- Văn bản
- Lịch sử
Microsoft’s direct connection to th
Microsoft’s direct connection to the customer
Sometimes it seems that even when Microsoft loses,
it wins. … take MSN, the company’s internet portal.
This unit of Microsoft has lost money ever since it
was set up … But to Microsoft that does not really
matter. The real point of MSN is not to make money
at all. Instead, the division serves a peculiar mixture
of purposes including research and development,
testing the company’s software, advertising its serv-
ices and even product distribution. What is more,
these capabilities set Microsoft apart from its rivals.
In the next phase of Microsoft’s plans, its .Net
vision, in which software becomes a service delivered
over the internet – a vision on which Bill Gates admits
he has ‘bet the company’ – the site will become even
more vital. MSN is quietly emerging as the centre-
piece of the whole .Net strategy. This is a far cry from
the original MSN, named for the Microsoft Network.
The website was initially set up as a media play in
FT
1995, the early days of the dotcom boom. It pro-
duced content including news and sport, horoscopes,
and e-commerce offers. For a while it looked as if
Microsoft had serious ambitions in media …
That phase did not last long. The career of Geoff
Sutton, now Managing Director of MSN in the UK,
illustrates the change of heart. Mr Sutton was origi-
nally brought into the company in 1997 to run a
team of journalists writing news for the portal. In
1998, the news team was scrapped and Mr Sutton
found himself working in a software company.
’It quickly became apparent that Microsoft should-
n’t try to be a content player,’ he says. Judy Gibbons,
vice-president of MSN for EMEA, agrees: ‘Microsoft is
a software company, that’s what we do, and we
shouldn’t stray away from our core competences.’
With its foray into content, however, Microsoft had
managed to gather up something very useful: an
▲
466
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.7 continued
audience. Through MSN, Microsoft found it had a
direct line with consumers that it had never experi-
enced before. People visited the site regularly, … in
the process being exposed to Microsoft branding
and services.
Today, MSN is one of the world’s top three inter-
net destinations, along with yahoo and AOL,
receiving some 270m visitors a month, while its
Hotmail has 110m users.
Once this kind of connection with customers was
in place, all kinds of things became possible.
Microsoft could start marketing services to its cus-
tomers direct. It could even start giving them
software direct, over the internet.
This interactive and instant relationship with
customers even gave Microsoft a testing ground for
new software products, as people could be asked
to download beta software, software still in the
process of development, from the site for comments
and suggestions.
The .Net strategy neatly takes advantage of all
these aspects of Microsoft’s portal. … Users will plug
into a web of services running across a wide variety
of devices, including PCs, handheld computers,
phones, television sets, and even games consoles.
’MSN will provide the entry point for consumers
to .Net services, as you will be able to go up to the
site and sign on and get access to all the pieces you
want,’ says Ms Gibbons.
Microsoft estimates that the market for such serv-
ices could run into trillions of dollars by 2010, in
what it terms the ‘digital decade’.
No other internet portal can yet offer anything
similar. And no other software company boasts its
own internet portal through which to dispense rival
versions of these web services. The huge MSN user
base forms a ready-made audience to which
Microsoft can market its services with ease. The fact
that all the visitors attracted to the portal by this range
of services can be ‘monetised’ by charging advertisers
to market them is just the icing on the cake. If MSN
can reach break-even from these advertising dollars,
so much the better, if not, it scarcely matters.
Source: Fiona Harvey, Financial Times, 31 December 2001, p. 7.
Therefore, in pursuit of its vision, an organisation can have a central strategy and a
number of sub-strategies and, influenced by the vision and circumstances, a general
awareness of the need to act or respond in a particular way to opportunities and
threats, or successes and failures. From this perspective, one way of viewing strategy
is to see it as a series of links in a chain which stretch from the present to the indeter-
minate future where the vision lies. Each link in the chain represents particular
strategies or groups of decisions that organisations pursue to move themselves for-
ward, in the light of both their eventual target and the prevailing circumstances of the
time. The links (strategies) are continually having to be forged and reforged (to use
Mintzberg’s, 1987, term, ‘crafted’) over time as events develop and circumstances
change. For Microsoft, MSN was a link forged for one purpose which became
reforged for another purpose but with the same end in sight: to bolster Microsoft’s
dominance of the software market. So an organisation’s strategy is likely to comprise
both pre-defined and emergent elements – the exact balance being determined by the
circumstances of the particular organisation in question rather than any intrinsic
merit of either the planning or emergent approaches to strategy.
One final point: it follows from this that organisations do not need to be able to
see all the links in the strategic chain: merely those that will guide them over the next
few years. Nor do they need to dictate centrally or identify in detail what should be
done and when. Instead, they need to establish both a climate of understanding and a
general willingness to pursue certain courses of action, as the opportunity arises or
The Choice Management–Change Management model
467
circumstances necessitate. It is only when a course of action is pursued, however, that
organisations begin to change and move towards their vision.
Change
Just as an organisation’s trajectory is both an important element of the choice process
and a process in its own right, the same applies to change. The change process will be
discussed below, but in the context of the trajectory process it is necessary to note
that, though visions and strategies can be crucial in shaping the life of organisations,
it is only when some facet of the organisation is changed or changes that visions and
strategies advance from being mere possibilities to become reality. This is also a two-
way street. On the one hand, visions and strategies shape and direct change. They
indicate what needs to change and where. They also create the conditions and climate
within which change takes place. On the other hand, because visions and strategies
only become reality through the actions of the organisation, it is these changes, these
actions which shape visions and strategies.
In summary, we can see that the trajectory process, whilst playing a key role in
shaping choice, is also itself a complex process comprising vision, strategy and
change. Though it is difficult to conceive of any organisation that does not possess
some elements of all three, the degree to which they are held in common or are con-
sistent with each other or are part of a conscious effort clearly varies. Partly this
relates to the circumstances of the organisation. Under conditions of stability and pre-
dictability, even without prompting from senior managers, it is much easier for people
to develop a common view of how an organisation should operate, what its future
should be and what changes need to be made. In rapidly-changing circumstances,
however, where certainties and fixed points of reference are few and far between, a
common understanding is unlikely to arise automatically. Where a common under-
standing does exist, in such situations, it is likely to be outmoded and inappropriate.
This is why senior managers more and more are trying consciously to use visions to
create a common cause. They want to reduce uncertainty, make sense of what is hap-
pening, and create a broad understanding of what needs doing, and how. For many
organisations, the merit of this approach is not only that it makes change easier, but
that it also allows staff to judge for themselves what changes need to be made and
what approach to adopt. In order to explore this further, we can now examine the
change process itself.
■ The change process
Change can be viewed as a one-off event, an exception to the normal running of an
organisation and, therefore, something to be dealt on an issue-by-issue basis as it
arises. On the other hand, some organisations see change not as an exception but as a
norm, a continuous process that forms part of the organisation’s day-to-day activities.
As the case studies in Part 3 illustrated, where change is seen as the exception, such as
in GK, organisations tend to have difficulty in choosing the most appropriate
approach and there also tends to be no structured, or even informal, procedure for
capturing the lessons from one change project and making them available for future
projects. Each change is seen as a unique event, and seems to involve an element of
reinventing the wheel as the organisation struggles to determine how best to deal with
it. However, in organisations where change is seen as a continuous process, such as
468
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Oticon, they appear to be able not only to treat each project as a learning opportu-
nity, but to capture this learning and pass it on. This allows them to select the most
appropriate approach for each situation. In such organisations, not only is change
seen as an everyday event, but the management of it is also seen as a core capability
that needs to be developed and in which all staff need to become competent.
