Phân tích điểm mạnh và điểm yếu Bảng 8 cung cấp cho bạn với một bảng tính để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của năm quan trọng nhất của công ty của bạn khỏi những niềm tin riêng của mình và từ những người bạn đã xác định như là một phần của bảng tính tự phân tích (Bảng 6). Trong các cột được đánh dấu Rank, cung cấp một số bảng xếp hạng trong năm điểm mạnh và điểm yếu trên. Đặt một "1", bên cạnh sức mạnh ưu tiên hàng đầu và yếu ưu tiên hàng đầu. Trong cột cuối cùng, trích dẫn bằng chứng cụ thể để hỗ trợ niềm tin của mình rằng liệu là một sức mạnh / lợi thế cạnh tranh hoặc yếu / cạnh tranh bất lợi chính kịp thời. Kết thúc việc phân tích Quản trị Marketing chiến lược "Nhiệm vụ phân tích cuối cùng là không ở trên các vấn đề chiến lược mà quản lý cần phải giải quyết trong việc hình thành một kế hoạch hành động chiến lược hiệu quả. Ở đây, các nhà quản lý cần phải rút ra bài phân tích trước, đưa tình hình chung của công ty vào quan điểm, và có được một khóa trên chính xác nơi họ cần phải tập trung sự chú ý chiến lược của họ "(Thompson và Strickland, 1995). Sau khi thu thập tất cả các dữ liệu này, nó bây giờ là thời gian để đưa các phân tích với nhau trong một cách mà sẽ giúp công ty của bạn phác thảo một chiến lược dài hạn. Trong Bảng 9, bạn sẽ được yêu cầu trả lời một loạt các năm câu hỏi mà dựa vào khả năng của bạn để sử dụng các thông tin thu được từ phân tích trước đây. Hãy dành một chút thời gian để trả lời các câu hỏi trong bảng 9.
Mặc dù quá trình này SWOT là khá chi tiết, và ở lần lặp đi lặp lại, chúng tôi hy vọng bạn tìm thấy quá trình sâu sắc và hữu ích. Sau khi đã hoàn thành một phân tích SWOT kỹ lưỡng, đó là thời gian để sử dụng thông tin này để bắt đầu việc tạo một tư thế chiến lược. Các thành phần của một chiến lược Tư thế SWOT cung cấp nền tảng cho một tư thế chiến lược hiệu quả. Một tư thế chiến lược là một tập hợp các quyết định rằng:
. • Bày tỏ cách quản lý có ý định để đạt được một công ty lâu dài sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
. • cam kết quản lý một cách để đạt được lợi thế cạnh tranh
• Lò xo từ nhận thức về thế mạnh nội bộ của công ty và điểm yếu, cơ hội và đối ngoại và các mối đe dọa.
• Hợp nhất các kế hoạch và quyết định hoạt động ngắn hạn.
Một câu hỏi hợp lý để yêu cầu sẽ là lý do tại sao người ta phải quan tâm về tư thế chiến lược? Một tư thế chiến lược:
• Tạo ra một cầu nối giữa những ý định mở rộng tầm nhìn dài hạn và mục tiêu và hành động cụ thể cần thiết để thực hiện.
• Nhu cầu rằng bạn có những lựa chọn về những gì bạn định làm, bạn không thể có tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người.
• đòi hỏi khả năng khác nhau và các nguồn lực cho các tư thế khác nhau. Có rất nhiều sự kết hợp chiến lược để lựa chọn; và tư thế chiến lược có thể được phát triển cho toàn bộ công ty, một đơn vị kinh doanh, hoặc cho một bộ phận.
Một tư thế chiến lược hoàn chỉnh bao gồm các quyết định trong ít nhất bốn lĩnh vực: chiến lược cạnh tranh chính, vai trò của cạnh tranh, ưu tiên chủ động chiến lược, và chiến lược phối hợp dọc. Mỗi lĩnh vực được thảo luận trong phần tiếp theo của bảng tính này. Chính hãng Chiến lược cạnh tranh có thể chọn từ bốn chiến lược cạnh tranh chính chung. Những chiến lược này được chuyển thể từ tác phẩm của Michael Porter (1980), David Aaker (1995), và những người khác:
1. Giá Advantage (lãnh đạo tổng chi phí) là một chiến lược giá theo định hướng dựa trên các sản phẩm cơ bản / dịch vụ cung cấp cho một thị trường rộng lớn (ví dụ, Sam Club).
2. Chất lượng / Tính năng Advantage (biệt rộng) là một chiến lược chất lượng theo định hướng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ chuyên cung cấp cho một thị trường rộng lớn (ví dụ như, Publix).
