 LEADER: You might mention that if

 LEADER: You might mention that if participants have been exposed to the GROW model (Goal, Reality, Options, Will), this is GROW in action.
 LEADER: Ask participants to assume they’re the manager having this conversation and to take a moment to make notes on Page 3 about the goal they’re working toward and their goal for the conversation. In the second section of the framework, they should also record their perspective of what’s happening relative to the goal. That’s as far as they can plan, because until they hear from the associate about their view of what’s happening, they can’t come up with too many options to address the issue or an action plan.
 LEADER: On Page 4 of the handout, point out the framework that has been completed with “generic” conversation starters in each section. These starters may not all apply to this specific conversation. The numbering in each section shows a natural flow where you’d likely start by providing your perspective of the goal. Then, you’d ask some questions about Myra’s input regarding the goal. Next, you might ask what’s currently happening relative to the goal. You would add your comments, and this would be a natural time to provide specific feedback about behavior you’ve observed. The conversation could easily move back and forth between these segments.
 LEADER: Finally, review Page 5 of the handout which is a place for observers to make notes as the volunteers progress through the conversation. Tell participants that after each two minute segment, you’ll pause briefly to discuss observations.
 Note: As you play the role of Myra, do not make it easy for the manager. You feel overloaded with work and have additional (but somewhat unclear) responsibilities to train and respond to questions from less experienced analysts. You are beginning to resent these additional responsibilities that have not “paid off” in terms of a higher grade level or more compensation. You are bored with your tasks and are losing interest in your job. You recognize this is impacting your performance but are reluctant to admit it.
 LEADER: Set the timer for 2 minutes and invite “Manager #1” to sit with you at the front of the class. Start the timer, asking the manager to start the conversation. When the buzzer goes, ask the participants what they observed in terms of how the manager progressed the conversation. Use questions relating to TALK on Page 5 of the handout as ideas for debrief questions. Follow this sequence for each round.

Kết quả (Việt) 1:

 lãnh đạo: bạn có thể đề cập đến rằng nếu người tham gia đã được tiếp xúc với các mô hình phát triển (mục tiêu, thực tế, lựa chọn, sẽ), đây là phát triển trong hành động.  lãnh đạo: yêu cầu người tham gia để thừa nhận họ đang quản lý có cuộc trò chuyện này và để mất một chút thời gian để thực hiện ghi chú trên trang 3 về họ đang làm việc hướng tới mục tiêu và mục tiêu của họ cho cuộc đàm thoại. Trong phần thứ hai của khuôn khổ, họ nên cũng ghi lại quan điểm của họ về những gì đang xảy ra liên quan đến mục tiêu. Đó là xa như họ có thể lập kế hoạch, bởi vì cho đến khi họ nghe từ nhân viên về xem của họ về những gì đang xảy ra, họ không thể đưa ra quá nhiều lựa chọn để giải quyết vấn đề hoặc một kế hoạch hành động.  lãnh đạo: trên trang 4 của bản tin, chỉ ra khuôn khổ đã được hoàn thành với người mới bắt đầu cuộc trò chuyện "chung" trong mỗi phần. Những người mới bắt đầu, không phải tất cả có thể áp dụng cho chuyện này cụ thể. Các số trong mỗi mục cho thấy một dòng chảy tự nhiên nơi bạn sẽ có thể bắt đầu bằng cách cung cấp các quan điểm của bạn của mục tiêu. Sau đó, bạn sẽ yêu cầu một số câu hỏi về Myra của đầu vào liên quan đến mục tiêu. Tiếp theo, bạn có thể yêu cầu những gì đang xảy ra liên quan đến mục tiêu. Bạn sẽ thêm ý kiến của bạn, và điều này sẽ là một thời gian tự nhiên để cung cấp thông tin phản hồi cụ thể về hành vi của bạn đã quan sát thấy. Cuộc đàm thoại có thể dễ dàng di chuyển qua lại giữa các phân đoạn.  lãnh đạo: cuối cùng, xem lại trang 5 của bản tin là một nơi dành cho quan sát viên để thực hiện ghi chú khi tiến bộ tình nguyện viên thông qua cuộc đàm thoại. Nói với những người tham gia rằng sau khi mỗi đoạn hai phút, bạn sẽ tạm dừng một thời gian ngắn để thảo luận về những quan sát. lưu ý: khi bạn chơi vai trò của Myra, không làm cho nó dễ dàng cho người quản lý. Bạn cảm thấy quá tải với công việc và có bổ sung (nhưng một chút không rõ ràng) chịu trách nhiệm về đào tạo, trả lời các câu hỏi từ các nhà phân tích ít kinh nghiệm. Bạn đang bắt đầu resent những trách nhiệm bổ sung đã không "trả hết" trong điều khoản của một cấp lớp cao hơn hoặc bồi thường thiệt hại thêm. Bạn đang chán với công việc của bạn và đang mất quan tâm đến công việc của bạn. Bạn nhận ra điều này ảnh hưởng đến hiệu suất của bạn nhưng không muốn thừa nhận nó.  lãnh đạo: đặt hẹn giờ 2 phút và mời "Manager #1" để ngồi với bạn ở phía trước của các lớp học. Bắt đầu bộ đếm thời gian, yêu cầu người quản lý để bắt đầu cuộc trò chuyện. Khi Coøi đi, yêu cầu những người tham gia họ quan sát thấy như thế nào về làm thế nào người quản lý tiếp diễn cuộc đàm thoại. Sử dụng các câu hỏi liên quan đến nói chuyện về trang 5 của bản tin là ý tưởng cho câu hỏi debrief. Thực hiện theo trình tự này cho mỗi vòng.