The change process itself
Sometimes it seems that even when Microsoft loses,
it wins. … take MSN, the company’s internet portal.
This unit of Microsoft has lost money ever since it
was set up … But to Microsoft that does not really
matter. The real point of MSN is not to make money
at all. Instead, the division serves a peculiar mixture
of purposes including research and development,
testing the company’s software, advertising its serv-
ices and even product distribution. What is more,
these capabilities set Microsoft apart from its rivals.
In the next phase of Microsoft’s plans, its .Net
vision, in which software becomes a service delivered
over the internet – a vision on which Bill Gates admits
he has ‘bet the company’ – the site will become even
more vital. MSN is quietly emerging as the centre-
piece of the whole .Net strategy. This is a far cry from
the original MSN, named for the Microsoft Network.
The website was initially set up as a media play in
FT
1995, the early days of the dotcom boom. It pro-
duced content including news and sport, horoscopes,
and e-commerce offers. For a while it looked as if
Microsoft had serious ambitions in media …
That phase did not last long. The career of Geoff
Sutton, now Managing Director of MSN in the UK,
illustrates the change of heart. Mr Sutton was origi-
nally brought into the company in 1997 to run a
team of journalists writing news for the portal. In
1998, the news team was scrapped and Mr Sutton
found himself working in a software company.
’It quickly became apparent that Microsoft should-
n’t try to be a content player,’ he says. Judy Gibbons,
vice-president of MSN for EMEA, agrees: ‘Microsoft is
a software company, that’s what we do, and we
shouldn’t stray away from our core competences.’
With its foray into content, however, Microsoft had
managed to gather up something very useful: an
▲
466
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.7 continued
audience. Through MSN, Microsoft found it had a
direct line with consumers that it had never experi-
enced before. People visited the site regularly, … in
the process being exposed to Microsoft branding
and services.
Today, MSN is one of the world’s top three inter-
net destinations, along with yahoo and AOL,
receiving some 270m visitors a month, while its
Hotmail has 110m users.
Once this kind of connection with customers was
in place, all kinds of things became possible.
Microsoft could start marketing services to its cus-
tomers direct. It could even start giving them
software direct, over the internet.
This interactive and instant relationship with
customers even gave Microsoft a testing ground for
new software products, as people could be asked
to download beta software, software still in the
process of development, from the site for comments
and suggestions.
The .Net strategy neatly takes advantage of all
these aspects of Microsoft’s portal. … Users will plug
into a web of services running across a wide variety
of devices, including PCs, handheld computers,
phones, television sets, and even games consoles.
’MSN will provide the entry point for consumers
to .Net services, as you will be able to go up to the
site and sign on and get access to all the pieces you
want,’ says Ms Gibbons.
Microsoft estimates that the market for such serv-
ices could run into trillions of dollars by 2010, in
what it terms the ‘digital decade’.
No other internet portal can yet offer anything
similar. And no other software company boasts its
own internet portal through which to dispense rival
versions of these web services. The huge MSN user
base forms a ready-made audience to which
Microsoft can market its services with ease. The fact
that all the visitors attracted to the portal by this range
of services can be ‘monetised’ by charging advertisers
to market them is just the icing on the cake. If MSN
can reach break-even from these advertising dollars,
so much the better, if not, it scarcely matters.
Source: Fiona Harvey, Financial Times, 31 December 2001, p. 7.
Therefore, in pursuit of its vision, an organisation can have a central strategy and a
number of sub-strategies and, influenced by the vision and circumstances, a general
awareness of the need to act or respond in a particular way to opportunities and
threats, or successes and failures. From this perspective, one way of viewing strategy
is to see it as a series of links in a chain which stretch from the present to the indeter-
minate future where the vision lies. Each link in the chain represents particular
strategies or groups of decisions that organisations pursue to move themselves for-
ward, in the light of both their eventual target and the prevailing circumstances of the
time. The links (strategies) are continually having to be forged and reforged (to use
Mintzberg’s, 1987, term, ‘crafted’) over time as events develop and circumstances
change. For Microsoft, MSN was a link forged for one purpose which became
reforged for another purpose but with the same end in sight: to bolster Microsoft’s
dominance of the software market. So an organisation’s strategy is likely to comprise
both pre-defined and emergent elements – the exact balance being determined by the
circumstances of the particular organisation in question rather than any intrinsic
merit of either the planning or emergent approaches to strategy.
One final point: it follows from this that organisations do not need to be able to
see all the links in the strategic chain: merely those that will guide them over the next
few years. Nor do they need to dictate centrally or identify in detail what should be
done and when. Instead, they need to establish both a climate of understanding and a
general willingness to pursue certain courses of action, as the opportunity arises or
The Choice Management–Change Management model
467
circumstances necessitate. It is only when a course of action is pursued, however, that
organisations begin to change and move towards their vision.
Change
Just as an organisation’s trajectory is both an important element of the choice process
and a process in its own right, the same applies to change. The change process will be
discussed below, but in the context of the trajectory process it is necessary to note
that, though visions and strategies can be crucial in shaping the life of organisations,
it is only when some facet of the organisation is changed or changes that visions and
strategies advance from being mere possibilities to become reality. This is also a two-
way street. On the one hand, visions and strategies shape and direct change. They
indicate what needs to change and where. They also create the conditions and climate
within which change takes place. On the other hand, because visions and strategies
only become reality through the actions of the organisation, it is these changes, these
actions which shape visions and strategies.
In summary, we can see that the trajectory process, whilst playing a key role in
shaping choice, is also itself a complex process comprising vision, strategy and
change. Though it is difficult to conceive of any organisation that does not possess
some elements of all three, the degree to which they are held in common or are con-
sistent with each other or are part of a conscious effort clearly varies. Partly this
relates to the circumstances of the organisation. Under conditions of stability and pre-
dictability, even without prompting from senior managers, it is much easier for people
to develop a common view of how an organisation should operate, what its future
should be and what changes need to be made. In rapidly-changing circumstances,
however, where certainties and fixed points of reference are few and far between, a
common understanding is unlikely to arise automatically. Where a common under-
standing does exist, in such situations, it is likely to be outmoded and inappropriate.
This is why senior managers more and more are trying consciously to use visions to
create a common cause. They want to reduce uncertainty, make sense of what is hap-
pening, and create a broad understanding of what needs doing, and how. For many
organisations, the merit of this approach is not only that it makes change easier, but
that it also allows staff to judge for themselves what changes need to be made and
what approach to adopt. In order to explore this further, we can now examine the
change process itself.
■ The change process
Change can be viewed as a one-off event, an exception to the normal running of an
organisation and, therefore, something to be dealt on an issue-by-issue basis as it
arises. On the other hand, some organisations see change not as an exception but as a
norm, a continuous process that forms part of the organisation’s day-to-day activities.
