Strengths and Weaknesses Analysis T

Strengths and Weaknesses Analysis Table 8 provides you with a worksheet to assess your firm’s five most important strengths and weaknesses from your own beliefs and from those you identified as part of the self-analysis worksheets (Table 6). In the column marked Rank, provide a numerical ranking of the top five strengths and weaknesses. Place a “1” besides the top-priority strength and top-priority weakness. In the final column, cite specific evidence that supports your belief that the item is a strength/competitive advantage or weakness/competi- tive disadvantage. Concluding the Strategic Marketing Management Analysis “The final analytical task is to zero in on the strategic issues that management needs to address in forming an effective strategic action plan. Here, managers need to draw upon all prior analysis, put the company’s overall situation into perspective, and get a lock on exactly where they need to focus their strategic attention” (Thompson and Strickland, 1995). Having gathered all this data, it is now time to put the analysis together in a way that will help your firm craft a long-term strategy. In Table 9, you are asked to answer a series of five questions that rely on your ability to use information obtained from earlier analysis. Please take a moment to answer the questions in Table 9.
Although this SWOT process was quite detailed, and at times repetitive, we hope you found the process insightful and useful. Having completed a thorough SWOT analysis, it is time to use this information to begin crafting a strategic posture. Components of a Strategic Posture SWOT provides the foundation for an effective Strategic Posture. A strategic posture is a set of decisions that:
• Expresses how management intends to achieve a firm’s long-term mission, vision, and objectives.
• Commits management to a way of achieving competitive advantage.
• Springs from awareness of the firm’s internal strengths and weaknesses, and its external opportunities and threats.
• Unifies short-term operational plans and decisions.
A fair question to ask would be why should one care about strategic posture? A strategic posture:
• Creates a bridge between the broad intentions of long- term vision and objectives and the specific actions needed for implementation.
• Demands that you make choices about what you plan to do—you cannot be all things to all people.
• Requires different capabilities and resources for different postures. There are a lot of strategic combinations to choose from; and strategic postures can be developed for the whole firm, a business unit, or for a department.
A complete strategic posture includes decisions in at least four areas: primary competitive strategy, competitive role, priority strategic initiative, and vertical coordination strategy. Each of these areas is discussed in upcoming sections of this workbook. Primary Competitive Strategy Firms can chose from four generic primary competitive strategies. These strategies are adapted from the work of Michael Porter (1980), David Aaker (1995), and others:
1. Price Advantage (overall cost leadership) is a price-driven strategy based on basic products/services offered to a broad market (e.g., Sam’s Club).
2. Quality/Features Advantage (broad differentiation) is a quality-driven strategy based on specialized products and services offered to a broad market (e.g., Publix).
3. Market Focus Advantage (focused low cost and focused differentiation) is a customer-driven strategy based on specialized products and services offered to a specially targeted (niche) market (e.g., Sav-A-Lot stores).
4. Total Quality Management (TQM) Advantage (best cost provider) is a value-driven strategy based on continual innovation in product, price, and process (e.g., Saturn)
It is rare that a firm excels at more than one of the primary competitive strategies. The characteristics that make one of the above strategies effective are likely to reduce the effectiveness of another primary competitive strategy. Remember, it is hard to be all things to all people.
8
Competitive Role Strategy Once a firm has decided to pursue a primary competitive strategy based on overall cost leadership, broad differen- tiation, focused differentiation, or best cost provider, a competitive role strategy must be chosen. That is, a decision must be made how to best position the firm, given the primary competitive strategy that has been chosen. There are four competitive role strategies that can be chosen:
1. Leader. The largest market share and/or initiator of change that causes others to respond and follow their lead (e.g., McDonald’s).
2. Follower. An adopter and adapter of successful strategies from others (e.g., A&W restaurants).
3. Challenger. An innovator of strategies that challenge the industry and its normal way of doing business (e.g., Chik-Fil-A).
