In his analysis of managerial contr

In his analysis of managerial control strategies,Andrew Friedman (1977b) made an
important distinction between the strategies of ‘direct control’ and ‘responsible autonomy’.
The latter strategy seeks to harness the creative potential of workers or the
‘malleability’ of labour. Here,‘top managers give workers status, authority, responsibility
and try to win their loyalty and co-opt their organisations to the firm’s ideals . . .
ideologically’ (p. 49). By contrast, a direct-control strategy seeks to control and ultimately
destroy workers’ initiative and independence through the imposition of harsh
discipline, coercive supervision and the progressive removal of workers’ skills and
responsibilities. Direct-control and responsible-autonomy strategies, however, are not
wholly separate strategies for the management of labour. Rather, employers may seek
to combine the strategies in different ways. For example, a responsible-autonomy strategy
may be directed towards highly-skilled, non-manual workers, and a direct-control
strategy may be applied to unskilled or semi-skilled workers. Edwards (1995b, p. 14)
has observed that employers may seek to harness workers’ creativity and problemsolving
skills through the mechanism of employee participation schemes (e.g.
suggestion schemes and quality circles) while also maintaining ‘tight’ control over discipline
and attendance. Changes in the product and/or labour market, and the
intensification of worker resistance, may also encourage employers to shift from one
approach to another.According to Friedman (1977b), the dualistic character of managerial
control strategies is a manifestation of a fundamental tension in the capitalist
work process—that is, the need to control or coerce workers and the need to secure
workers’ commitment and loyalty.

Kết quả (Việt) 1:

Trong phân tích của ông trong chiến lược quản lý kiểm soát, Andrew Friedman (1977b) đã thực hiện mộtkhác biệt quan trọng giữa các chiến lược của 'trực tiếp kiểm soát' và 'tự chủ chịu trách nhiệm'.Các chiến lược sau đó tìm cách để khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động hoặc các'malleability' lực lượng lao động. Ở đây,' nhà quản lý hàng đầu cho tình trạng người lao động, thẩm quyền, trách nhiệmvà cố gắng giành chiến thắng của lòng trung thành và đồng chọn tham gia các tổ chức của họ để những lý tưởng của công ty...ideologically' (trang 49). Ngược lại, một chiến lược kiểm soát trực tiếp nhằm kiểm soát và cuối cùngtiêu diệt nhân chủ động và độc lập thông qua việc áp dụng khắc nghiệtkỷ luật, cưỡng chế giám sát và việc loại bỏ các tiến bộ kỹ năng lao động vàtrách nhiệm. Chiến lược kiểm soát trực tiếp và chịu trách nhiệm tự chủ, Tuy nhiên, có khônghoàn toàn riêng biệt chiến lược cho việc quản lý lao động. Thay vào đó, sử dụng lao động có thể tìm kiếmđể kết hợp các chiến lược trong nhiều cách khác nhau. Ví dụ, là một chiến lược chịu trách nhiệm tự chủcó thể được chuyển hướng tới người lao động có tay nghề cao, không có hướng dẫn sử dụng, và một điều khiển trực tiếpchiến lược có thể được áp dụng cho người lao động không có kỹ năng hoặc bán có tay nghề cao. Edwards (1995b, p. 14)đã quan sát thấy rằng nhà tuyển dụng có thể tìm kiếm để khai thác sức lao động sáng tạo và problemsolvingkỹ năng thông qua các cơ chế của nhân viên tham gia đề án (ví dụ:đề nghị các chương trình và chất lượng vòng tròn) trong khi cũng duy trì 'chặt chẽ' kiểm soát kỷ luậtvà khán giả. Những thay đổi trong các sản phẩm và/hoặc các thị trường lao động, và cáctăng cường sức đề kháng và nhân viên cũng có thể khuyến khích sử dụng lao động phải chuyển từ mộtcách tiếp cận khác. Theo Friedman (1977b), nhân vật nhị nguyên của huấn luyện viênchiến lược kiểm soát là một biểu hiện của một căng thẳng cơ bản trong nhà tư bảnlàm việc quá trình-đó là, sự cần thiết phải kiểm soát hoặc ép buộc người lao động và sự cần thiết để bảo đảmngười lao động cam kết và lòng trung thành.