As the case studies in Part 3 illustrated, where change is seen as the exception, such as
in GK, organisations tend to have difficulty in choosing the most appropriate
approach and there also tends to be no structured, or even informal, procedure for
capturing the lessons from one change project and making them available for future
projects. Each change is seen as a unique event, and seems to involve an element of
reinventing the wheel as the organisation struggles to determine how best to deal with
it. However, in organisations where change is seen as a continuous process, such as
468
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Oticon, they appear to be able not only to treat each project as a learning opportu-
nity, but to capture this learning and pass it on. This allows them to select the most
appropriate approach for each situation. In such organisations, not only is change
seen as an everyday event, but the management of it is also seen as a core capability
that needs to be developed and in which all staff need to become competent.
The change process itself
0/5000
Của Microsoft kết nối trực tiếp cho khách hàng
đôi khi nó có vẻ như là ngay cả khi Microsoft mất,
nó thắng. ... mất MSN, công ty internet cổng.
đơn vị này của Microsoft đã mất tiền bao giờ kể từ khi nó
được thành lập... Nhưng để Microsoft mà không thực sự
quan trọng. Điểm MSN, thực sự là không làm cho tiền
ở tất cả. Thay vào đó, bộ phận phục vụ một hỗn hợp kỳ dị
mục đích bao gồm nghiên cứu và phát triển,
kiểm thử phần mềm của công ty, quảng cáo của nó - serv
ices và thậm chí phân phối sản phẩm. Hơn nữa,
những khả năng thiết lập Microsoft ngoài của nó đối thủ.
trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch của Microsoft, .net của nó
tầm nhìn, trong đó phần mềm sẽ trở thành một dịch vụ phân phối
qua internet-một tầm nhìn trên mà Bill Gates thừa nhận
ông đã 'đặt cược công ty'-các trang web sẽ trở thành thậm chí
quan trọng hơn. MSN lặng lẽ đang nổi lên như là trung tâm-
mảnh của toàn bộ chiến lược .net. Đây là một khóc xa từ
MSN ban đầu, được đặt tên cho mạng Microsoft.
trang web ban đầu đã được thiết lập như một chơi phương tiện truyền thông trong
FT
1995, những ngày đầu của sự bùng nổ dotcom. Nó pro-
duced nội dung bao gồm tin tức và thể thao, lá số tử vi,
và thương mại điện tử cung cấp. Trong một thời gian nó trông như thể
Microsoft có tham vọng nghiêm trọng ở phương tiện truyền thông...
giai đoạn mà không kéo dài. Sự nghiệp của Geoff
Sutton, bây giờ quản lý giám đốc của MSN ở Anh,
minh hoạ thay đổi của trái tim. Ông Sutton là origi-
nally đưa vào công ty vào năm 1997 để chạy một
nhóm các nhà báo viết tin tức cho cổng. Ở
1998, nhóm tin tức được tháo dỡ và ông Sutton
tìm thấy mình làm việc trong một công ty phần mềm.
' nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng Microsoft nên-
n't cố gắng để là một cầu thủ nội dung,' ông nói. Judy Gibbons,
phó chủ tịch MSN cho EMEA, đồng ý: ' Microsoft là
một công ty phần mềm, đó là những gì chúng tôi làm, và chúng tôi
shouldn't đi lạc khỏi năng lực cốt lõi của chúng tôi.'
Với của nó thâm nhập vào nội dung, Tuy nhiên, Microsoft đã
quản lý để thu thập một cái gì đó rất hữu ích: một
hạng
466
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
triển lãm 15,7 tiếp tục
khán giả. Thông qua MSN, Microsoft tìm thấy nó có một
trực tiếp dòng với người tiêu dùng rằng nó đã không bao giờ experi-
enced trước khi. Người viếng thăm trang web thường xuyên,... trong
quá trình này đang được tiếp xúc với Microsoft xây dựng thương hiệu
và dịch vụ.
hôm nay, MSN là một trong hàng đầu của thế giới ba inter-
lưới điểm đến, cùng với yahoo và AOL,
nhận được một số du khách 270 m một tháng, trong khi của nó
Hotmail có 110 m người dùng.
sau khi loại kết nối với khách hàng là
tại chỗ, tất cả các loại những thứ trở nên tốt.
Microsoft có thể bắt đầu tiếp thị dịch vụ để cus của nó-
tomers trực tiếp. Nó thậm chí có thể bắt đầu cho họ
phần mềm trực tiếp qua internet.
Mối quan hệ này tương tác và ngay lập tức với
khách thậm chí đã cho Microsoft một mặt đất thử nghiệm cho
sản phẩm phần mềm mới, như là những người có thể được yêu cầu
để tải về phần mềm phiên bản beta, phần mềm vẫn còn trong các
quá trình phát triển, từ các trang web cho ý kiến
và gợi ý.
chiến lược .net gọn gàng mất lợi thế của tất cả
những khía cạnh của cổng thông tin của Microsoft. … Người dùng sẽ cắm
vào một trang web của dịch vụ chạy trên nhiều
của thiết bị, bao gồm cả máy tính, máy tính bỏ túi,
điện thoại, bộ truyền hình, và thậm chí trò chơi bàn giao tiếp.
' MSN sẽ cung cấp điểm nhập cảnh cho người tiêu dùng
để dịch vụ net, như bạn sẽ có thể phải đi lên đến các
trang web và đăng và nhận được quyền truy cập vào tất cả các mảnh bạn
muốn,' nói Ms Gibbons.
Microsoft ước tính rằng thị trường cho các serv-
ICES có thể chạy vào tỷ đô la vào năm 2010, trong
gì nó điều khoản thập kỷ kỹ thuật số.
không có cổng thông tin internet khác có thể được cung cấp cho bất cứ điều gì
tương tự. Và không có khác tự hào công ty phần mềm của nó
riêng internet cổng thông qua đó để phân chia các đối thủ
Phiên bản của các dịch vụ web. Người sử dụng MSN lớn
cơ sở tạo thành một đối tượng mẫu mà
Microsoft có thể thị trường dịch vụ của mình một cách dễ dàng. Thực tế
Tất cả các khách truy cập thu hút lại cổng bởi phạm vi này
của dịch vụ có thể là 'monetised' bằng việc tính nhà quảng cáo
để thị trường họ là chỉ đóng băng trên bánh. Nếu MSN
có thể đạt được điểm hòa vốn từ những đô la quảng cáo,
rất nhiều càng tốt, nếu không, nó không vấn đề.
nguồn: Fiona Harvey, Financial Times, ngày 31 tháng 12 năm 2001, p. 7.
vì vậy, trong việc theo đuổi tầm nhìn của nó, một tổ chức có thể có một chiến lược trung tâm và một
số tiểu chiến lược, và chịu ảnh hưởng bởi tầm nhìn và hoàn cảnh, một vị tướng
nâng cao nhận thức về sự cần thiết để hành động hoặc đáp ứng một cách cụ thể để cơ hội và
mối đe dọa, hoặc những thành công và thất bại. Từ quan điểm này, một cách để xem chiến lược
là để xem nó như là một loạt các liên kết trong một chuỗi mà trải dài từ hiện tại đến indeter-
minate tương lai tầm nhìn nằm. Mỗi liên kết trong chuỗi đại diện cho cụ thể
chiến lược hoặc nhóm quyết định tổ chức theo đuổi để di chuyển mình cho-
ward, trong ánh sáng của mục tiêu cuối cùng của họ và các trường hợp hiện hành của các
thời gian. Các liên kết (chiến lược) liên tục cần phải được giả mạo và reforged (để sử dụng
Mintzberg của, 1987, hạn, 'thủ') theo thời gian như sự kiện phát triển và những hoàn cảnh
thay đổi. Đối với Microsoft, MSN là một liên kết cho phép cho một mục đích trở thành
reforged cho một mục đích, nhưng với cùng một kết thúc trong cảnh: để củng cố của Microsoft
sự thống trị của thị trường phần mềm. Do đó, một tổ chức chiến lược có khả năng bao gồm
yếu tố được xác định trước và cấp cứu-sự cân bằng chính xác được xác định bởi các
hoàn cảnh của tổ chức cụ thể trong câu hỏi chứ không phải là nội tại bất
bằng khen của một trong hai phương pháp lập kế hoạch hoặc cấp cứu để chiến lược.