Kết quả (Việt) 2:

 LEADER: Bạn có thể đề cập rằng nếu học viên đã được tiếp xúc với các mô hình Grow (Mục tiêu, thực tế, Options, Will), đây là GROW trong hành động.
 LEADER: Hãy hỏi người tham gia để cho rằng họ là người quản lý có cuộc trò chuyện này và để mất một chút thời gian để thực hiện ghi chú trên trang 3 về các mục tiêu họ đang làm việc hướng tới và mục tiêu của họ cho cuộc trò chuyện. Trong phần thứ hai của khuôn khổ này, họ cũng nên ghi lại quan điểm của họ về những gì đang xảy ra liên quan đến mục tiêu. Đó là như xa như họ có thể lập kế hoạch, bởi vì cho đến khi họ nghe được từ các sư về quan điểm của họ về những gì đang xảy ra, họ không thể đến với quá nhiều lựa chọn để giải quyết các vấn đề hoặc một kế hoạch hành động.
 LEADER: Trên trang 4 của handout , chỉ ra những khuôn khổ đã được hoàn thành với người mới bắt đầu cuộc nói chuyện "chung chung" trong mỗi phần. Những người mới bắt đầu có thể không áp dụng cho tất cả các cuộc trò chuyện cụ thể này. Việc đánh số trong mỗi phần cho thấy một dòng chảy tự nhiên, nơi bạn có thể bắt đầu bằng cách cung cấp các quan điểm của bạn về của mình. Sau đó, bạn muốn hỏi một số câu hỏi về đầu vào của Myra về mục tiêu. Tiếp theo, bạn có thể yêu cầu hiện nay là những gì xảy ra liên quan đến mục tiêu. Bạn sẽ thêm ý kiến của bạn, và điều này sẽ là một thời gian tự nhiên để cung cấp thông tin phản hồi cụ thể về hành vi bạn đã quan sát. Các cuộc trò chuyện có thể dễ dàng di chuyển qua lại giữa các phân đoạn.
 LEADER: Cuối cùng, xem xét trang 5 của handout mà là một nơi cho các quan sát ghi chép như các tình nguyện viên tiến bộ thông qua các cuộc trò chuyện. Hãy cho người tham gia sau mỗi hai phút phân đoạn, bạn sẽ tạm dừng một thời gian ngắn để thảo luận về quan sát.
 Lưu ý: Khi bạn đóng vai trò của Myra, không làm cho nó dễ dàng cho người quản lý. Bạn cảm thấy quá tải với công việc và có thêm (nhưng hơi không rõ ràng) trách nhiệm đào tạo và đáp ứng với các câu hỏi từ các nhà phân tích ít kinh nghiệm. Bạn đang bắt đầu bực bội với những trách nhiệm khác mà chưa "đã được đền đáp" về một cấp lớp cao hơn hoặc bồi thường nhiều hơn. Bạn đang buồn chán với công việc của bạn và đang mất đi sự quan tâm trong công việc của bạn. Bạn nhận ra điều này đang tác động đến hiệu suất của bạn nhưng không muốn thừa nhận điều đó.
 LEADER: Thiết lập bộ đếm thời gian trong 2 phút và mời "Manager # 1" để ngồi với bạn ở phía trước của lớp. Bắt đầu đếm thời gian, yêu cầu người quản lý để bắt đầu cuộc trò chuyện. Khi còi đi, hãy hỏi những người tham gia những gì họ quan sát về cách thức quản lý tiến triển của cuộc đàm thoại. Sử dụng các câu hỏi liên quan đến TALK trên trang 5 của handout như ý tưởng cho câu hỏi & rút. Thực hiện theo trình tự này cho mỗi vòng.