợ ứng dụng kỹ năng  Post-đào tạo chương trình tăng cường sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ eBook1 này 53 72 64 9 108 11
10 Focus nỗ lực phát triển của bạn: Trang bị cho nhà quản lý với các kỹ năng bán hàng, huấn luyện, và bán hàng đổi mới đã được chứng minh để lái xe hiệu quả quản lý bán hàng trong môi trường bán hàng phức tạp ngày nay. Xây dựng kỹ năng Via một chương trình phát triển toàn diện: Đầu tư vào một chương trình phát triển kỹ năng toàn diện cho quản lý bán hàng của bạn bao gồm một kinh nghiệm đào tạo lớp học cũng như đào tạo trước công tác chuẩn bị và tăng cường sau đào tạo và ứng dụng các cơ hội để đảm bảo các kỹ năng đều học được và áp dụng. Nắm bắt cơ hội Bây giờ bạn có một sự hiểu biết tốt hơn về tầm quan trọng của quản lý bán hàng dòng đầu tiên, bạn sẽ hiểu sự cần thiết phải đầu tư phát triển của họ. Hãy CEB tác với bạn để phát triển các kỹ năng quản lý quan trọng quản lý bán hàng của bạn phải có để lái xe thành công trong tổ chức của bạn. Sử dụng các nút này để chia sẻ nội dung từ eBook1 này 53 72 64 9 108 11