3. Advantage Focus thị trường (tập trung chi phí thấp và tập trung sự khác biệt) là một chiến lược định hướng khách hàng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ đặc biệt dành cho một (niche) thị trường mục tiêu đặc biệt (ví dụ, cửa hàng Sav-A-Lot).
4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Advantage (nhà cung cấp giá tốt nhất) là một chiến lược có giá trị định hướng dựa trên sự đổi mới liên tục trong sản phẩm, giá cả, và các quá trình (ví dụ, Saturn)
Nó là hiếm hoi mà một công ty xuất sắc tại nhiều hơn một trong những chiến lược cạnh tranh chính . Các đặc tính mà làm cho một trong những chiến lược trên có hiệu quả có thể làm giảm hiệu quả của một chiến lược cạnh tranh chính. Hãy nhớ rằng, nó là khó có thể được tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người.
8
Chiến lược Vai trò cạnh tranh Khi một công ty đã quyết định theo đuổi một chiến lược cạnh tranh chính dựa trên sự lãnh đạo tổng chi phí, đàm differen- rộng, tập trung sự khác biệt, hoặc nhà cung cấp giá tốt nhất, một vai trò cạnh tranh Chiến lược phải được chọn. Đó là một quyết định phải được thực hiện như thế nào để xác định vị trí tốt nhất của công ty, cho các chiến lược cạnh tranh chính đã được lựa chọn. Có bốn chiến lược cạnh tranh vai trò có thể được lựa chọn:
1. Leader. Thị phần lớn nhất và / hoặc khởi xướng các thay đổi đó gây ra những người khác để đáp ứng và làm theo chỉ dẫn của họ (ví dụ, McDonald).
2. Đi theo. Một người áp dụng và bộ chuyển đổi của chiến lược thành công từ những người khác (ví dụ, A & W nhà hàng).
3. Challenger. Một sáng tạo của chiến lược thách thức của ngành công nghiệp và đường bình thường của nó trong kinh doanh (ví dụ, Chik-Fil-A).
4. Loner. Một nhà cung cấp các sản phẩm / dịch vụ mà điền vào những khoảng trống trên thị trường (ví dụ, "Mẹ và pop" nhà hàng).
Cũng như trong chiến lược cạnh tranh chính, đó là khó khăn cho một công ty để được tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Ví dụ, dưới sự lãnh đạo của Jack Welsh, General Electric cam kết sẽ chỉ ở lại trong thị trường mà General Electric sẽ là một trong hai đầu tiên hoặc thứ hai trong thị phần. Đây là một ví dụ về một "lãnh đạo" chiến lược cạnh tranh vai trò. Sáng kiến ưu tiên chiến lược Các bước tiếp theo trong việc phát triển một tư thế chiến lược có hiệu quả diễn ra sau khi các chiến lược cạnh tranh chính và các chiến lược cạnh tranh vai trò đã được xác định. Bước này được dán nhãn các sáng kiến chiến lược ưu tiên. Có năm sáng kiến chiến lược có thể là các công ty nên xem xét (Aaker, 1995):
1. Grow. Mở rộng quy mô, phạm vi kinh doanh của bạn (ví dụ, Subway đã nỗ lực này cho một số năm)
2. Duy trì / bảo vệ. Giữ những gì công ty đã đạt được về quy mô và phạm vi (ví dụ, bằng nhiều cách, McDonald đã làm điều này, vì cùng một cửa hàng bán hàng đã bằng phẳng).
3. Định vị lại. Duy trì kích thước của công ty, phạm vi trong khi thay tã ing yếu tố quan trọng của vị trí thị trường (ví dụ, IBM đã làm điều này từ những năm 1990).
4. Cho thôi việc. Giảm kích thước và phạm vi của doanh nghiệp (ví dụ như, quyết định của RJR Nabisco quay ra sản xuất thuốc lá nước ngoài).
5. Exit. Rời khỏi thị trường (ví dụ, đây là những gì chủ nhân đầu tiên của Boston Market đã buộc phải làm khi họ bán công ty cho McDonald).