một điểm cuối cùng: nó sau này mà tổ chức không cần để có thể
xem tất cả các liên kết trong chuỗi chiến lược: chỉ đơn thuần là những người sẽ hướng dẫn cho họ qua tiếp theo
vài năm. Cũng không làm họ cần để dictate trực thuộc Trung ương hoặc xác định chi tiết những gì nên
thực hiện và khi. Thay vào đó, họ cần phải thiết lập cả hai một khí hậu của sự hiểu biết và một
chung sẵn sàng để theo đuổi một số các khóa học của hành động, như cơ hội phát sinh hoặc
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
467
trường hợp đòi hỏi. Nó là chỉ khi một khóa học của hành động theo đuổi, Tuy nhiên, rằng
tổ chức bắt đầu thay đổi và di chuyển theo hướng của tầm nhìn.
thay đổi
chỉ như một tổ chức quỹ đạo là cả hai là một yếu tố quan trọng của quá trình lựa chọn
và một quá trình ở bên phải của riêng mình, mà cũng áp dụng để thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ
thảo luận dưới đây, nhưng trong bối cảnh của quá trình quỹ đạo, nó là cần thiết để lưu ý
mà, mặc dù tầm nhìn và chiến lược có thể là rất quan trọng trong việc định hình cuộc sống của các tổ chức,
nó là chỉ khi một số khía cạnh của tổ chức được thay đổi hoặc thay đổi tầm nhìn đó và
chiến lược tiến từ là chỉ khả năng để trở thành hiện thực. Đây cũng là một hai-
cách đường phố. Một mặt, tầm nhìn và chiến lược hình dạng và trực tiếp thay đổi. Họ
cho biết những gì cần phải thay đổi và ở đâu. Họ cũng tạo ra các điều kiện và khí hậu
trong đó thay đổi diễn ra. Mặt khác, bởi vì tầm nhìn và chiến lược
chỉ trở thành thực tế thông qua các hành động của các tổ chức, nó là những thay đổi, những
hành động mà hình thành tầm nhìn và chiến lược.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng quá trình quỹ đạo, trong khi chơi một vai trò quan trọng trong
hình lựa chọn, là cũng chính nó một quá trình phức tạp bao gồm tầm nhìn, chiến lược và
thay đổi. Mặc dù nó là khó khăn để thụ thai của bất kỳ tổ chức mà không có
một số yếu tố của cả ba, mức độ mà họ được tổ chức chung hoặc là con-
sistent với nhau hoặc là một phần của một nỗ lực có ý thức rõ ràng khác nhau. Một phần này
liên quan đến hoàn cảnh của tổ chức. Trong điều kiện ổn định và pre-
dictability, thậm chí mà không cần nhắc từ quản lý cao cấp, nó là dễ dàng hơn nhiều cho người
để phát triển một cái nhìn chung về cách thức một tổ chức nên hoạt động, những gì tương lai của mình
nên và những gì thay đổi cần phải được thực hiện. Trường hợp thay đổi nhanh chóng tại,
Tuy nhiên, đó chắc chắn và cố định điểm tham chiếu là số ít và đến nay giữa, một
phổ biến sự hiểu biết là dường như không phát sinh tự động. Nơi một phổ biến dưới-
đứng tồn tại, trong những tình huống, nó có thể không phù hợp và outmoded.
đây là lý do tại sao quản lý cao cấp hơn và nhiều hơn nữa đang cố gắng có ý thức để sử dụng tầm nhìn để
tạo ra một nguyên nhân phổ biến. Họ muốn làm giảm sự không chắc chắn, làm cho tinh thần của những gì là hap-
pening, và tạo ra một sự hiểu biết rộng về những gì cần làm, và làm thế nào. Đối với nhiều người
tổ chức, các bằng khen của cách tiếp cận này là không chỉ là nó làm cho sự thay đổi dễ dàng hơn, nhưng
nó cũng cho phép nhân viên để thẩm phán cho mình những gì thay đổi cần phải được thực hiện và
gì tiếp cận thông qua. Để khám phá điều này hơn nữa, chúng tôi có thể bây giờ kiểm tra các
thay đổi quá trình tự nó.
■ quá trình thay đổi
thay đổi có thể được xem như là một sự kiện duy nhất, một ngoại lệ đối với các hoạt động bình thường của một
tổ chức và do đó, một cái gì đó phải được xử lý trên cơ sở phát hành bởi vấn đề vì nó
phát sinh. Mặt khác, một số tổ chức xem thay đổi không phải là một ngoại lệ nhưng như một
chuẩn, một quá trình liên tục tạo thành một phần của tổ chức hàng ngày hoạt động.
như các nghiên cứu trường hợp trong phần 3, minh họa, mà thay đổi được coi là một ngoại lệ, chẳng hạn như
trong GK, tổ chức có xu hướng gặp khó khăn trong việc lựa chọn thích hợp nhất
tiếp cận và có cũng thường phải không có cấu trúc, hoặc thậm chí không chính thức, thủ tục cho
thu giữ những bài học từ một trong những thay đổi dự án và làm cho chúng sẵn sàng cho tương lai
dự án. Mỗi thay đổi được coi là một sự kiện duy nhất, và dường như liên quan đến một phần tử của
tái phát minh bánh xe như tổ chức cuộc đấu tranh để xác định cách tốt nhất để đối phó với
nó. Tuy nhiên, trong tổ chức mà thay đổi được coi là một quá trình liên tục, chẳng hạn như
468
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
Oticon, họ dường như có thể không chỉ để điều trị mỗi dự án như là một opportu học tập-
nity, nhưng để nắm bắt học tập này và vượt qua nó trên. Điều này cho phép họ chọn nhất
thích hợp các phương pháp tiếp cận cho từng tình huống. Trong các tổ chức như vậy, không chỉ là thay đổi
thấy như một sự kiện hàng ngày, nhưng việc quản lý của nó cũng được coi là một khả năng cốt lõi
mà cần phải được phát triển và trong đó tất cả nhân viên cần để trở thành có thẩm quyền.
quá trình thay đổi chính nó
đôi khi nó có vẻ như là ngay cả khi Microsoft mất,
nó thắng. ... mất MSN, công ty internet cổng.