4. Loner. A provider of products/services that fill gaps in the marketplace (e.g., “mom and pop” restaurants).
Just as in primary competitive strategy, it is difficult for a firm to be all things to all people. For example, under Jack Welsh’s leadership, General Electric made a commitment to only stay in markets where General Electric would be either first or second in market share. This is an example of a “leader” competitive role strategy. Priority Strategic Initiative The next step in developing an effective strategic posture takes place after the primary competitive strategy and the competitive role strategies have been identified. This step is labeled the priority strategic initiative. There are five possible strategic initiatives that firms should consider (Aaker, 1995):
1. Grow. Expand the size or scope of your business (e.g., Subway has been attempting this for a number of years)
2. Maintain/Defend. Keep what the firm has achieved in size and scope (e.g., in many ways, McDonald’s has been doing this, since same-store sales have been flat).
3. Reposition. Maintain the firm’s size or scope while chang- ing key elements of market position (e.g., IBM has been doing this since the 1990s).
4. Retrench. Reduce the size and scope of the business (e.g., RJR Nabisco’s decision to spin off foreign cigarette manufacturing).
5. Exit. Leave the market (e.g., this is what the original owners of Boston Market were forced to do when they sold the company to McDonald’s).
Each of these strategic initiatives demands a singleness of purpose like the primary competitive strategies and competitive role strategies. Vertical Coordination Strategies The final decision to be made concerning a firm’s strategic posture is which vertical coordination strategy to choose? Vertical coordination strategies are perhaps best thought of as decisions of how to best handle the “buy” and “sell” interface that takes place across the entire food system from input supplies to final consumer purchases (Peterson and Wysocki, 2001). The decision maker must consider five possible vertical coordination strategies:
Spot/Cash Market is the traditional way agricultural products have been sold in the United States. Spot markets rely on external control mechanisms, price, and broadly accepted performance standards to determine the nature of exchange. Neither party can influence price or the generic standards (e.g., selling grapefruit to citrus packers on the open market) (Lehmann and Winer, 1994):
1. Contracting. Marketing contracts are legally enforce- able agreements of specific and detailed conditions of exchange. Each participant must agree on specifications that are ultimately enforced by a third party (e.g., a production contract with a citrus processor).
2. Relation-Based Alliance. An informal agreement between parties designed for the mutual benefit of both parties. Both parties retain separate, external identity where formal joint-management structure is not present to allow for strong internal control. However, enforcement mechanisms are developed internal to the relationship (e.g., an agreement between a citrus producer cooperative and a citrus processor whereby the cooperative’s members agree to sell their entire production to the citrus proces- sor in exchange for prices that average above the spot market average).
3. Equity-Based Alliance. Catch-all of many organizational forms, including joint ventures and cooperatives, that involve some level of equity (money, sweat, or emotional).
9
One distinguishing feature is the presence of a formal organization that has an identity distinct from the mem- bers, with decentralized control. Owners still maintain a separate identity that allows them to walk away (e.g., a citrus producer cooperative).
4. Vertical Integration. Having control or ownership of multiple stages of production/distribution (e.g., Tyson Foods in the poultry industry).
All four of these strategic posture decisions must be made for each major strategic direction in which the company embarks. It should be apparent that there are many strategy decisions to be made when designing a strategic posture. There are approximately (4x4x5x5) = 400 choices for selecting a primary competitive strategy, competitive role, priority strategic initiative, and vertical coordination strategy combination.
The final part of this workbook will look at the relationship between strategic marketing management and three critical marketing concepts. These will only be given superficial treatment in this workbook. Upcoming publications will explore these concepts in greater detail. The Changing Consumer It is important to understand the changing needs of consumers when designing your strategic marketing management plan (Kepner, 2001). For each of the following changing consumer needs, please consider their potential impact (positive or negative) on your firm (Lehmann and Winer, 1994).
