Chinese Family Businesses are not a

Chinese Family Businesses are not a closed system, complete in their own terms but
comprise a chain in a globally linked economy. Strategic alliances with Western multinational firms investing in Asia are crucial sources of technology, capital and market resources for the transformation of Chinese family enterprises into more open
structures integrated into the production networks of triad countries (Zhang and Van Den Bulcke, 2000). The twin demands of engaging in globalization and developing own brands require Chinese entrepreneurs to develop, coordinate and control complex
organization hierarchy, supported by information technology. Mass production and mass marketing operations and other strategic operations in the supply chain are set up in separate subsidiaries for which routine performance reports enable the owner
quickly to monitor deviations from predetermined standards. Highly qualified professionals manage the day-to-day operations of the company and participate in decisions concerning the strategic development of the firm, freeing the owner to focus
on the ‘‘outer webs of personal relationships’’ to obtain resources and opportunities for the development of the firm and family assets (Hamilton, 2000). The owner and any
close family or quasi-family members (the dominant coalition in western management terms) focus on horizontal ties, generating opportunities through networks of friends and friends of friends. Thus, the owner maintains flexibility and speed to transfer
assets and start up new operations, responding to newly emerging opportunities (see Hamilton, 2000). Hong Kong firms employ 1,000 of workers in plants in China, engage in zero defect manufacturing of products, and dominate (admittedly narrowly defined)
consumer markets in mature technologies. These firms have a significant managerial hierarchy and are coordinated by university-trained production, engineering, product development and marketing professionals. Yet, their ability to develop into brand
owners is highly problematical.

Kết quả (Việt) 2:

Các doanh nghiệp gia đình Trung Quốc không phải là một hệ thống khép kín, hoàn chỉnh trong điều kiện riêng của họ, nhưng
bao gồm một chuỗi trong một nền kinh tế có liên quan trên toàn cầu. Các liên minh chiến lược với các công ty đa quốc gia phương Tây đầu tư vào châu Á là những nguồn quan trọng của công nghệ, thị trường vốn và các nguồn lực cho việc chuyển đổi các doanh nghiệp gia đình Trung Quốc cởi mở hơn vào
cấu trúc tích hợp vào mạng lưới sản xuất của bộ ba nước (Zhang và Van Den Bulcke, 2000). Các nhu cầu sinh đôi của việc tham gia vào toàn cầu hóa và phát triển thương hiệu của riêng đòi hỏi các doanh nhân Trung Quốc để phát triển, phối hợp và kiểm soát phức tạp
hệ thống phân cấp tổ chức, được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin. Hoạt động sản xuất và tiếp thị hàng loạt đại chúng và các hoạt động chiến lược khác trong chuỗi cung ứng được thiết lập trong các công ty con riêng biệt mà báo cáo hiệu suất thông thường cho phép chủ sở hữu
một cách nhanh chóng để theo dõi độ lệch từ các tiêu chuẩn được xác định trước. Các chuyên gia có trình độ cao quản lý các hoạt động ngày-to-ngày của công ty và tham gia vào các quyết định liên quan đến việc phát triển chiến lược của công ty, giải phóng các chủ sở hữu để tập trung
vào '' mạng nhện ngoài của các mối quan hệ cá nhân '' để có được các nguồn lực và cơ hội cho sự phát triển của công ty và gia đình các tài sản (Hamilton, 2000). Chủ sở hữu và bất kỳ
gia đình hoặc bán gia đình thành viên gần gũi (liên minh chiếm ưu thế về quản lý phương Tây) tập trung vào các mối quan hệ ngang, tạo ra các cơ hội thông qua mạng lưới bạn bè và bạn bè của bạn bè. Vì vậy, các chủ sở hữu duy trì sự linh hoạt và tốc độ để chuyển
tài sản và bắt đầu lên các hoạt động mới, đáp ứng cơ hội mới nổi (xem Hamilton, 2000). Công ty Hồng Kông sử dụng 1.000 công nhân trong các nhà máy ở Trung Quốc, tham gia vào sản xuất không khiếm khuyết của sản phẩm, và (thừa nhận hạn hẹp) chiếm ưu thế
thị trường tiêu dùng trong công nghệ trưởng thành. Những công ty có một hệ thống phân cấp quản lý quan trọng và được phối hợp bởi sản xuất đại học, kỹ thuật, phát triển sản phẩm và các chuyên gia tiếp thị. Tuy nhiên, khả năng phát triển thành thương hiệu
chủ sở hữu là rất problematical.