đơn vị này của Microsoft đã mất tiền bao giờ kể từ khi nó
được thành lập... Nhưng để Microsoft mà không thực sự
quan trọng. Điểm MSN, thực sự là không làm cho tiền
ở tất cả. Thay vào đó, bộ phận phục vụ một hỗn hợp kỳ dị
mục đích bao gồm nghiên cứu và phát triển,
kiểm thử phần mềm của công ty, quảng cáo của nó - serv
ices và thậm chí phân phối sản phẩm. Hơn nữa,
những khả năng thiết lập Microsoft ngoài của nó đối thủ.
trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch của Microsoft, .net của nó
tầm nhìn, trong đó phần mềm sẽ trở thành một dịch vụ phân phối
qua internet-một tầm nhìn trên mà Bill Gates thừa nhận
ông đã 'đặt cược công ty'-các trang web sẽ trở thành thậm chí
quan trọng hơn. MSN lặng lẽ đang nổi lên như là trung tâm-
mảnh của toàn bộ chiến lược .net. Đây là một khóc xa từ
MSN ban đầu, được đặt tên cho mạng Microsoft.
trang web ban đầu đã được thiết lập như một chơi phương tiện truyền thông trong
FT
1995, những ngày đầu của sự bùng nổ dotcom. Nó pro-
duced nội dung bao gồm tin tức và thể thao, lá số tử vi,
và thương mại điện tử cung cấp. Trong một thời gian nó trông như thể
Microsoft có tham vọng nghiêm trọng ở phương tiện truyền thông...
giai đoạn mà không kéo dài. Sự nghiệp của Geoff
Sutton, bây giờ quản lý giám đốc của MSN ở Anh,
minh hoạ thay đổi của trái tim. Ông Sutton là origi-
nally đưa vào công ty vào năm 1997 để chạy một
nhóm các nhà báo viết tin tức cho cổng. Ở
1998, nhóm tin tức được tháo dỡ và ông Sutton
tìm thấy mình làm việc trong một công ty phần mềm.
' nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng Microsoft nên-
n't cố gắng để là một cầu thủ nội dung,' ông nói. Judy Gibbons,
phó chủ tịch MSN cho EMEA, đồng ý: ' Microsoft là
một công ty phần mềm, đó là những gì chúng tôi làm, và chúng tôi
shouldn't đi lạc khỏi năng lực cốt lõi của chúng tôi.'
Với của nó thâm nhập vào nội dung, Tuy nhiên, Microsoft đã
quản lý để thu thập một cái gì đó rất hữu ích: một
hạng
466
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
triển lãm 15,7 tiếp tục
khán giả. Thông qua MSN, Microsoft tìm thấy nó có một
trực tiếp dòng với người tiêu dùng rằng nó đã không bao giờ experi-
enced trước khi. Người viếng thăm trang web thường xuyên,... trong
quá trình này đang được tiếp xúc với Microsoft xây dựng thương hiệu
và dịch vụ.
hôm nay, MSN là một trong hàng đầu của thế giới ba inter-
lưới điểm đến, cùng với yahoo và AOL,
nhận được một số du khách 270 m một tháng, trong khi của nó
Hotmail có 110 m người dùng.
sau khi loại kết nối với khách hàng là
tại chỗ, tất cả các loại những thứ trở nên tốt.
Microsoft có thể bắt đầu tiếp thị dịch vụ để cus của nó-
tomers trực tiếp. Nó thậm chí có thể bắt đầu cho họ
phần mềm trực tiếp qua internet.
Mối quan hệ này tương tác và ngay lập tức với
khách thậm chí đã cho Microsoft một mặt đất thử nghiệm cho
sản phẩm phần mềm mới, như là những người có thể được yêu cầu
để tải về phần mềm phiên bản beta, phần mềm vẫn còn trong các
quá trình phát triển, từ các trang web cho ý kiến
và gợi ý.
chiến lược .net gọn gàng mất lợi thế của tất cả
những khía cạnh của cổng thông tin của Microsoft. … Người dùng sẽ cắm
vào một trang web của dịch vụ chạy trên nhiều
của thiết bị, bao gồm cả máy tính, máy tính bỏ túi,
điện thoại, bộ truyền hình, và thậm chí trò chơi bàn giao tiếp.
' MSN sẽ cung cấp điểm nhập cảnh cho người tiêu dùng
để dịch vụ net, như bạn sẽ có thể phải đi lên đến các
trang web và đăng và nhận được quyền truy cập vào tất cả các mảnh bạn
muốn,' nói Ms Gibbons.
Microsoft ước tính rằng thị trường cho các serv-
ICES có thể chạy vào tỷ đô la vào năm 2010, trong
gì nó điều khoản thập kỷ kỹ thuật số.
không có cổng thông tin internet khác có thể được cung cấp cho bất cứ điều gì
tương tự. Và không có khác tự hào công ty phần mềm của nó
riêng internet cổng thông qua đó để phân chia các đối thủ
Phiên bản của các dịch vụ web. Người sử dụng MSN lớn
cơ sở tạo thành một đối tượng mẫu mà
Microsoft có thể thị trường dịch vụ của mình một cách dễ dàng. Thực tế
Tất cả các khách truy cập thu hút lại cổng bởi phạm vi này
của dịch vụ có thể là 'monetised' bằng việc tính nhà quảng cáo
để thị trường họ là chỉ đóng băng trên bánh. Nếu MSN
có thể đạt được điểm hòa vốn từ những đô la quảng cáo,
rất nhiều càng tốt, nếu không, nó không vấn đề.
nguồn: Fiona Harvey, Financial Times, ngày 31 tháng 12 năm 2001, p. 7.
vì vậy, trong việc theo đuổi tầm nhìn của nó, một tổ chức có thể có một chiến lược trung tâm và một
số tiểu chiến lược, và chịu ảnh hưởng bởi tầm nhìn và hoàn cảnh, một vị tướng
nâng cao nhận thức về sự cần thiết để hành động hoặc đáp ứng một cách cụ thể để cơ hội và
mối đe dọa, hoặc những thành công và thất bại. Từ quan điểm này, một cách để xem chiến lược
là để xem nó như là một loạt các liên kết trong một chuỗi mà trải dài từ hiện tại đến indeter-
minate tương lai tầm nhìn nằm. Mỗi liên kết trong chuỗi đại diện cho cụ thể
chiến lược hoặc nhóm quyết định tổ chức theo đuổi để di chuyển mình cho-
ward, trong ánh sáng của mục tiêu cuối cùng của họ và các trường hợp hiện hành của các
thời gian. Các liên kết (chiến lược) liên tục cần phải được giả mạo và reforged (để sử dụng
Mintzberg của, 1987, hạn, 'thủ') theo thời gian như sự kiện phát triển và những hoàn cảnh
thay đổi. Đối với Microsoft, MSN là một liên kết cho phép cho một mục đích trở thành
reforged cho một mục đích, nhưng với cùng một kết thúc trong cảnh: để củng cố của Microsoft
sự thống trị của thị trường phần mềm. Do đó, một tổ chức chiến lược có khả năng bao gồm
yếu tố được xác định trước và cấp cứu-sự cân bằng chính xác được xác định bởi các
hoàn cảnh của tổ chức cụ thể trong câu hỏi chứ không phải là nội tại bất
bằng khen của một trong hai phương pháp lập kế hoạch hoặc cấp cứu để chiến lược.