1. Overriding desire for quality. Today’s consumers demand quality and they are willing to pay for it.
2. Bargain hunting by the affluent. Just because the affluent have money does not

Kết quả (Việt) 2:

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu Bảng 8 cung cấp cho bạn với một bảng tính để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của năm quan trọng nhất của công ty của bạn khỏi những niềm tin riêng của mình và từ những người bạn đã xác định như là một phần của bảng tính tự phân tích (Bảng 6). Trong các cột được đánh dấu Rank, cung cấp một số bảng xếp hạng trong năm điểm mạnh và điểm yếu trên. Đặt một "1", bên cạnh sức mạnh ưu tiên hàng đầu và yếu ưu tiên hàng đầu. Trong cột cuối cùng, trích dẫn bằng chứng cụ thể để hỗ trợ niềm tin của mình rằng liệu là một sức mạnh / lợi thế cạnh tranh hoặc yếu / cạnh tranh bất lợi chính kịp thời. Kết thúc việc phân tích Quản trị Marketing chiến lược "Nhiệm vụ phân tích cuối cùng là không ở trên các vấn đề chiến lược mà quản lý cần phải giải quyết trong việc hình thành một kế hoạch hành động chiến lược hiệu quả. Ở đây, các nhà quản lý cần phải rút ra bài phân tích trước, đưa tình hình chung của công ty vào quan điểm, và có được một khóa trên chính xác nơi họ cần phải tập trung sự chú ý chiến lược của họ "(Thompson và Strickland, 1995). Sau khi thu thập tất cả các dữ liệu này, nó bây giờ là thời gian để đưa các phân tích với nhau trong một cách mà sẽ giúp công ty của bạn phác thảo một chiến lược dài hạn. Trong Bảng 9, bạn sẽ được yêu cầu trả lời một loạt các năm câu hỏi mà dựa vào khả năng của bạn để sử dụng các thông tin thu được từ phân tích trước đây. Hãy dành một chút thời gian để trả lời các câu hỏi trong bảng 9.
Mặc dù quá trình này SWOT là khá chi tiết, và ở lần lặp đi lặp lại, chúng tôi hy vọng bạn tìm thấy quá trình sâu sắc và hữu ích. Sau khi đã hoàn thành một phân tích SWOT kỹ lưỡng, đó là thời gian để sử dụng thông tin này để bắt đầu việc tạo một tư thế chiến lược. Các thành phần của một chiến lược Tư thế SWOT cung cấp nền tảng cho một tư thế chiến lược hiệu quả. Một tư thế chiến lược là một tập hợp các quyết định rằng:
. • Bày tỏ cách quản lý có ý định để đạt được một công ty lâu dài sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
. • cam kết quản lý một cách để đạt được lợi thế cạnh tranh
• Lò xo từ nhận thức về thế mạnh nội bộ của công ty và điểm yếu, cơ hội và đối ngoại và các mối đe dọa.
• Hợp nhất các kế hoạch và quyết định hoạt động ngắn hạn.
Một câu hỏi hợp lý để yêu cầu sẽ là lý do tại sao người ta phải quan tâm về tư thế chiến lược? Một tư thế chiến lược:
• Tạo ra một cầu nối giữa những ý định mở rộng tầm nhìn dài hạn và mục tiêu và hành động cụ thể cần thiết để thực hiện.
• Nhu cầu rằng bạn có những lựa chọn về những gì bạn định làm, bạn không thể có tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người.
• đòi hỏi khả năng khác nhau và các nguồn lực cho các tư thế khác nhau. Có rất nhiều sự kết hợp chiến lược để lựa chọn; và tư thế chiến lược có thể được phát triển cho toàn bộ công ty, một đơn vị kinh doanh, hoặc cho một bộ phận.
Một tư thế chiến lược hoàn chỉnh bao gồm các quyết định trong ít nhất bốn lĩnh vực: chiến lược cạnh tranh chính, vai trò của cạnh tranh, ưu tiên chủ động chiến lược, và chiến lược phối hợp dọc. Mỗi lĩnh vực được thảo luận trong phần tiếp theo của bảng tính này. Chính hãng Chiến lược cạnh tranh có thể chọn từ bốn chiến lược cạnh tranh chính chung. Những chiến lược này được chuyển thể từ tác phẩm của Michael Porter (1980), David Aaker (1995), và những người khác:
1. Giá Advantage (lãnh đạo tổng chi phí) là một chiến lược giá theo định hướng dựa trên các sản phẩm cơ bản / dịch vụ cung cấp cho một thị trường rộng lớn (ví dụ, Sam Club).
2. Chất lượng / Tính năng Advantage (biệt rộng) là một chiến lược chất lượng theo định hướng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ chuyên cung cấp cho một thị trường rộng lớn (ví dụ như, Publix).
3. Advantage Focus thị trường (tập trung chi phí thấp và tập trung sự khác biệt) là một chiến lược định hướng khách hàng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ đặc biệt dành cho một (niche) thị trường mục tiêu đặc biệt (ví dụ, cửa hàng Sav-A-Lot).