Kết quả (Việt) 2:

Trong phân tích các chiến lược kiểm soát quản lý, Andrew Friedman (1977b) đã thực hiện một
sự khác biệt quan trọng giữa các chiến lược của 'kiểm soát trực tiếp "và" tự chủ có trách nhiệm ".
Các chiến lược sau tìm cách khai thác các tiềm năng sáng tạo của người lao động hoặc
' mềm dẻo 'của lao động. Ở đây, nhà quản lý hàng đầu cho công nhân địa vị, quyền hạn, trách nhiệm
và cố gắng để giành chiến thắng lòng trung thành của họ và đồng lựa chọn các tổ chức của họ với lý tưởng của công ty. . .
Ý thức hệ "(tr. 49). Ngược lại, một chiến lược trực tiếp điều khiển tìm cách kiểm soát và cuối cùng là
tiêu diệt 'chủ động và độc lập thông qua việc áp đặt khắc nghiệt nhân
kỷ luật, giám sát cưỡng chế và loại bỏ dần các công nhân kỹ năng và
trách nhiệm. Trực tiếp kiểm soát và chịu trách nhiệm tự chủ chiến lược, tuy nhiên, không phải
toàn bộ chiến lược riêng biệt cho việc quản lý lao động. Thay vào đó, sử dụng lao động có thể tìm kiếm sự
kết hợp các chiến lược trong nhiều cách khác nhau. Ví dụ, một chiến lược có trách nhiệm tự chủ
có thể được hướng tới người lao động có tay nghề cao, không sử dụng, và trực tiếp kiểm soát
chiến lược có thể được áp dụng cho lao động phổ thông hoặc bán lành nghề. Edwards (1995, p. 14)
đã quan sát thấy rằng sử dụng lao động có thể tìm cách khai thác "sự sáng tạo và quyết vấn đề lao động
kỹ năng thông qua các cơ chế của các chương trình nhân viên tham gia (ví dụ như
chương trình đề nghị và vòng tròn chất lượng) trong khi vẫn duy trì '' kiểm soát chặt chẽ, kỷ luật
và tham dự. Những thay đổi trong thị trường sản phẩm và / hoặc công lao động,
tăng cường sức đề kháng lao động, cũng có thể khuyến khích người sử dụng lao để chuyển đổi từ một
cách tiếp cận để another.According Friedman (1977b), nhân vật nhị nguyên của quản lý
chiến lược kiểm soát là một biểu hiện của một sự căng thẳng cơ bản trong tư
công trình, nghĩa là, cần phải kiểm soát hoặc ép buộc người lao động và nhu cầu đảm bảo
cam kết và lòng trung thành của người lao động.

Kết quả (Việt) 3:

Theo phân tích của chính sách quản lý kiểm soát, Andrew Friedman (1977b)."Với" chịu trách nhiệm trực tiếp kiểm soát "chủ động" Chiến lược quan trọng khác nhau.Tiếp theo chiến lược nhằm mục đích sử dụng lao động sáng tạo tiềm năng hay"Tính dẻo" sức lao động.Ở đây, quan trọng nhất cho nhân viên quản lý địa vị, quyền lực và trách nhiệmVà cố gắng giành được lòng trung thành của họ, và sự lựa chọn của họ với lý tưởng của tổ chức, công ty....Ý tưởng "(p. 49).Khi so sánh với một chiến lược kiểm soát trực tiếp nhằm mục đích kiểm soát và cuối cùngQua nghiêm khắc thực hiện phá hủy công nhân hoạt động tình dục và độc lậpKỷ luật giám sát và công nhân, buộc kỹ năng của từng bước xóaTrách nhiệm.Trách nhiệm trực tiếp kiểm soát và chủ động chiến lược, nhưng không phảiLao tư quản lý chiến lược hoàn toàn độc lập.Ngược lại, có thể sẽ tìm kiếm chủBằng cách kết hợp chiến lược khác nhau.Ví dụ, một người chịu trách nhiệm về việc chủ động chiến lược.Có thể trực tiếp với kỹ năng phi năng lượng cao, công nhân, và trực tiếp kiểm soátChiến lược có thể được áp dụng cho phi công nghệ hay nửa tay nghề công nhân.Edwards (1995, 14 trang)Ông chủ đã quan sát được, có thể sẽ tìm kiếm lợi dụng sự sáng tạo và giải quyết vấn đềKỹ năng của nhân viên liên quan thông qua cơ chế (ví dụ như kế hoạchLời khuyên kế hoạch và chất lượng giới) đồng thời giữ "kỷ luật nghiêm ngặt kiểm soát".Điểm danh.Thị trường lao động sản xuất và / hoặc thay đổi, vàCông nhân tăng cường kháng cự, cũng có thể khuyến khích từ một chủMột cách khác. Theo Friedman (1977b), quản lý tính hai mặtChiến thuật cơ bản của Chủ nghĩa tư bản kiểm soát là một biểu hiện hình thức căng thẳngViệc kiểm soát quá trình, hoặc ép buộc công nhân đang cần và an toàn cầnLời hứa của công nhân và lòng trung thành.