một điểm cuối cùng: nó sau này mà tổ chức không cần để có thể
xem tất cả các liên kết trong chuỗi chiến lược: chỉ đơn thuần là những người sẽ hướng dẫn cho họ qua tiếp theo
vài năm. Cũng không làm họ cần để dictate trực thuộc Trung ương hoặc xác định chi tiết những gì nên
thực hiện và khi. Thay vào đó, họ cần phải thiết lập cả hai một khí hậu của sự hiểu biết và một
chung sẵn sàng để theo đuổi một số các khóa học của hành động, như cơ hội phát sinh hoặc
mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
467
trường hợp đòi hỏi. Nó là chỉ khi một khóa học của hành động theo đuổi, Tuy nhiên, rằng
tổ chức bắt đầu thay đổi và di chuyển theo hướng của tầm nhìn.
thay đổi
chỉ như một tổ chức quỹ đạo là cả hai là một yếu tố quan trọng của quá trình lựa chọn
và một quá trình ở bên phải của riêng mình, mà cũng áp dụng để thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ
thảo luận dưới đây, nhưng trong bối cảnh của quá trình quỹ đạo, nó là cần thiết để lưu ý
mà, mặc dù tầm nhìn và chiến lược có thể là rất quan trọng trong việc định hình cuộc sống của các tổ chức,
nó là chỉ khi một số khía cạnh của tổ chức được thay đổi hoặc thay đổi tầm nhìn đó và
chiến lược tiến từ là chỉ khả năng để trở thành hiện thực. Đây cũng là một hai-
cách đường phố. Một mặt, tầm nhìn và chiến lược hình dạng và trực tiếp thay đổi. Họ
cho biết những gì cần phải thay đổi và ở đâu. Họ cũng tạo ra các điều kiện và khí hậu
trong đó thay đổi diễn ra. Mặt khác, bởi vì tầm nhìn và chiến lược
chỉ trở thành thực tế thông qua các hành động của các tổ chức, nó là những thay đổi, những
hành động mà hình thành tầm nhìn và chiến lược.
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng quá trình quỹ đạo, trong khi chơi một vai trò quan trọng trong
hình lựa chọn, là cũng chính nó một quá trình phức tạp bao gồm tầm nhìn, chiến lược và
thay đổi. Mặc dù nó là khó khăn để thụ thai của bất kỳ tổ chức mà không có
một số yếu tố của cả ba, mức độ mà họ được tổ chức chung hoặc là con-
sistent với nhau hoặc là một phần của một nỗ lực có ý thức rõ ràng khác nhau. Một phần này
liên quan đến hoàn cảnh của tổ chức. Trong điều kiện ổn định và pre-
dictability, thậm chí mà không cần nhắc từ quản lý cao cấp, nó là dễ dàng hơn nhiều cho người
để phát triển một cái nhìn chung về cách thức một tổ chức nên hoạt động, những gì tương lai của mình
nên và những gì thay đổi cần phải được thực hiện. Trường hợp thay đổi nhanh chóng tại,
Tuy nhiên, đó chắc chắn và cố định điểm tham chiếu là số ít và đến nay giữa, một
phổ biến sự hiểu biết là dường như không phát sinh tự động. Nơi một phổ biến dưới-
đứng tồn tại, trong những tình huống, nó có thể không phù hợp và outmoded.
đây là lý do tại sao quản lý cao cấp hơn và nhiều hơn nữa đang cố gắng có ý thức để sử dụng tầm nhìn để
tạo ra một nguyên nhân phổ biến. Họ muốn làm giảm sự không chắc chắn, làm cho tinh thần của những gì là hap-
pening, và tạo ra một sự hiểu biết rộng về những gì cần làm, và làm thế nào. Đối với nhiều người
tổ chức, các bằng khen của cách tiếp cận này là không chỉ là nó làm cho sự thay đổi dễ dàng hơn, nhưng
nó cũng cho phép nhân viên để thẩm phán cho mình những gì thay đổi cần phải được thực hiện và
gì tiếp cận thông qua. Để khám phá điều này hơn nữa, chúng tôi có thể bây giờ kiểm tra các
thay đổi quá trình tự nó.
■ quá trình thay đổi
thay đổi có thể được xem như là một sự kiện duy nhất, một ngoại lệ đối với các hoạt động bình thường của một
tổ chức và do đó, một cái gì đó phải được xử lý trên cơ sở phát hành bởi vấn đề vì nó
phát sinh. Mặt khác, một số tổ chức xem thay đổi không phải là một ngoại lệ nhưng như một
chuẩn, một quá trình liên tục tạo thành một phần của tổ chức hàng ngày hoạt động.
như các nghiên cứu trường hợp trong phần 3, minh họa, mà thay đổi được coi là một ngoại lệ, chẳng hạn như
trong GK, tổ chức có xu hướng gặp khó khăn trong việc lựa chọn thích hợp nhất
tiếp cận và có cũng thường phải không có cấu trúc, hoặc thậm chí không chính thức, thủ tục cho
thu giữ những bài học từ một trong những thay đổi dự án và làm cho chúng sẵn sàng cho tương lai
dự án. Mỗi thay đổi được coi là một sự kiện duy nhất, và dường như liên quan đến một phần tử của
tái phát minh bánh xe như tổ chức cuộc đấu tranh để xác định cách tốt nhất để đối phó với
nó. Tuy nhiên, trong tổ chức mà thay đổi được coi là một quá trình liên tục, chẳng hạn như
468
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
Oticon, họ dường như có thể không chỉ để điều trị mỗi dự án như là một opportu học tập-
nity, nhưng để nắm bắt học tập này và vượt qua nó trên. Điều này cho phép họ chọn nhất
thích hợp các phương pháp tiếp cận cho từng tình huống. Trong các tổ chức như vậy, không chỉ là thay đổi
thấy như một sự kiện hàng ngày, nhưng việc quản lý của nó cũng được coi là một khả năng cốt lõi
mà cần phải được phát triển và trong đó tất cả nhân viên cần để trở thành có thẩm quyền.
quá trình thay đổi chính nó
đang được dịch, vui lòng đợi..
Microsoft’s direct connection to the customer
Sometimes it seems that even when Microsoft loses,
it wins. … take MSN, the company’s internet portal.
This unit of Microsoft has lost money ever since it
was set up … But to Microsoft that does not really
matter. The real point of MSN is not to make money
at all. Instead, the division serves a peculiar mixture
of purposes including research and development,
testing the company’s software, advertising its serv-
ices and even product distribution. What is more,
these capabilities set Microsoft apart from its rivals.
In the next phase of Microsoft’s plans, its .Net
vision, in which software becomes a service delivered
over the internet – a vision on which Bill Gates admits
he has ‘bet the company’ – the site will become even
more vital. MSN is quietly emerging as the centre-
piece of the whole .Net strategy. This is a far cry from
the original MSN, named for the Microsoft Network.
The website was initially set up as a media play in
FT
1995, the early days of the dotcom boom. It pro-
duced content including news and sport, horoscopes,
and e-commerce offers. For a while it looked as if
Microsoft had serious ambitions in media …
That phase did not last long. The career of Geoff
Sutton, now Managing Director of MSN in the UK,
illustrates the change of heart. Mr Sutton was origi-
nally brought into the company in 1997 to run a
team of journalists writing news for the portal. In
1998, the news team was scrapped and Mr Sutton
found himself working in a software company.