4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Advantage (nhà cung cấp giá tốt nhất) là một chiến lược có giá trị định hướng dựa trên sự đổi mới liên tục trong sản phẩm, giá cả, và các quá trình (ví dụ, Saturn)
Nó là hiếm hoi mà một công ty xuất sắc tại nhiều hơn một trong những chiến lược cạnh tranh chính . Các đặc tính mà làm cho một trong những chiến lược trên có hiệu quả có thể làm giảm hiệu quả của một chiến lược cạnh tranh chính. Hãy nhớ rằng, nó là khó có thể được tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người.
8
Chiến lược Vai trò cạnh tranh Khi một công ty đã quyết định theo đuổi một chiến lược cạnh tranh chính dựa trên sự lãnh đạo tổng chi phí, đàm differen- rộng, tập trung sự khác biệt, hoặc nhà cung cấp giá tốt nhất, một vai trò cạnh tranh Chiến lược phải được chọn. Đó là một quyết định phải được thực hiện như thế nào để xác định vị trí tốt nhất của công ty, cho các chiến lược cạnh tranh chính đã được lựa chọn. Có bốn chiến lược cạnh tranh vai trò có thể được lựa chọn:
1. Leader. Thị phần lớn nhất và / hoặc khởi xướng các thay đổi đó gây ra những người khác để đáp ứng và làm theo chỉ dẫn của họ (ví dụ, McDonald).
2. Đi theo. Một người áp dụng và bộ chuyển đổi của chiến lược thành công từ những người khác (ví dụ, A & W nhà hàng).
3. Challenger. Một sáng tạo của chiến lược thách thức của ngành công nghiệp và đường bình thường của nó trong kinh doanh (ví dụ, Chik-Fil-A).
4. Loner. Một nhà cung cấp các sản phẩm / dịch vụ mà điền vào những khoảng trống trên thị trường (ví dụ, "Mẹ và pop" nhà hàng).
Cũng như trong chiến lược cạnh tranh chính, đó là khó khăn cho một công ty để được tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Ví dụ, dưới sự lãnh đạo của Jack Welsh, General Electric cam kết sẽ chỉ ở lại trong thị trường mà General Electric sẽ là một trong hai đầu tiên hoặc thứ hai trong thị phần. Đây là một ví dụ về một "lãnh đạo" chiến lược cạnh tranh vai trò. Sáng kiến ưu tiên chiến lược Các bước tiếp theo trong việc phát triển một tư thế chiến lược có hiệu quả diễn ra sau khi các chiến lược cạnh tranh chính và các chiến lược cạnh tranh vai trò đã được xác định. Bước này được dán nhãn các sáng kiến chiến lược ưu tiên. Có năm sáng kiến chiến lược có thể là các công ty nên xem xét (Aaker, 1995):
1. Grow. Mở rộng quy mô, phạm vi kinh doanh của bạn (ví dụ, Subway đã nỗ lực này cho một số năm)
2. Duy trì / bảo vệ. Giữ những gì công ty đã đạt được về quy mô và phạm vi (ví dụ, bằng nhiều cách, McDonald đã làm điều này, vì cùng một cửa hàng bán hàng đã bằng phẳng).
3. Định vị lại. Duy trì kích thước của công ty, phạm vi trong khi thay tã ing yếu tố quan trọng của vị trí thị trường (ví dụ, IBM đã làm điều này từ những năm 1990).
4. Cho thôi việc. Giảm kích thước và phạm vi của doanh nghiệp (ví dụ như, quyết định của RJR Nabisco quay ra sản xuất thuốc lá nước ngoài).
5. Exit. Rời khỏi thị trường (ví dụ, đây là những gì chủ nhân đầu tiên của Boston Market đã buộc phải làm khi họ bán công ty cho McDonald).
