Historically at General Electric, i

Historically at General Electric, if you wanted to enter a foreign market, you either acquired an established firm in that market or you went alone, establishing a greenfield subsidiary. Joint ventures with a local company were almost never considered. The prevailing philosophy was that if GE didn't have full control, you didn't do the deal. However, times have changed. Since the early 2000s joint ventures have become one of the most powerful strategic tools in GE's arsenal. To enter the South Korean market, for example, GE money, the retail lendingarm of GE's financial service business, formed joint ventures with Hyundai to offer auto loans, mortgages, and credit cards. GE has a 43 percent stake in these ventures. Similarly, in Spain it has formed several joint ventures with local banks to provide consumer loans and credit cards to Spainish residents, and in Central America it has a joint venture with BAC credomatic, the largest bank in the region
There are several reasons for the switch in strategy. For one thing, GE used to be able to buy its way into majority ownership in almost any business, but prices for acquisitions have been bid so high that GE is reluctant to acquire for fear of overpaying. Better to form a joint venture, so the thinking goes, than risk paying too much for a company that turns out to have problems that are discovered only after the acquisition. Just as importantly, GE now sees joint ventures as a great way to dip its toe into foreign markets where it lacks local knowledge. Also, in certain nations, China being an example, economic, political, legal, and cultural considerations make joint ventures an easier option than either acquisitions or greenfield ventures. GE believes it can often benefit from the political contacts, local expertise, and business relationships that the local partner brings to the table, to say nothing of the fact that in certain sectors of the Chinese economy and some others, local laws prohibit other entry modes. GE also sees joint ventures as a good way to share the risk of building a business in a nation where it lacks local knowledge. Finally, under the leadership of CEO Jeffrey Immelt, GE has adopted aggressive growth goals, and it feels that entering via joint ventures into nations where it lacks a presence is the only way of attaining these goals. Fueled by its large number of joint ventures, GE has rapidly expanded its international presence over the past decade. For the first time, in 2007 the company derived the majority of its revenue from foreign operations.
Of course, General Electric has done joint ventures in the past. For example, it has a long¬
standing 50¬50 joint venture with the French company Snecma to make engines for commercial jet aircraft, another with Fanuc of Japan to make controls for electrical equipment, and a third with Sea Containers of the United Kingdom, which has become one of the world’s largest companies leasing shipping containers. But all of these ventures came about only after GE had explored other ways to gain access to particular markets or technology. While GE formerly used joint ventures as the last option, they are now often the preferred entry strategy. GE managers also note that there is no shortage of partners willing to enter into a joint venture with the company. The company has a well¬earned reputation for being a good partner to work with. GE is well known for its innovative management techniques and excellent management development programs. Many partners are only too happy to team up with GE to get access to this know¬how. The knowledge flow, therefore, goes both ways, with GE acquiring access to knowledge about local markets, and partners learning cutting¬edge management techniques from GE that can be used to boost their own productivity.
Nevertheless, joint ventures are no panacea. GE’s agreements normally give even the minority partner in a joint venture veto power over major strategic decisions, and control issues can scuttle some ventures. In January 2007, for example, GE announced it would enter into a venture with Britain’s Smiths Group to make aerospace equipment. However, nine months later, GE ended talks aimed at establishing the venture, stating they could not reach an agreement over the vision for the joint venture. GE has also found that as much as it would like majority ownership, or even a 50/50 split, sometimes it has to settle for a minority stake to gain access to a foreign market. In 2003, when GE entered into a joint venture with Hyundai to offer auto loans, it did so as a minority partner even though it would have preferred a majority position. Hyundai had refused to cede control over to GE.63
Case Discussion Questions
1. GE used to prefer acquisitions or greenfield ventures as an entry mode rather than joint
ventures. Why do you think this was the case?
2. Why do you think that GE has come to prefer joint ventures in recent years? Do you
think that the global economic crisis of 2008–2009 might have affected this preference in
any way? If so, how?
3. What are the risks that GE must assume when it enters into a joint venture? Is there any
way for GE to reduce these risks?
4. The case mentions that GE has a well¬earned reputation for being a good partner. What
are the likely benefits of this reputation to GE? If GE were to tarnish its reputation by, for
example, opportunistically taking advantage of a partner, how might this impact the
company going forward?
5. In addition to its reputation for being a good partner, what other assets do you think GE
brings to the table that make it an attractive jointventure partner?

Kết quả (Việt) 1:

Trong lịch sử tại General Electric, nếu bạn muốn nhập vào một thị trường nước ngoài, bạn hoặc mua một công ty được thành lập trong đó thị trường hoặc bạn đã đi một mình, thiết lập một chi nhánh greenfield. Liên doanh với một công ty địa phương đã được hầu như không bao giờ xem xét. Triết lý hiện hành là rằng nếu GE không có toàn quyền kiểm soát, bạn đã không làm các đối phó. Tuy nhiên, thời gian đã thay đổi. Kể từ đầu thập niên 2000 liên doanh đã trở thành một trong những công cụ chiến lược mạnh nhất trong kho vũ khí của GE. Nhập vào thị trường Hàn Quốc, ví dụ, GE tiền, lendingarm bán lẻ của các doanh nghiệp dịch vụ tài chính của GE, thành lập liên doanh với Hyundai cung cấp tự động cho vay, thế chấp, và thẻ tín dụng. GE có 43 phần trăm cổ phần của các liên doanh. Tương tự, Tây Ban Nha nó đã thành lập một số liên doanh với các ngân hàng địa phương để cung cấp cho vay tiêu dùng và thẻ tín dụng để cơm cư dân, và ở Trung Mỹ, nó có một liên doanh với BAC credomatic, ngân hàng lớn nhất trong vùngCó rất nhiều lý do cho việc chuyển đổi trong chiến lược. Đối với một điều, GE được sử dụng để có thể mua theo cách của mình vào quyền sở hữu đa số trong hầu như bất kỳ doanh nghiệp, nhưng giá cho sự thu nhận có được giá thầu cao GE là miễn cưỡng để có được vì sợ trả quá cao. Tốt hơn để tạo thành một liên doanh, do đó, những suy nghĩ đi, hơn nguy cơ phải trả quá nhiều cho một công ty hóa ra có vấn đề đó được phát hiện chỉ sau khi mua lại. Chỉ là quan trọng, GE bây giờ thấy liên doanh như là một cách tuyệt vời để nhúng ngón chân của mình vào thị trường nước ngoài nơi nó thiếu kiến thức địa phương. Ngoài ra, trong một số quốc gia, Trung Quốc là một ví dụ, kinh tế, cân nhắc chính trị, Pháp lý và văn hóa hãy liên doanh một lựa chọn dễ dàng hơn so với mua lại hoặc liên doanh greenfield. GE tin rằng nó thường có thể hưởng lợi từ địa chỉ liên hệ chính trị, chuyên môn địa phương và mối quan hệ kinh doanh đối tác địa phương mang đến bảng, nói gì về thực tế rằng trong một số lĩnh vực của nền kinh tế Trung Quốc và một số người khác, địa phương pháp luật cấm các chế độ nhập cảnh. GE cũng thấy liên doanh như là một cách tốt để chia sẻ rủi ro xây dựng một doanh nghiệp ở một quốc gia nơi nó thiếu kiến thức địa phương. Cuối cùng, dưới sự lãnh đạo của CEO Jeffrey Immelt, GE đã thông qua mục tiêu tăng trưởng tích cực, và nó cảm thấy rằng cách nhập thông qua các liên doanh vào quốc gia nơi nó thiếu một sự hiện diện là cách duy nhất để đạt được các mục tiêu này. Kích thích bởi số lượng lớn của liên doanh, GE đã nhanh chóng mở rộng sự hiện diện quốc tế trong thập kỷ qua. Lần đầu tiên, năm 2007 công ty bắt nguồn phần lớn doanh thu của nó từ nước ngoài hoạt động.Tất nhiên, General Electric đã làm liên doanh trong quá khứ. Ví dụ, nó có một long¬đứng 50¬50 liên doanh với công ty Pháp Snecma để làm cho động cơ cho máy bay phản lực thương mại, khác với Fanuc Nhật bản để thực hiện điều khiển cho thiết bị điện, và một phần ba với thùng chứa nước biển của Anh, đã trở thành một công ty lớn nhất thế giới cho thuê vận chuyển container. Nhưng tất cả các liên doanh đã chỉ sau khi GE đã khám phá những cách khác để truy cập vào thị trường cụ thể hoặc công nghệ. Trong khi GE trước đây sử dụng ty liên doanh là lựa chọn cuối cùng, họ là bây giờ thường chiến lược mục ưa thích. Quản lý GE cũng lưu ý rằng không có sự thiếu hụt của các đối tác sẵn sàng để tham gia vào một liên doanh với công ty. Công ty có một well¬earned danh tiếng cho là một đối tác tốt để làm việc với. GE là nổi tiếng với kỹ thuật quản lý tiên tiến và chương trình phát triển quản lý tuyệt vời của nó. Nhiều đối tác chỉ có quá hạnh phúc để đội lên với GE để có được quyền truy cập vào know¬how này. Lưu lượng kiến thức, do đó, đi cả hai cách, với GE có được quyền truy cập vào các kiến thức về thị trường địa phương, và các đối tác học tập kỹ thuật quản lý cutting¬edge từ GE có thể được sử dụng để tăng năng suất của riêng mình.Nevertheless, joint ventures are no panacea. GE’s agreements normally give even the minority partner in a joint venture veto power over major strategic decisions, and control issues can scuttle some ventures. In January 2007, for example, GE announced it would enter into a venture with Britain’s Smiths Group to make aerospace equipment. However, nine months later, GE ended talks aimed at establishing the venture, stating they could not reach an agreement over the vision for the joint venture. GE has also found that as much as it would like majority ownership, or even a 50/50 split, sometimes it has to settle for a minority stake to gain access to a foreign market. In 2003, when GE entered into a joint venture with Hyundai to offer auto loans, it did so as a minority partner even though it would have preferred a majority position. Hyundai had refused to cede control over to GE.63 Case Discussion Questions1. GE used to prefer acquisitions or greenfield ventures as an entry mode rather than jointventures. Why do you think this was the case?2. Why do you think that GE has come to prefer joint ventures in recent years? Do youthink that the global economic crisis of 2008–2009 might have affected this preference inany way? If so, how?3. What are the risks that GE must assume when it enters into a joint venture? Is there anyway for GE to reduce these risks?4. The case mentions that GE has a well¬earned reputation for being a good partner. Whatare the likely benefits of this reputation to GE? If GE were to tarnish its reputation by, forexample, opportunistically taking advantage of a partner, how might this impact thecompany going forward?5. In addition to its reputation for being a good partner, what other assets do you think GEbrings to the table that make it an attractive jointventure partner?