’It quickly became apparent that Microsoft should-
n’t try to be a content player,’ he says. Judy Gibbons,
vice-president of MSN for EMEA, agrees: ‘Microsoft is
a software company, that’s what we do, and we
shouldn’t stray away from our core competences.’
With its foray into content, however, Microsoft had
managed to gather up something very useful: an
▲
466
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.7 continued
audience. Through MSN, Microsoft found it had a
direct line with consumers that it had never experi-
enced before. People visited the site regularly, … in
the process being exposed to Microsoft branding
and services.
Today, MSN is one of the world’s top three inter-
net destinations, along with yahoo and AOL,
receiving some 270m visitors a month, while its
Hotmail has 110m users.
Once this kind of connection with customers was
in place, all kinds of things became possible.
Microsoft could start marketing services to its cus-
tomers direct. It could even start giving them
software direct, over the internet.
This interactive and instant relationship with
customers even gave Microsoft a testing ground for
new software products, as people could be asked
to download beta software, software still in the
process of development, from the site for comments
and suggestions.
The .Net strategy neatly takes advantage of all
these aspects of Microsoft’s portal. … Users will plug
into a web of services running across a wide variety
of devices, including PCs, handheld computers,
phones, television sets, and even games consoles.
’MSN will provide the entry point for consumers
to .Net services, as you will be able to go up to the
site and sign on and get access to all the pieces you
want,’ says Ms Gibbons.
Microsoft estimates that the market for such serv-
ices could run into trillions of dollars by 2010, in
what it terms the ‘digital decade’.
No other internet portal can yet offer anything
similar. And no other software company boasts its
own internet portal through which to dispense rival
versions of these web services. The huge MSN user
base forms a ready-made audience to which
Microsoft can market its services with ease. The fact
that all the visitors attracted to the portal by this range
of services can be ‘monetised’ by charging advertisers
to market them is just the icing on the cake. If MSN
can reach break-even from these advertising dollars,
so much the better, if not, it scarcely matters.
Source: Fiona Harvey, Financial Times, 31 December 2001, p. 7.
Therefore, in pursuit of its vision, an organisation can have a central strategy and a
number of sub-strategies and, influenced by the vision and circumstances, a general
awareness of the need to act or respond in a particular way to opportunities and
threats, or successes and failures. From this perspective, one way of viewing strategy
is to see it as a series of links in a chain which stretch from the present to the indeter-
minate future where the vision lies. Each link in the chain represents particular
strategies or groups of decisions that organisations pursue to move themselves for-
ward, in the light of both their eventual target and the prevailing circumstances of the
time. The links (strategies) are continually having to be forged and reforged (to use
Mintzberg’s, 1987, term, ‘crafted’) over time as events develop and circumstances
change. For Microsoft, MSN was a link forged for one purpose which became
reforged for another purpose but with the same end in sight: to bolster Microsoft’s
dominance of the software market. So an organisation’s strategy is likely to comprise
both pre-defined and emergent elements – the exact balance being determined by the
circumstances of the particular organisation in question rather than any intrinsic
merit of either the planning or emergent approaches to strategy.
One final point: it follows from this that organisations do not need to be able to
see all the links in the strategic chain: merely those that will guide them over the next
few years. Nor do they need to dictate centrally or identify in detail what should be
done and when. Instead, they need to establish both a climate of understanding and a
general willingness to pursue certain courses of action, as the opportunity arises or
The Choice Management–Change Management model
467
circumstances necessitate. It is only when a course of action is pursued, however, that
organisations begin to change and move towards their vision.
Change
Just as an organisation’s trajectory is both an important element of the choice process
and a process in its own right, the same applies to change. The change process will be
discussed below, but in the context of the trajectory process it is necessary to note
that, though visions and strategies can be crucial in shaping the life of organisations,
it is only when some facet of the organisation is changed or changes that visions and
strategies advance from being mere possibilities to become reality. This is also a two-
way street. On the one hand, visions and strategies shape and direct change. They
indicate what needs to change and where. They also create the conditions and climate
within which change takes place. On the other hand, because visions and strategies
only become reality through the actions of the organisation, it is these changes, these
actions which shape visions and strategies.
In summary, we can see that the trajectory process, whilst playing a key role in
shaping choice, is also itself a complex process comprising vision, strategy and
change. Though it is difficult to conceive of any organisation that does not possess
some elements of all three, the degree to which they are held in common or are con-
sistent with each other or are part of a conscious effort clearly varies. Partly this
relates to the circumstances of the organisation. Under conditions of stability and pre-
dictability, even without prompting from senior managers, it is much easier for people
to develop a common view of how an organisation should operate, what its future
should be and what changes need to be made. In rapidly-changing circumstances,
however, where certainties and fixed points of reference are few and far between, a
common understanding is unlikely to arise automatically. Where a common under-
standing does exist, in such situations, it is likely to be outmoded and inappropriate.
This is why senior managers more and more are trying consciously to use visions to
create a common cause. They want to reduce uncertainty, make sense of what is hap-
pening, and create a broad understanding of what needs doing, and how. For many
organisations, the merit of this approach is not only that it makes change easier, but
that it also allows staff to judge for themselves what changes need to be made and
what approach to adopt. In order to explore this further, we can now examine the
change process itself.
■ The change process
Change can be viewed as a one-off event, an exception to the normal running of an
organisation and, therefore, something to be dealt on an issue-by-issue basis as it
arises. On the other hand, some organisations see change not as an exception but as a
norm, a continuous process that forms part of the organisation’s day-to-day activities.
As the case studies in Part 3 illustrated, where change is seen as the exception, such as
in GK, organisations tend to have difficulty in choosing the most appropriate
approach and there also tends to be no structured, or even informal, procedure for
capturing the lessons from one change project and making them available for future
projects. Each change is seen as a unique event, and seems to involve an element of
reinventing the wheel as the organisation struggles to determine how best to deal with
it. However, in organisations where change is seen as a continuous process, such as
468
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Oticon, they appear to be able not only to treat each project as a learning opportu-
nity, but to capture this learning and pass it on. This allows them to select the most
appropriate approach for each situation. In such organisations, not only is change
seen as an everyday event, but the management of it is also seen as a core capability
that needs to be developed and in which all staff need to become competent.
The change process itself
Sometimes it seems that even when Microsoft loses,
it wins. … take MSN, the company’s internet portal.
This unit of Microsoft has lost money ever since it
was set up … But to Microsoft that does not really
matter. The real point of MSN is not to make money
at all. Instead, the division serves a peculiar mixture
of purposes including research and development,
testing the company’s software, advertising its serv-
ices and even product distribution. What is more,
these capabilities set Microsoft apart from its rivals.
In the next phase of Microsoft’s plans, its .Net
vision, in which software becomes a service delivered
over the internet – a vision on which Bill Gates admits
he has ‘bet the company’ – the site will become even
more vital. MSN is quietly emerging as the centre-
piece of the whole .Net strategy. This is a far cry from
the original MSN, named for the Microsoft Network.
The website was initially set up as a media play in
FT
1995, the early days of the dotcom boom. It pro-
duced content including news and sport, horoscopes,
and e-commerce offers. For a while it looked as if
Microsoft had serious ambitions in media …
That phase did not last long. The career of Geoff
Sutton, now Managing Director of MSN in the UK,
illustrates the change of heart. Mr Sutton was origi-
nally brought into the company in 1997 to run a
team of journalists writing news for the portal. In
1998, the news team was scrapped and Mr Sutton
found himself working in a software company.