Mỗi sáng kiến chiến lược đòi hỏi một sự đơn độc của mục đích như các chiến lược cạnh tranh chính và chiến lược cạnh tranh vai trò. Dọc Chiến lược phối Quyết định cuối cùng sẽ được thực hiện liên quan đến tư thế chiến lược của doanh nghiệp là chiến lược mà dọc phối hợp để lựa chọn? Chiến lược phối hợp dọc có lẽ suy nghĩ tốt nhất là các quyết định về cách xử lý tốt nhất của giao diện "mua" và "bán" diễn ra trên toàn bộ hệ thống thực phẩm từ nguồn cung cấp đầu vào để mua hàng tiêu dùng cuối cùng (Peterson và Wysocki, 2001). Người ra quyết định phải xem xét năm chiến lược phối hợp dọc có thể:
điểm / Cash Market là cách truyền thống các sản phẩm nông nghiệp đã được bán tại Hoa Kỳ. Thị trường giao ngay dựa vào cơ chế kiểm soát bên ngoài, giá cả, và các tiêu chuẩn hiệu suất chấp nhận rộng rãi để xác định bản chất của trao đổi. Không bên nào có thể ảnh hưởng đến giá cả hoặc các tiêu chuẩn chung (ví dụ, bán bưởi để đóng gói cam quýt trên thị trường mở) (Lehmann và Winer, 1994):
1. Ký kết hợp đồng. Hợp đồng tiếp thị là hợp pháp thỏa thuận enforce- thể các điều kiện cụ thể và chi tiết của trao đổi. Mỗi người tham gia phải đồng ý về thông số kỹ thuật mà cuối cùng được thực thi bởi một bên thứ ba (ví dụ, một hợp đồng sản xuất với một bộ xử lý có múi).
2. Mối quan hệ dựa trên Alliance. Một thỏa thuận chính thức giữa các bên được thiết kế cho lợi ích chung của cả hai bên. Cả hai bên đều giữ riêng biệt, sắc bên ngoài mà cấu trúc doanh-quản lý chính thức là không có mặt để cho phép kiểm soát nội bộ vững mạnh. Tuy nhiên, cơ chế thực thi được phát triển nội bộ đến các mối quan hệ (ví dụ, một thỏa thuận giữa các hợp tác xã sản xuất cam quýt và một bộ xử lý có múi đó các thành viên của hợp tác xã đồng ý bán toàn bộ sản xuất theo sor proces- cây có múi ở ngoại cho rằng giá trung bình trên thị trường giao ngay trung bình).
3. Vốn chủ sở hữu Căn Alliance. Catch-all của nhiều hình thức tổ chức, bao gồm cả liên doanh và hợp tác xã, liên quan đến một số mức độ vốn (tiền bạc, mồ hôi, hoặc tình cảm).
9
Một tính năng phân biệt là sự hiện diện của một tổ chức chính thức rằng có một bản sắc riêng biệt từ các hội viên , với điều khiển phân tán. Chủ sở hữu vẫn còn duy trì một bản sắc riêng biệt cho phép họ đi bộ (ví dụ, một nhà sản xuất cam quýt hợp tác xã).
4. Hội nhập theo chiều dọc. Có kiểm soát hoặc sở hữu của nhiều giai đoạn của sản xuất / phân phối (ví dụ, Tyson Foods trong ngành công nghiệp gia cầm).
Tất cả bốn của các quyết định tư thế chiến lược phải được thực hiện đối với từng hướng chiến lược quan trọng trong đó công ty bắt tay. Nó nên được rõ ràng rằng có rất nhiều các quyết định chiến lược được thực hiện khi thiết kế một tư thế chiến lược. Có khoảng (4x4x5x5) = 400 sự lựa chọn cho việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh chính, vai trò của cạnh tranh, ưu tiên chủ động chiến lược, và sự kết hợp chiến lược phối hợp dọc.
Phần cuối cùng của bảng tính này sẽ xem xét các mối quan hệ giữa quản lý chiến lược tiếp thị và ba khái niệm tiếp thị quan trọng. Những điều này sẽ chỉ được đưa vào xử lý bề mặt trong bảng tính này. Ấn phẩm sắp tới sẽ khám phá những khái niệm này một cách chi tiết hơn. Người tiêu dùng đang thay đổi Điều quan trọng là phải hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng khi thiết kế chương trình quản lý chiến lược tiếp thị của bạn (Kepner, 2001). Đối với mỗi nhu cầu của người tiêu dùng sau thay đổi, xin vui lòng xem xét tác động tiềm năng của họ (tích cực hoặc tiêu cực) về công ty của bạn (Lehmann và Winer, 1994).
1. Mong muốn trọng về chất lượng. Hôm nay của người tiêu dùng đòi hỏi chất lượng và họ sẵn sàng trả tiền cho nó.
2. Bargain săn bắn bằng cách giàu. Chỉ vì sự giàu có tiền không
đang được dịch, vui lòng đợi..
![](//viimg.ilovetranslation.com/pic/loading_3.gif?v=b9814dd30c1d7c59_8619)