Mỗi sáng kiến chiến lược đòi hỏi một sự đơn độc của mục đích như các chiến lược cạnh tranh chính và chiến lược cạnh tranh vai trò. Dọc Chiến lược phối Quyết định cuối cùng sẽ được thực hiện liên quan đến tư thế chiến lược của doanh nghiệp là chiến lược mà dọc phối hợp để lựa chọn? Chiến lược phối hợp dọc có lẽ suy nghĩ tốt nhất là các quyết định về cách xử lý tốt nhất của giao diện "mua" và "bán" diễn ra trên toàn bộ hệ thống thực phẩm từ nguồn cung cấp đầu vào để mua hàng tiêu dùng cuối cùng (Peterson và Wysocki, 2001). Người ra quyết định phải xem xét năm chiến lược phối hợp dọc có thể:
điểm / Cash Market là cách truyền thống các sản phẩm nông nghiệp đã được bán tại Hoa Kỳ. Thị trường giao ngay dựa vào cơ chế kiểm soát bên ngoài, giá cả, và các tiêu chuẩn hiệu suất chấp nhận rộng rãi để xác định bản chất của trao đổi. Không bên nào có thể ảnh hưởng đến giá cả hoặc các tiêu chuẩn chung (ví dụ, bán bưởi để đóng gói cam quýt trên thị trường mở) (Lehmann và Winer, 1994):
1. Ký kết hợp đồng. Hợp đồng tiếp thị là hợp pháp thỏa thuận enforce- thể các điều kiện cụ thể và chi tiết của trao đổi. Mỗi người tham gia phải đồng ý về thông số kỹ thuật mà cuối cùng được thực thi bởi một bên thứ ba (ví dụ, một hợp đồng sản xuất với một bộ xử lý có múi).
2. Mối quan hệ dựa trên Alliance. Một thỏa thuận chính thức giữa các bên được thiết kế cho lợi ích chung của cả hai bên. Cả hai bên đều giữ riêng biệt, sắc bên ngoài mà cấu trúc doanh-quản lý chính thức là không có mặt để cho phép kiểm soát nội bộ vững mạnh. Tuy nhiên, cơ chế thực thi được phát triển nội bộ đến các mối quan hệ (ví dụ, một thỏa thuận giữa các hợp tác xã sản xuất cam quýt và một bộ xử lý có múi đó các thành viên của hợp tác xã đồng ý bán toàn bộ sản xuất theo sor proces- cây có múi ở ngoại cho rằng giá trung bình trên thị trường giao ngay trung bình).
3. Vốn chủ sở hữu Căn Alliance. Catch-all của nhiều hình thức tổ chức, bao gồm cả liên doanh và hợp tác xã, liên quan đến một số mức độ vốn (tiền bạc, mồ hôi, hoặc tình cảm).
9
Một tính năng phân biệt là sự hiện diện của một tổ chức chính thức rằng có một bản sắc riêng biệt từ các hội viên , với điều khiển phân tán. Chủ sở hữu vẫn còn duy trì một bản sắc riêng biệt cho phép họ đi bộ (ví dụ, một nhà sản xuất cam quýt hợp tác xã).
4. Hội nhập theo chiều dọc. Có kiểm soát hoặc sở hữu của nhiều giai đoạn của sản xuất / phân phối (ví dụ, Tyson Foods trong ngành công nghiệp gia cầm).
Tất cả bốn của các quyết định tư thế chiến lược phải được thực hiện đối với từng hướng chiến lược quan trọng trong đó công ty bắt tay. Nó nên được rõ ràng rằng có rất nhiều các quyết định chiến lược được thực hiện khi thiết kế một tư thế chiến lược. Có khoảng (4x4x5x5) = 400 sự lựa chọn cho việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh chính, vai trò của cạnh tranh, ưu tiên chủ động chiến lược, và sự kết hợp chiến lược phối hợp dọc.
Phần cuối cùng của bảng tính này sẽ xem xét các mối quan hệ giữa quản lý chiến lược tiếp thị và ba khái niệm tiếp thị quan trọng. Những điều này sẽ chỉ được đưa vào xử lý bề mặt trong bảng tính này. Ấn phẩm sắp tới sẽ khám phá những khái niệm này một cách chi tiết hơn. Người tiêu dùng đang thay đổi Điều quan trọng là phải hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng khi thiết kế chương trình quản lý chiến lược tiếp thị của bạn (Kepner, 2001). Đối với mỗi nhu cầu của người tiêu dùng sau thay đổi, xin vui lòng xem xét tác động tiềm năng của họ (tích cực hoặc tiêu cực) về công ty của bạn (Lehmann và Winer, 1994).
1. Mong muốn trọng về chất lượng. Hôm nay của người tiêu dùng đòi hỏi chất lượng và họ sẵn sàng trả tiền cho nó.
2. Bargain săn bắn bằng cách giàu. Chỉ vì sự giàu có tiền không