’It quickly became apparent that Microsoft should-
n’t try to be a content player,’ he says. Judy Gibbons,
vice-president of MSN for EMEA, agrees: ‘Microsoft is
a software company, that’s what we do, and we
shouldn’t stray away from our core competences.’
With its foray into content, however, Microsoft had
managed to gather up something very useful: an
▲
466
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Exhibit 15.7 continued
audience. Through MSN, Microsoft found it had a
direct line with consumers that it had never experi-
enced before. People visited the site regularly, … in
the process being exposed to Microsoft branding
and services.
Today, MSN is one of the world’s top three inter-
net destinations, along with yahoo and AOL,
receiving some 270m visitors a month, while its
Hotmail has 110m users.
Once this kind of connection with customers was
in place, all kinds of things became possible.
Microsoft could start marketing services to its cus-
tomers direct. It could even start giving them
software direct, over the internet.
This interactive and instant relationship with
customers even gave Microsoft a testing ground for
new software products, as people could be asked
to download beta software, software still in the
process of development, from the site for comments
and suggestions.
The .Net strategy neatly takes advantage of all
these aspects of Microsoft’s portal. … Users will plug
into a web of services running across a wide variety
of devices, including PCs, handheld computers,
phones, television sets, and even games consoles.
’MSN will provide the entry point for consumers
to .Net services, as you will be able to go up to the
site and sign on and get access to all the pieces you
want,’ says Ms Gibbons.
Microsoft estimates that the market for such serv-
ices could run into trillions of dollars by 2010, in
what it terms the ‘digital decade’.
No other internet portal can yet offer anything
similar. And no other software company boasts its
own internet portal through which to dispense rival
versions of these web services. The huge MSN user
base forms a ready-made audience to which
Microsoft can market its services with ease. The fact
that all the visitors attracted to the portal by this range
of services can be ‘monetised’ by charging advertisers
to market them is just the icing on the cake. If MSN
can reach break-even from these advertising dollars,
so much the better, if not, it scarcely matters.
Source: Fiona Harvey, Financial Times, 31 December 2001, p. 7.
Therefore, in pursuit of its vision, an organisation can have a central strategy and a
number of sub-strategies and, influenced by the vision and circumstances, a general
awareness of the need to act or respond in a particular way to opportunities and
threats, or successes and failures. From this perspective, one way of viewing strategy
is to see it as a series of links in a chain which stretch from the present to the indeter-
minate future where the vision lies. Each link in the chain represents particular
strategies or groups of decisions that organisations pursue to move themselves for-
ward, in the light of both their eventual target and the prevailing circumstances of the
time. The links (strategies) are continually having to be forged and reforged (to use
Mintzberg’s, 1987, term, ‘crafted’) over time as events develop and circumstances
change. For Microsoft, MSN was a link forged for one purpose which became
reforged for another purpose but with the same end in sight: to bolster Microsoft’s
dominance of the software market. So an organisation’s strategy is likely to comprise
both pre-defined and emergent elements – the exact balance being determined by the
circumstances of the particular organisation in question rather than any intrinsic
merit of either the planning or emergent approaches to strategy.
One final point: it follows from this that organisations do not need to be able to
see all the links in the strategic chain: merely those that will guide them over the next
few years. Nor do they need to dictate centrally or identify in detail what should be
done and when. Instead, they need to establish both a climate of understanding and a
general willingness to pursue certain courses of action, as the opportunity arises or
The Choice Management–Change Management model
467
circumstances necessitate. It is only when a course of action is pursued, however, that
organisations begin to change and move towards their vision.
Change
Just as an organisation’s trajectory is both an important element of the choice process
and a process in its own right, the same applies to change. The change process will be
discussed below, but in the context of the trajectory process it is necessary to note
that, though visions and strategies can be crucial in shaping the life of organisations,
it is only when some facet of the organisation is changed or changes that visions and
strategies advance from being mere possibilities to become reality. This is also a two-
way street. On the one hand, visions and strategies shape and direct change. They
indicate what needs to change and where. They also create the conditions and climate
within which change takes place. On the other hand, because visions and strategies
only become reality through the actions of the organisation, it is these changes, these
actions which shape visions and strategies.
In summary, we can see that the trajectory process, whilst playing a key role in
shaping choice, is also itself a complex process comprising vision, strategy and
change. Though it is difficult to conceive of any organisation that does not possess
some elements of all three, the degree to which they are held in common or are con-
sistent with each other or are part of a conscious effort clearly varies. Partly this
relates to the circumstances of the organisation. Under conditions of stability and pre-
dictability, even without prompting from senior managers, it is much easier for people
to develop a common view of how an organisation should operate, what its future
should be and what changes need to be made. In rapidly-changing circumstances,
however, where certainties and fixed points of reference are few and far between, a
common understanding is unlikely to arise automatically. Where a common under-
standing does exist, in such situations, it is likely to be outmoded and inappropriate.
This is why senior managers more and more are trying consciously to use visions to
create a common cause. They want to reduce uncertainty, make sense of what is hap-
pening, and create a broad understanding of what needs doing, and how. For many
organisations, the merit of this approach is not only that it makes change easier, but
that it also allows staff to judge for themselves what changes need to be made and
what approach to adopt. In order to explore this further, we can now examine the
change process itself.
■ The change process
Change can be viewed as a one-off event, an exception to the normal running of an
organisation and, therefore, something to be dealt on an issue-by-issue basis as it
arises. On the other hand, some organisations see change not as an exception but as a
norm, a continuous process that forms part of the organisation’s day-to-day activities.
As the case studies in Part 3 illustrated, where change is seen as the exception, such as
in GK, organisations tend to have difficulty in choosing the most appropriate
approach and there also tends to be no structured, or even informal, procedure for
capturing the lessons from one change project and making them available for future
projects. Each change is seen as a unique event, and seems to involve an element of
reinventing the wheel as the organisation struggles to determine how best to deal with
it. However, in organisations where change is seen as a continuous process, such as
468
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
Oticon, they appear to be able not only to treat each project as a learning opportu-
nity, but to capture this learning and pass it on. This allows them to select the most
appropriate approach for each situation. In such organisations, not only is change
seen as an everyday event, but the management of it is also seen as a core capability
that needs to be developed and in which all staff need to become competent.
The change process itself
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- “I want to be lovey-dovey with you”, Yix
- please answer my quote within 2 weeks, b
- 3.Elute GFP from column with no salt buf
- luxury market
- Suho jerked his head up to meet Yixing’s
- Self-service dashboards buried in an Int
- Elute GFP from column with no salt buffe
- Suho jerk his head up to meet Yixing’s f
- A sensible approach would require those
- fervent
- 2. Importers should be advised that Impo
- “I want to take cute selcas with you”, Y
- Titles
- Add bacterial lysate to column matrix in
- Single
- bên nào muốn chấm dứt hợp đồng thì phải
- Căn cứ xây dựng chiến lược :- Chỉ ra nhữ
- All Banking charges and any customs duti
- tôi tên là diễm
- Wash less hydrophobic proteins from colu
- mass market
- please answer my quote within 2 weeks, b
- I used to think how cool to stay at home
- The screens areusually digital with an i
